团队建设就像揉面团。
--俞敏洪
事实上，在当今复杂的市场竞争中，新技术的不断推陈出新，导致公司之间的竞争更加激烈，从而使企业所面临的情况和环境越来越复杂。面对这样的情况，企业就更需要每个员工之间的通力合作，从而更好地发挥团队的作用。因此，高绩效的团队必须要求所有组织成员之间在工作过程中进一步相互依赖、相互关联、共同合作。当然，高绩效的团队仅靠合作仍然是不够，卓越团队必须是建立在所有成员具有共同的理念和奋斗目标之上，有统一的行动纲领和行为准则，才能解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。
俞敏洪提醒那些即将创业，或者正在创业的人："作为一名创业者，要想成功创业，只发挥以一当十的干劲还不够，还必须提高自己的团队合作能力，使整个团队发挥以十当一的功效。因此，团队协作模式对个人的素质有较高的要求，成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。"俞敏洪对团队管理自有体会，在中央电视台《赢在中国》栏目点评时重点强调团队的建设："关于团队的批评说，开始的时候，团队就像面粉，一拍就会散，但是随着时间的延长，往里面加水，揉啊揉啊，慢慢地就会成为面团，就很难散了，甚至越揉越粘，到最后这个团队就分不开了。"
俞敏洪从来不讳言自己出奇制胜的法宝：让利。"让利于学生，让利于教师，让利于管理者，让利于社会。"这个连傻子都觉得有些傻的招儿，在他的成功中发挥了关键的作用。
新东方创业之初，要在激烈的竞争中站稳脚跟，当时出国考试培训市场已经有了30多家单位，俞敏洪只做了三件"小事"，很快从重围中杀出一条血路。第一，当时市面的收费在300～380元，俞敏洪将价格降到160元；但是考虑到价优未必质优，俞敏洪为了吸引学生，开设了免费培训课，20次授课之后，感觉效果不错的学生再交160元继续学习。这当然付出了沉重的代价，但是也赢得了良好的声誉。第二，当时许多培训班在学费之外，开班后往往又以最新资料等名目另外收费，在新东方所有资料对学员一律免费赠送。绝不让学生有上当受骗的感觉，是新东方恪守的信条。第三，经常给学生以惊喜，比如发给大家各种资料，赠送新东方的笔记本，这些"小礼物"培养了学生与新东方之间的感情，这也是新东方虽然没有刻意宣传但却具有良好口碑的原因之一。
这些宝贵的经验在今天的新东方仍然得以贯彻，目前，虽然新东方在出国考试培训市场上占据垄断地位，完全有能力操纵价格获取更大的利润，但仍然以实惠的价格服务于学员。1995年底，新东方发展进入第二个重要关头：学校的迅速膨胀使俞敏洪个人驾驭能力已经感到很吃力，为了使事业健康发展，他开始寻找合作伙伴。当时，在国内的熟人里并没有发现志同道合者。在美国，他找到了昔日的同窗，由于彼此了解和信任，这些同学没有任何条件地来到了新东方，开始了新东方"迅速发展"、"矛盾发展"的第二个黄金时期。由于他们的加入，新东方又开辟了出国咨询、口语培训、大学英语培训等业务，从最初单纯的出国英语培训，到目前新东方已经开始提供多品种的教育服务。但是在发展中也产生了矛盾，个人利益如何保证的问题提上日程。于是从1998年开始酝酿，到2000年结束，完成了新东方从一个手工作坊向一个现代化企业转变的过程。对俞敏洪而言，从昔日个人管理唯恐我独尊到今天的董事会管理集体决定，变化是巨大的。
俞敏洪在回顾这段时期说：对管理者的让利实际上是形成了新东方强大团队，可以毫不夸张地说，我们这个团队在全中国是数一数二的。我们也会有矛盾，但我们绝不会有什么"散伙"或"集体辞职"之类的事情发生。这样的团队才能保障我们事业的未来，精明的人应该学会放弃，应该知道放弃的背后会得到什么。
一个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。孔子说的"君子不器"--即君子不能用具体的器物来衡量，可以因势而变、随器成型，团队是拥有一个共同目标，能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体。相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子："一滴水怎样才能不干涸？"弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说："把它放到大海里去。"在这里，我们先来看看下面这个故事。
一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国取经学习；此外，他们还专门花钱请了天主教、基督教的神父传授MBA。神父待了不久留下两个管理软件就走了，一个是软件BPR（企业业务流程重组，英文全称为BusinessProcessReengineering，简称BPR），一个软件是ERP（企业资源计划系统，英文全称为EnterpriseResourcesPlannig，简称EPR）。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，3个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水，寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协定、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、"挨上必死"系统（简称IBS系统）、"马上就死"系统（简称MS系统）等，同时成立香火线管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等。由于各个系统出来的数据总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部门多、当官的多，开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪儿呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表，给系统打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析。。。。。。忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，这三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！他们说："整天瞎分析！什么流程问题、职责问题、接口问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了如此庞大，却又效率低下的团队，一个个不干正经事，还相互推卸责任。"
又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
从上面这个案例中，我们不难理解，高效的团队能够让企业快速发展，相反，则将企业引向死亡。在现代的管理制度中，团队建设常常被人们当做一个典型的、无可替代的管理模式，因为它代表一种工作方式的转变，是工业经济时代的线性分级制向新经济时代的环形结构转变的结果。但是并不是所有的管理都需要团队建设来完成，如果在一项工作中，个人的贡献最具价值，比如走访客户的维修工程师，就无须过于强调团队的作用，相反，在一个一个人贡献的价值相对较弱的工作中，特别需要强调团队的作用，团队表现的价值高于一切。事实上，俞敏洪非常强调团队的作用，他说："团队要想创造并维持高绩效，员工能否扮演好自己的角色是关键也是根本，所以创业者必须树立以大局为重的全局观念，不斤斤计较个人利益和局部利益，将个人的追求融入到团队的总体目标中去，从被动地遵守到自觉地培养，最终实现团队的整体最佳效益。"
新东方以一种不可思议的速度在急剧扩张，而俞敏洪得意的是他将新东方做成了一个有流水生产线的标准企业，任何一个走进新东方的学员最终会变成一个合格的流水线产品。俞敏洪想做的就是将自己的生产线规范化、规模化。
目前，新东方的培训项目包括TOEFL、GRE、GMAT、TSE、美国口语、美国电影口语听说以及职业和大专英语教育等各个方面。同时，学校还为学员提供出国资料的查询、留学咨询、美国签证咨询等相关的服务。学校规模也从最初的一个班13个学员发展到现在仅一个暑期班就达2万人的规模。
据称，新东方的资料室是国内独一无二的出国资料总汇，对学员免费开放，在这里可以查阅北美最新入学情况和奖学金资料，出国过程中的种种疑问和难题也可以在此得到解决。学校定期举办的各种留学讲座，一年一度的英语专题系列讲演会，都在社会和学员中引起强烈反响。可以说，新东方对学员的帮助，已经远远超过英语考试的范畴而渗透到出国留学的各个方面。
俞敏洪自己也从一个老师逐渐转化成一个企业家。1995年底，他以新东方学校校长的身份踏上了美国的土地，在那里，他找到了自己当年的同学，一个一个地游说，希望那些在美国有成功经历的精英能够和自己一起回国办教育。通过5天5夜的劝诱，他说动了王强--贝尔实验室工程师，再加上徐小平、包凡一、杜子华。到1996年10月，俞敏洪成功地组建了新东方的5人校长团体，他自己依然是校长，另外4人是分管各自业务的副校长。5个人各自负责一摊儿，齐头并进，出现了新东方的第一个鼎盛期：目前在美国就读的7万多中国留学生中，竟然有6万多是新东方学校的学员。
毋庸置疑，团队是成功创业的关键因素，俞敏洪提醒那些即将创业或者正在创业的人，在21世纪，个人单打独斗的时代已经远去，团队合作的时代已然到来。在这里，我们再来看看前北京大学光华管理学院院长厉以宁教授在中央电视台《中国经济大讲堂》课堂上，讲过的一个新的和尚挑水的故事，相信读者会得出一个截然不同的结论。
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，这个观念有点旧，我们可以用新的观念来理解。
一个和尚没水吃，三个和尚水多了用不完。有三个庙，第一个庙的和尚们从河边挑水，路很长，到了庙就累了，所以当天够用就凑合了。回来后大家商议，挑水不能累呀，分为三个阶段，一个人挑一段就接力给下一个，这样挑下来就不累了。第二个庙，老和尚立了一个规矩，把三个徒弟叫来：我们引进新的机制，谁水挑得多，吃晚饭就加一些菜，谁挑得少就吃白饭，结果你追我赶，水一会儿就满了。第三个庙，三个和尚想不能老这样挑水呀，山上有竹子，把竹子连在一起，第一个和尚舀水，第二个和尚倒水进漏斗，第三个和尚就坐在边上休息换班，一会儿水缸就装满了。
上面三个案例，都是和尚挑水的故事，为什么三个庙，结果却截然相反呢？究其原因就是团队的力量。因为高效的团队不仅让全体人员能够积极、主动地发挥他们的创造性，而且每个团队成员都积极融入到团队中。俞敏洪谈到，作为创业者，必须做好团队建设，通常团队建设分为四个阶段。
团队发展的四个阶段
第一阶段（Forming）即团队的形成阶段。刚开始时，大家都很客气，互相介绍、认识，在工作中逐步建立彼此间的信任和依赖关系，取得了一致的目标。
第二阶段（Storming）即团队的磨合阶段。大家对事情意见不同，互不服气。不服从领导、不愿受团队的纪律约束的现象时有发生。
第三阶段（Norming）即团队的正常运作阶段。大家对自己在团队中担任的角色和共同解决问题的方法达成共识，整个团队达到自然平衡，差异缩小，队员之间互相体谅各自的困难。
第四阶段（Performing）即团队的高效运作阶段。队员之间互相关心，互相支持，能够有效圆满地解决问题、完成任务。团队内部达到高度统一，最终共同达到目标。
事实上，一个好的团队能促进创业企业更快地成功。俞敏洪认为，作为创业者，必须把每个成员的融入问题处理好，因为一个团队相互认可、相互接纳，并形成行为方式上的互补互动性和协调一致性才能形成高效的团队。特别是那些自制力强、感悟力好的成员，融入得自然和谐、顺乎情理，被群体接受的程度就高，因此就可能会获得更多的发展条件和机遇。作为具有独立个性的成员，必须融入到团队群体中去，才能促进自身发展。对此，俞敏洪提醒那些即将创业，或者正在创业的人，有市场必然存在竞争，有竞争才能促进发展。而在激烈竞争的市场环境中，从过去单一产品的竞争、价格的竞争。。。。。。演变到现在的人才竞争。而人才的竞争，关键是要将企业人才拧成一股合力，打造一支优秀的团队。
《围城》是一本耐读的书，它不以情节取胜，故事貌似平淡，从主人公方鸿渐留学回国开始，经历了在上海、去三闾大学途中、在三闾大学任教、回上海之后这四个阶段，因为对三闾大学的精辟描写，《围城》又被看做学人小说和新"儒林外史"的扛鼎之作。
不可置疑，《围城》是一本影响几亿中国人的好书，但从纯粹的商业角度考量，处于敌后的三闾大学不啻为今天一个创业企业的缩影。创始人即校长高松年拥有良好的创业环境和工作经验，但是高松年却缺乏一个创业者最基本的创业理想和价值观。为了迅速补充业务架构，高松年广招各路人才，从不成功的"海龟"方鸿渐、有志仕途的赵辛楣到所谓的"国学大师"李梅亭以及各式避乱而逃亡内地的本土人才。由于团队中没有强有力的领导者和统一的价值观，三闾大学这支创业队伍始终人心涣散、派系林立。导师制的推出并没能从制度层面解决三闾大学的深层问题，最后也只能不了了之。对此，俞敏洪强调，一个企业的成功，必定是一个团队的成功。
的确，成功仅靠个人的力量是不够的，因为任何人的力量都是有限的，但当我们依靠着一个团队时，我们的力量将会变得异常强大。以上这个团队建设的案例表明，团队的工作内容可以不同，团队成员的知识结构可以不同，团队本身的结构和组成可以不同，但只要抓准了团队的特征去有针对性地管理，各种各样的团队都可能被打造成优秀的团队。领导的作用重要但又不能凸显，关键但又不能过分强调。领导要在领导的同时又让队员感受到是他们自己在领导整个团队。这样，当每一个队员都产生自己对团队的拥有感的时候，他们就再也不必苦苦思索是否要合作的问题，而会忘情地全心贡献自己的力量。不可否认，在一些领域里，也许某些具有非凡天赋和超人能力的人会取得巨大的成就，但是再有才华的人取得的成就都是以前人为基础的，而且在企业里，这样的人也是不可能取得长期成功的。
在风起云涌、变幻莫测的信息时代，所有的经理人明显地感觉到时钟越走越快，太多的信息令人无暇顾及。在这样的现实条件下，光有正确的决策还是不够的，企业还必须具备良好的团队合作精神。因此，俞敏洪谈到，事实上，在竞争日益激烈的今天，团队合作精神这个概念变得越来越重要，尽管每个人的能力不同，但是在一个良好的团队下，每个人的力量就能聚在一起，并以此改善企业的经营业绩。所以，作为企业的一员，我们应自觉地找到自己在团队中的位置，自觉地服从团队运作的需要，依靠团队资源去发挥个人才能，与其他团队成员一起努力去创造奇迹，让自己变得更加强大。俞敏洪断言，现代社会已不再是孤独剑客的时代，而是一个高度专业化和复杂化的社会。可以断言，不懂合作的人，是无法走进成功的殿堂的，新世纪的成功之路绝不会比我们以往的路好走。因此，一个企业，就是一个团队，它需要团队的力量。
毋庸置疑，团队是重要的，俞敏洪多次谈到，一个精英必须是在一个团队中才能展现他的光华，有许多人都像红玫瑰一样自命清高，总认为别人对自己一点作用都没有。其实，每个人都有需要他人的地方。一个团队的成员不应该只注意个人名下的辉煌业绩，而是要看到在其背后的团队支持。
