案例一 福美来：为特定消费者造的车
2002年7月30日，海南马自达新款轿车——福美来投放北京市场仅仅10天，北京海南马自达的几家专卖店便已收下千份订单，网上的订单也已经排到9月份，创造了国产中级轿车销售的新纪录。
福美来的热销与其成功切入市场空当及产品自身品质密不可分。一位业内专家分析，中国的中级轿车市场一直处于产品匮乏、价格昂贵的状态，而此次福美来的推出不仅进一步丰富了这一市场的产品，更重要的是还拉低了中级轿车的价格，从而迎合了很多青睐中级轿车消费者的需求。此外，福美来的热销与其自身产品品质也有着很大的关系。据一些SINA网友评价，他们之所以看中福美来，是因为其中级轿车的市场定位和其身上所配备的很多其他豪华车上才有的配置，比如自动感应式恒温空调、双开启式天窗、电动折叠防雨后视镜，一体化6碟CD、八方向司机座椅调节、司机座防夹手玻璃等，这些均使得福美来具有了更深的内涵和更高贵的品质。
在造车已经不成问题的今天，“造给谁用的车”已成了汽车厂商们最需细细研算的大课题：市场上有成长性的需求在哪里？什么是自己的资源优势？两者的最佳结合点又何在？
海南马自达一直秉承自己的信条，致力于在自己既定的目标细分市场内做到最好、做到最大。
一位专家说：中国汽车消费群体正在不断壮大，汽车消费方兴未艾，中国汽车消费市场的细分化之势已不可逆转。每个汽车厂商都有责任拿出能与消费者的内心需求相一致的产品来赢得消费者。
随着新车型、新品牌的不断涌现，消费者会有越来越多的选择空间。然而，作为欣赏个性，充满创新的城市中产阶层，消费理念已经由感性购买向理性购买过渡。他们已摆脱从众心理，开始关注产品的性价比和二次消费，对品牌的忠诚度提高。更愿意花时间去看自己可能会购买的最符合自己特点的车型。大陆汽车杂志的一位专家分析原因：虽然现在汽车已经逐渐进入百姓家中，但我国汽车消费人群的比例还很不平衡，能购买高级轿车的人群，毕竟还是极少数，大多数普通百姓还是把眼光放在了十万元左右或十万元以下的低端轿车上。而真正能产生规模的消费群体却是出生于20世纪70年代的一大批代表时代，拥有知识与财富的准中产阶级，这一阶层尽管拥有可观的财富，但消费决策无比理性。只有那些具有国际流行之“中级轿车”的标准配置，但却是国产“中级轿车”的理性价位的，才能够成为他们的宠儿。
专家还分析，随着中国汽车市场的日趋开放，老三样（桑塔纳，捷达，富康）相继降价，再加上配置的显著落后，市场急需一种使人从精神到感官为之一振的新面孔出现。再者，广本、别克等中高档轿车，性能配置的确高出前者几个等级，但20到30万的价格却让百姓望而却步，出现了低端轿车与高端轿车之间的严重断层。福美来的投放，可以说完善了现今中国轿车，尤其是中级轿车市场，使消费者有了更多的选择，也对原有的市场格局造成巨大的冲击。
近来，整个轿车市场15到20万元左右的中级轿车频频入市。除了福美来的热销，还有着不久前上市的宝来1.6、神龙爱丽舍等车型的余温，以及中华T1的即将投放，中国轿车市场正掀起自去年年底经济性轿车以后的又一轮高潮。
但中级轿车的全面国产因为受到产品自身特点和企业层面的限制，要想走到消费者的身边，还需要一个较长的过程。中国汽车协会的专家认为在掀起中国市场消费国际化潮流的同时，国产中级轿车的推出，将使中国整个汽车行业更加系统化、层次化，中国车市也将逐渐走向成熟。
案例二 后现代城：细分CBD居住市场
前不久，位于北京百子湾路的后现代城开始启动CBD（中央商务区）房地产中端市场。后现代城这一举动受到了大量购房者的青睐，创下了最高日销售130套的热销成绩。
所谓CBD房地产中端市场是根据之前CBD房地产项目主要针对于高端客户而言的另一种说法。一直以来，CBD的房产项目每平方米单价均在一两万元之间，户型主要以200平方米左右的大户型为主，这样的定位俨然只能满足高端客户的需求，而忽略了大量工作在CBD中的中产阶层的需要。中产阶层的购房方向只能以CBD为圆心，以浪费在路上的时间为代价，向远郊区扩散，在CBD购房简直成为了一个不可实现的梦想。
开发商们在CBD巨大的光环和利润的驱使下，又有谁站出来将这一庞大而繁杂的市场做一个细分呢？工作于CBD的中产阶层最终该归属于哪个项目呢？“后现代城”提出的“细分CBD居住市场”的口号给了市场一个响亮的答案。
面对CBD已经形成购买主力的中产阶层，却无力在CBD购房的现状，CBD房产市场是否到了必须细分的时候，就成了一个非常值得探讨的问题。
对于目前活跃在CBD的生力军——为CBD创造了无限财富的中产阶层来说，收入较高但想在CBD里安个家是件非常困难的事。但CBD的中产阶层正渴求着属于他们的居住空间，他们是一群受过良好教育而且能兼顾物质与精神、追求实际与浪漫的人群。他们对舒适生活毫不掩饰，对深层文化的兴趣也丝毫不逊于对精致奢华生活的迷恋。他们在工作和生活中除了不停的加班以外更渴望非常自我的解脱和宣泄，在现代化办公环境的围困下更渴望找到一个可以解脱可以放松的空间。他们是成熟而躁动的一族，是拒绝工业化而又集中了前卫与怀旧思潮的矛盾体，难怪当“后现代城”提出“BOBOS”概念时，引发了市场巨大的共鸣，BOBOS概念正好给了他们一个恰当的定位。
后现代城的姚远先生认为：CBD如此大的市场，不应该只有高端客户占据主导地位，而忽视了一个更大更急需在此购房的群体。在发展商竞相抢占CBD有利地块、一个个项目拔地而起的同时，却把中产阶层这一购买主力排斥在外，其实他们才是CBD主要的购房群体。“后现代城”这次率先打响细分CBD房产市场、细分CBD客户的第一枪，其目的就是希望为这部分中端客户服务，为他们提供一个“可以买得起、住的舒适”并且能够释放他们个性需求的居所。
CBD房产市场要面向CBD中更广泛的人群，为高端客户打造高端产品的同时，也应该为“中端客户”这一主流消费人群打造一个真正属于他们的居住空间。
由“后现代城”开始，CBD尤其是CBD边缘地区越来越多的房产项目开始面向更广泛的消费人群，也因此使CBD区域成为近期房产市场最热的区域。
开发商们在悄悄的改变，消费者们的反馈也极为热烈。据说“后现代城”在第一个广告打出去后便曾有日咨询电话达1200多个的纪录，并在十一长假期间爆出一天之内认购130余套的惊人纪录。难怪连闻讯前来采访的北京电视台编导都发出“现在的房产项目像后现代城售楼处客户这么多、这么红火的真不多见了”的感叹。
热销缘于市场的需要、品质的保证，低价入市的目的在于给购房者们一个合理的心理价位。
案例三 米勒公司的成功之处
1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲利浦·莫里斯公司（PM）收购。PM公司是国际烟草业的巨人，在2036世纪60年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的成绩，在美国的市场份额从第四位升到第二，公司的“万宝路”牌香烟销售量成为世界第一。当时的PM公司，一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒行业，在这个领域一展身手。
那时美国啤酒业是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索·布希公司（AB）的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占1/4.佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15%。米勒公司踉跄在第八位，份额仅占6%。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。PM公司兼并了米勒公司之后，在营销战略上进行了根本性的调整。他们派出烟草营销一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中的“万宝路”。
在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现，若对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者的1/8.他们还发现，重度使用者有着下列特征：多是蓝领阶层；年龄在30岁左右；每天看电视3.5小时以上；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。这种啤酒很受妇女和社会中的高收人者欢迎，但这些人多是些轻度使用者。米勒决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。
重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸引那些啤酒坛子。广告画面中出现的净是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住井喷，消防队员紧张地灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒客助兴。
为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒放热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们喝完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略当然非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。
“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场即低热度啤酒市场。进入20世纪70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客仍在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定这一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但其口感和酒稍度与一般啤酒无异。1973年，米勒公司的低热啤酒“莱特”牌啤酒终于问世。
1975年，米勒公司开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，广告费总额达到1100万美元（仅“莱特”一项）。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外。各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不慎重地进入了一个根本不存在的市场”，但米勒的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳地坐上了第一把金交椅。“莱特”啤酒的市场成长率一直很快。1975年销量是200万箱，1976年便达500万箱，1979年更达到1000多万箱。1980年，这个牌号的啤酒销售量列在“百威”、“海雷夫”之后，名称第三位，超过了老牌的“蓝带”啤酒。
总结米勒的成功之处，恰到好处的市场细分是准确定位乃至整个营销成功的关键。米勒公司对啤酒市场的准确细分，大大增加了米勒公司对消费者的了解，提高了营销的针对性，也有利于其找到对手的弱点，为准确的定位创造了条件。产品定位不但需要一个好的产品、合适的价格，更需要一套与之相配合的广告和包装。好的广告必须能起到定位的作用，必须能有效地实现产品与顾客的沟通。
