倾不倾听反映的是领导者对员工的态度，如何倾听牵涉的是领导者激励员工潜力的问题。
企业管理中双方所处的地位高低是不等的。地位造就人的心理，从事管理的人不可避免会产生“居高临下”的感觉，而员工的心底里则常会生出一丝“怯生生”的念头，“地势使之然，由来非一朝。”
员工都有倾诉的愿望，但位差的存在使得具有不同“身份”人的表现形式各异，有的主动，有的消极，这就要求领导者只有善于“倾听”才能挖掘到员工的潜能。
全球著名的宝洁公司营销部曾经也存在这样的问题，虽然公司领导人对顾客的需求了如指掌，但对自己员工的情况却知之甚少。为重新找回宝洁公司在市场上的位置，公司领导们必须深入了解公司内部顾客——全体员工所面临的挑战。
为此，宝洁展开了一场有史以来最为彻底的内部研究计划。领导们向员工询问其心目中的公司形像，以及在员工们看来公司品牌正渐渐失去魅力的原因。在这次调研中，他们沿用了长期以来宝洁公司在进行外部顾客调研时采用的方法——定性调查与定量调查相结合。从倾听员工的“心声”里发现：在宝洁，市场营销这个职业的地位正江河日下；公司内部缺乏充分的培训；宝洁公司的营销人员普遍认为，公司是根据员工所推行的新措施的数目而非最终结果来进行奖励，这使得人们一窝蜂地推行新措施而对其结果却没有足够的重视；一些有助于理清思路的传统工作程序被抛弃；营销部与市场缺乏紧密接触；公司文化充满了怀疑、冲突和不信任的消极情绪……
为了解决这些在调查中发现的问题，宝洁制订了以下计划。
为使营销规划更有章法，宝洁需要一种简单的、通用的语言来组织讨论——这可以被称为宝洁的“品牌构建框架”。它规定所有的营销活动都应该明确地解决3个问题：谁（who），即明确地定义谁是营销活动的目标对像；什么（what），即公司所期望拥有的品牌资产和品牌定位；以及如何（how），即执行机制。
为了给宝洁的营销人员提供他们所要求的正规培训，宝洁开始实施一项新的方案——为新员工和刚升职的员工提供为期一周的“学院式教育”。
公司还开始建立专家中心，专家中心是指一种正规的全球营销职员网络，每个网络都具有各自的能力强项。
为了更好地将员工的表现同实际结果联系起来，宝洁公司现在将营销人员呆在一个职位上的时间延长到3～4年或更长；对营销人员提出的计划，公司也不仅仅只看它们的季度效果而是把考核期放长到两年。
宝洁公司采取措施，帮助营销人员确立长期的职业发展道路，也为那些长期以来把市场营销当做一项事业来追求的人恢复了声望。
聆听员工心声不仅意味着随便听听他们在说什么，它还意味着要改变以往的做法。要得到公司所有员工的心并非易事，那是高层管理人员必须想方设法努力争取的事。要想激活你的下属，首先赢得员工的心。
