（一）全面预算管理的基本内涵
财政部2002年“关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知”指出，预算管理是指利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算由财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算共同构成。
由此可以看出：全面预算管理是一种全新的现代企业管理模式，一方面包含公司与部门的年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理、薪酬计划的基础和依据。这就使企业的战略、预算和薪酬三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。
（二）全面预算管理的特点
与传统的计划安排相比，全面预算有其不同的特点。
一是全面预算不是生产技术财务计划。在计划经济下，企业以安全生产为关注焦点，编制生产技术财务计划。由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量由宏观主体确定，企业的成本与利润是确定的，因而不注重成本效益。生产与技术的计划，在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的部分，并不能成为企业预算的全部。
二是全面预算不是目标利润——目标成本管理。在转轨时期，我国企业作为市场经济中自负盈亏的经济主体在不断转换经营机制，许多企业开始实行目标利润——目标成本管理，企业对未来经济的预测由计划转变为预算。虽然目标利润——目标成本管理推动了企业经营思想和管理方法的转变，但仍是一种比较粗放的预算方法，在具体实行过程中，企业只注重利润指标，而对资金的使用效率、资产质量等方面没有给予足够的重视。
三是全面预算管理是一项科学的控制行为。全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全面、全额、全员”的特征，可以整合企业强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本运作。
（三）全面预算管理的作用
大型煤炭企业可以通过全面预算管理的实际应用，在如下若干方面获得改进效果：
1.战略管理。全面预算管理一方面使企业的高层管理者考虑企业整体运行环节之间的相互关系，明确了各部门的责任，调动其积极性，促成企业整体长期目标的最终实现。另一方面，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现集团公司的战略目标。
2.绩效考核。全面预算管理是对企业多方面计划的数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。
3.资源分配。全面预算管理中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
4.风险控制。全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
5.收入提升与成本节约。通过对全面预算体系中的企业收入、成本、费用等因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策，可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
（四）全面预算管理的构成
1.业务预算，即：反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。
2.资本预算，即：在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算等。
3.筹资预算，即：在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。
4.财务预算，即：对预算期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。
