在战争中，纪律严明的部队更有可能战胜纪律涣散的敌人，如历史上的“岳家军”、“戚家军”拥有非凡的战斗力。企业虽然与军队不同，但是要在市场竞争中存活下来，必须审视一下自己的组织，确定组织是否具有严明的纪律。因为严明的组织纪律，也是提升企业组织战斗力的重要保证。自觉地遵守纪律是优秀团队的重要特点。要想创建卓越班组，希望班组获得长远的发展，严格遵守企业的规章制度是必须要做到的。
班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，甚至是某些制度的制定者。作为班组长，在执行企业的规章制度上应该要率先垂范，并经常组织班组成员学习各种规章，使之深入人心，付之于行动。此外，班组长要督促检查各种制度的执行情况，发现问题及时处理。
任何一个组织要形成卓越的战斗力，规章制度是必不可少的。团队力量需要组织和协调，员工行为需要激励和约束，这些都离不开一套科学公正、切实可行的规章制度，卓越的班组长有能力跨越这道坎，建立并随时审视企业的规章制度。归根结底，企业管理的基础应当建立在法治而非人治的基础上，后者有太多的随意性和不确定性。而企业法制靠的就是规章，因而在很多企业中奉行一句话：“规章制度大于总裁”。
当然，严格执行企业的规章制度对班组中每一个员工都有重要的约束作用，但这并不是对员工自由的限制和剥夺。纪律不是枷锁，严谨的态度和优良的作风来源于对纪律的严格遵守。正是这样鲜明的纪律文化才能使得班组脱胎换骨，展现出生机勃勃的发展势头。
平措是西藏自治区电力公司羊湖发电厂机修班班长。自1995年羊湖电厂开始发电以来，平措一直从事机修工作。由于责任心强、技术过硬，他被推举为机修班副班长、班长，作为基层管理者，平措十分清楚规章制度对安全生产的重要性。
针对班组日常工作和极易出现的问题，平措与班组成员们共同制定并完善了机修班各项管理制度和考核办法，规范了工作行为。在平时工作过程中，平措严格按规章制度办事，一旦有员工违反了企业的管理制度，他绝不徇情。但是在生活上，他却并不是如此严厉的人。
强调规章制度的重要性，主要目的是为了确保安全生产。因此，平措还组织开展安全生产教育和业务培训工作，定期举行技术问答、安规测验、反事故演习等活动。平措时常告诫班组所有成员，要时刻绷紧“安全生产”的弦，必须严格执行企业生产的相关规章制度。
在平措的带领下，机修班年年都能高质量、高水平地完成设备机修任务，为确保机组的安全稳定运行作出了贡献。
有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。
班组长在具体的管理过程中，执行规章制度应遵循以下两个原则：
1.先严后宽。千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，要给予奖励；违反规章制度的，要给予惩罚，经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好习惯，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。
2.对事不对人。企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手。这要求班组长在工作过程中要严格执行企业的规章制度，对事不对人，只要违反规章制度，就要遭受处罚。只有这样，才会在班组内部树立严格执行企业规章制度的风气。
分配要合理，派工作要把握技巧
在很多企业，班组长一般拥有这项权力：任务分配权。班组长根据工作量的大小与难易程度，以及本班员工的自身能力，合理地分配工作，做到人尽其才。但是总有些班组长，或者对本来应该由员工来完成的工作亲力亲为，或者不给他人任何工作机会。由于不把工作任务分配给自己手下的员工，这样的班组长给人留下的印象不是他们不信任别人，就是他们想要成为“个别分子”。
对于任何班组长来说，在给班组员工分配了工作任务之后，还不等别人完成就又亲自动手，这是一个致命的错误。不幸的是，很多班组长并没有学会如何给员工分配工作任务、给员工分配什么样的工作任务，没有学会在员工完成工作任务的过程中表现出必要的耐心。
把工作任务分配给员工去完成，对于大多数人来说并不是一个本能的反应，凡是能够有效开展工作的班组长，他们知道如何确定哪些工作任务应该或者不应该分配给自己手下的员工，也知道采取哪些措施来帮助下属员工成功地完成各自的工作任务。
如果想要成为一名出色的班组长，必须深谙把工作任务分配给下属员工去完成的重要性。要想取得成功，需要对整个部门团队的工作目标有整体的了解和把握，在此基础上确定应该如何实现这些目标。这通常要求班组长把具体的工作任务分配给下属员工去完成，以便给自己留出更多的时间对下属成员进行管理，帮助他们提高技能，保持员工队伍的工作士气。
班组长在分配工作时理应注意方略，班组长要认真考虑哪些工作任务可以或者应该交给自己手下员工去完成。如果不经过认真的思考就做出决定，整个班组的工作环境将陷入没有秩序的混乱状态。班组长首先要从确定自己的核心职责做起，然后再确定哪些职责可以交给自己的下属员工去承担，哪些工作任务可以交给他们去完成。
日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。
这个故事告诉我们：每个人都有自己的长处和短处，班组长应该学会量才使用，以便扬长避短。古人云“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为班组长应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。
班组长在给下属员工分配工作任务之前，一定要先了解整个班组目前的工作状况。如果一名工作能力很强的下属员工已经很忙，为了完成手头的工作任务需要加班加点，那么就不适合再给他分配新的工作任务。如果决定把某项工作任务交给一名员工去完成，一定要告诉他为什么要交给他这项任务，再同他一起制订工作计划。
在班组长决定把某项工作任务交给某一名下属员工完成之前，一定要确定这名员工有没有成功完成这项任务的能力。不要想当然地认为所有的员工都有能力应对所有的问题——必要的情况下要给他们提供指导和培训。
还有一点也非常重要，那就是班组长要向下属员工彻底说明对他们的工作期望，然后密切监控工作的进展情况。当然，这并不意味着当工作出现问题的时候，班组长就要立即介入，代替下属员工去解决工作中的具体问题。相反，班组长应该预计到工作进行过程中可能会出现的问题，为下属员工成功解决这些问题提供必要的支持。
其实，班组长在每次分配任务时，都应该检查一下自己的个人动机。有些班组长背负着不太好的名声——把那些不好完成的工作任务甚至是“烫手山芋”交给员工去完成。在决定把某项工作任务交给员工去完成之前，班组长应该先问问自己为什么要这样做。如果是因为这项工作任务不好完成，或是很容易得到负面反馈的话，那么最好还是把这项工作留给自己。因为班组长的动机很容易被下属员工所看穿，这样一定会给班组工作带来负面影响。
监控全程化，学会控制驾驭局面
监控就是监督和控制。监督是保证班组长管理行为循着既定的轨道展开的机制，控制是及时发现并纠正越轨行为的措施。监督和控制是班组长管理工作的重要内容，是确保管理渠道通畅，确保管理目标高质量实现的重要机制和措施。
如果班组长对管理工作失去监控，那么就有可能出现一些消极的后果乃至祸患。没有监控就没有管理，作为班组长，务必充分认识失控的危害，充分认识实施有效监控对管理工作成功的必要性。
监督与控制是班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。对于班组长来说，不仅要注重事后监控，更要注重事前监控和事中监控。班组长监控班组工作主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。而事后管理越多，造成非生产性活动就越多，人们越忙碌，但整体效益就越差。所以，现代管理中提倡关口前移，做好预防性工作，可以大大减少失误和降低成本。
要做好监控工作，以下几个要点必须引起我们的注意：
1．制定完整且便于执行和操作的监管制度标准。制定监管制度是既要考虑监管作用发挥的科学原理，又要结合单位的特点及工作特色来进行，以便于操作，具备可执行性。
2．领导对监管结果负责。对问题的解决负责，要求领导对整个监管进行有效组织，对整个监管工作负责，进而对整个工作整个单位负责。
3．监管过程中发现问题要以实事求是的态度去对待。要通过制度来规避打击报复行为，同是要兼顾员工工作积极性和员工的个人基本权利的保障。
4．对监管结果一定要进行及时、正确、有效处理。将处理结果通报相关人员，起到一定的震慑作用。而这个工作就必须要求领导来完成，同事及用户是无法完成的。
5．经常检查监管制度是否适应本单位。作为领导应该注意，监控是否已经被“上有政策，下有对策”、“攻守同盟、利益同盟”所破解。
而做到有效监控，班组长绝对不能忽视信息的重要作用，没有信息就没有管理。对于一个班组长来说，信息闭塞意味着他的管理生命也就此结束了。因此，班组长必须全力疏通信息渠道，使自己有灵通的消息来源。有了灵通的信息源，就可以使班组长及时把握大局，清晰地把握情势，高效地控制全局。一个管理者能否成功实施监控，关键在于能否具有灵通的信息渠道。
在现代工业化大生产条件下，班组长不可能对所有情况了如指掌，无法靠自己监管一切工作。因此，必须组织专职的检查人员，落实监控的职责，实行专业化检查。同时，班组长也应从管理的角度，有针对性、有侧重点、不失时机地进行必要的检查。
而对整个班组的局面，班组长要学会控制和驾驭。作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。在这方面要充分发挥管理者的影响力，也就是力争牵着别人的思想走，对不同的人采取不同的方式。正如古人所说：“与智者言依于博，与博者言依于辩，与辩者言依于要。与贵者言依于势，与富者言依于豪。与贫者言依于利，与贱者言依于谦。与勇者言依于敢，与迂者言依于锐。”针对不同的人采取不同的应对方式，班组长在管理中才能掌握一定的主动权。
班组内如果爆发冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事。如果冲突给班组工作带来严重的危害，班组长必须要想出妥善的办法控制和解决。一般来说，有如下解决方法：
1.批评教育法。对于利益冲突，应以双方各自作自我批评为主，各自做出一些让步，以缓和对立情绪。对于工作关系所造成的冲突，提倡多换位思考。
2．协商解决法。班组长可以找冲突双方用协商的办法解决冲突。由于冲突双方都在气头上，班组长可以先作“冷处理”，然后等待时机协商解决。如果急于解决，可能会使矛盾进一步激化。
3．仲裁解决法。如协商无法解决冲突，就需要第三者或较高层次的管理者出面调解，进行仲裁解决冲突。仲裁者一定要具有权威性，能秉公办事。如果在工作、评价、分配等方面确有不合理之处，就要进行必要的修改，使之合理，这样冲突自然会得到缓解。
4．行政干预法。如果协商不能解决，事情又比较严重的，由班组长作出行政决定，迫使双方停止冲突，并按有关规章制度中的处理办法强制冲突双方执行。
5．目标引导法。在班组中，假如发生一些具体的小事情方面的冲突，可通过较高的目标巧妙地转移，使双方在新的目标上通力合作。
