伴随着经济全球化、信息一体化不断发展的趋势及企业内部条件的变化，支撑企业发展的管理重点也在与时俱进、不断调整和变革，从以生产管理为中心，以营销管理为中心，以质量和技术为中心进入了以战略管理为中心的新阶段。有专家讲：21世纪是一个战略管理、战略致胜的时代。最近在市面上有两本很流行的书，一本是《细节决定成败》，另一本是《战略决定成败》，这两本书各自讲的虽有一定的道理，但又都不够全面和完整。战略和细节（执行力）不是对立的，更不能绝对化，而应是相辅相成和互为支撑的。一个企业没有战略就等于没有方向，企业一旦在战略上发生问题将是致命的；同样企业仅有战略而无有执行力，做不好每个阶段、每个环节具体细节的事，那也是不行的。提高战略管理力的核心就是：将企业战略管理作为一个闭环流程，将战略与细节（执行力）融合一体，有机结合，着眼于提高战略管理各个环节管理力的“力值”，实现战略管理效能的最大化和最佳值。
（一）基本状况
我国煤炭企业按其产权归属管理情况分类，1998年前大致划分成为三个层次。第一层次为国有重点统配矿；第二层次为国有地方煤矿；第三层次为乡镇或个体煤矿。煤矿下放地方后，现在基本上分为中央直属煤炭企业，省属煤炭企业、地方（市、县）所属煤炭企业，中外合资合作煤炭企业，乡镇所属煤炭企业和私营煤炭企业。这里所列提高战略管理力研究的对象，主要是指中央直属、省属和地方所属的国有（独资、控股）煤炭大集团。
应当讲，1998年煤炭企业下放地方之前基本上没有战略，煤炭企业发展和生产计划都是上级说了算，企业只要执行上级下达的计划就可以了。随着煤炭企业下放、煤价逐步放开和改革、改制、建立现代企业制度，煤炭企业依附市场的程度越来越高，企业的独立法人经济实体和市场竞争主体的地位逐步确立起来了。在这种情况之下，煤炭企业立足市场自主发展的意识不断增强，从而萌发了研究企业自我发展战略的思想。1999年兖矿集团率先成立了企业战略研究院，1999年下半年开始，战略研究院与国务院发展研究中心和中国煤炭工业发展研究中心合作，投资100万元，立项研究兖矿集团的发展战略，历时一年多时间完成了这个课题。兖矿集团这个发展战略在全国煤炭企业中是首例。尔后，潞安、大同、神华、宁煤等大型煤炭企业都相继展开了发展战略课题的研究。据初步统计，目前，全国煤炭大集团80%以上开展了本企业发展战略的研究和设计工作，这是我国煤炭企业的一个巨大变化和进步，是值得赞扬和肯定的。
（二）误区简析
煤炭企业由过去完全听命于上级，转为重视自身战略是一件好事，是一大进步。但是我们也不能忽视当前在研究战略、管理战略、实施战略中存在的不良倾向，概括起来有六大方面的误区。
其一，跟进雷同化。目前有一种很普遍的现象，如果把每个企业的名字抹去，则大多企业的战略几乎不用修改就可以彼此互换使用，其战略思想、方向、内容等也如出一辙，大同小异。千人一面的战略自然是不会有什么生命力的。为什么会这样？因为许多煤炭企业对于自身的优势和劣势，对市场的现状、潜量、未来走势，对国家政策，对竞争对手的情况等分析不透，对自己如何发展、怎样发展，主导方向、基本思路、目标与对策措施等方面是模糊的。在这种既不知己，又不知彼的情况下，企业还雄心勃勃地要进行大手笔的战略规划，那就只能东拼西凑，看到哪家煤炭企业的战略比较好，便一味跟进，采用“乾坤大挪移”的手法，稍微改头换面就为我所用了。那样做的结果是方向会迷失，效果也不会好。撞车、翻车等等情况会不时发生，损失将是惨重的。
其二，门面政治化。所谓门面政治化，就是由于现在多数国有煤炭大集团的领导人是由政府任命的。所以，取悦于政府，得到政府的赞许、信任和支持，是企业领导者获得留任甚至高升的一个基本动因。而要做到这一点，请人制定一个看似宏伟而令人鼓舞的企业发展战略蓝图是必须的。因此，有的企业在制定战略时，首先考虑的不是企业怎么样，而是政府满意不满意，高兴不高兴。为此，不惜花大钱请名人，请高层院校或机构来做战略，举办请政府领导人参加的规格相当高的论证会和汇报会，以大造声势，博得上级的好感。这样，企业发展战略完全成了一种门面性的东西，成了政治运作的筹码，实际效果也就无须探究了。
其三，短期实用化。由于战略的作用可以理解为前人栽树后人乘凉的过程，对于追求短、平、快目标的人来讲，战略是在为他人作嫁衣，自己难以风光。因此，走一天，算一天，今朝有酒今朝醉，下任无酒喝凉水。所以许多企业都盯着眼前利益，不能或不愿意在企业战略方向、目标和实施过程上用力。一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如利润、销售增长率等。由于绝大多数财务指标是年度短期目标，而战略实施结果可能在数年后方能显现，因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而弱化了战略目标。企业为了追求这些短期财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。另一方面，企业在进行战略评价时，过分重视生产经营上显现性的数量指标，容易忽视人才流失、技术研发和资源储备等持续发展力指标，故难以实现“基业长青”。
其四，空洞泡沫化。有的企业战略规划不是脚踏实地，而是一味贪大求洋，好大喜功。一方面表现是空洞无物，在洋洋洒洒的战略文本中除了解释一些政治、政府的要求和相关理论术语以外，真正对企业具有发展指导意义和实际价值的东西可以说并不太多。实际上，战略及其对于企业管理作用的大小不是以文字量的堆积来衡量的，重要的在于鲜活的灵魂、系统的思想、深谋远虑的韬略，这才是战略的根本。《孙子兵法》不过几千字，《论持久战》也不过万字，但这些辉煌的巨著并不因其体积小而损毁其价值。另一方面表现是大轰大嗡，大鸣大放，确定的战略目标远远超出企业能力和市场实际情况，企业为了实现这个虚无飘渺的目标而超负荷运转，最后往往因后继无力而衰亡。可以说，某些企业粗制滥造战略规划，使战略也蒙上了恶名，以至于有句顺口溜说：“规划规划，满篇鬼话；规划规划，墙上挂挂。”因此，有人发出了这样的感慨：“如果中国企业抛弃了假、大、空，使自己真正地成为自己，把事当事干，那么中国企业的成长将会从量的积变跃上质的裂变”。
其五，执行软骨化。有的企业能提出很有见解的战略思路，但光说不练，议而不决，流于“口号管理”，没有将战略变为规划，规划转为计划，将计划分解落实到具体单位、部门和人员，执行乏力。有的企业战略流程紊乱，战略制订和实施过程缺乏有效组织、管理、考核监督和奖惩制度不健全，缺乏系统操作程序，常常朝令夕改，令人无所适从。还有的企业实施战略的机构职能不明确，有关人员不称职，工作扯皮推诿，管理虎头蛇尾，不能一以贯之，工作效率低下。这样的企业就像一个运动员筋骨受伤或患病，即使有再好的目标和技术也无法驰骋赛场了。企业软骨病，就是缺乏良好的战略执行能力，使原本正确的战略因混乱、拖延而不能有效贯彻实行，从而丧失发展机遇。
其六，摇摆多变化。有的企业缺乏系统决策能力，忽冷忽热，爱走极端。一方面，不能冷静客观地分析现实情况和周边环境，在没有坚实基础和仔细调研的情况下，被情绪化的、随意化的思想所左右，头脑发热，盲目拍板，作出战略性抉择，导致一败涂地；另一方面，面临发展机遇，却不能及时做出果断的战略决策，而是犹豫不决，思前想后，导致机会白白丧失，或者在决策时对有关战略方案选择不当，导致决策错误，多走了弯路，付出了不应有的代价。
所列举以上六种战略管理误区，应当引起关注和预防，但也没有什么可怕的，因为煤炭企业涉足战略管理的时间还比较短，加之市场体系不完善，企业改制不到位等因素，有些误区是前进中不可避免的，通过努力是可以得到克服的。
