案例一 戴尔：与顾客结盟
直接贴近顾客是信息时代企业竞争的关键。那么如何留住顾客，如何与顾客建立最有效的关系呢？戴尔电脑公司最著名的一点就是其出色的顾客关系。以下是公司总裁Michael Dell谈戴尔电脑公司如何充分利用自己的独特优势来服务顾客。
他说：很多公司只从单一角度与顾客建立关系。而我们与顾客所建立的直接关系，则让我们可以兼顾成本效益及顾客反应，运用所有可能的方式与他们结盟。事实证明，这样的关系已成为我们最大的竞争优势。
如何做到这样的效果呢？首先你必须保持开放的弹性做法，即使不能在顾客提出各式各样的需求之前洞察先机，也必须能在他们提出的当下立即回应。
我们在以不断对话与顾客合作的过程当中，发展出许多成功的策略。
最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。我们称这种状况为“机壳外”增加价值（adding value beyond the box）。我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他是提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司。
花费时间亲自探访顾客实际营运的地点所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务自己的顾客时，你的产品能造成什么影响。
制造和产品发展的策略，应该基于顾客的意见而调整。这概念对我们而言似乎是再清楚不过了；我们几乎是立即回应这些建议，并融入我们的策略当中。
以伊斯曼化学公司（Eastman Chemical）为例，这是我们最大的顾客之一。他们拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与他们的网络连线有关。通常，他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程部门派专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件。正常来说，每部电脑的安装需花1到2小时以及数百美元的经费。
我们从中看到了新的机会。我们用100MB的高速以太网络，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载人庞大的戴尔服务器中。当我们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百MB的资料，在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。
而我们的顾客省下来的经费可以自己留着。我们的收费相当低，而产品和服务则变得更有价值。这代表我们不再只是他们的个人电脑供应者，我们已成为顾客的信息工程小组的一部分。
顾客则有更重要的事儿，不必把时间耗在个人电脑上面。在我们创造整体顾客体验的承诺之下，我们不但有能力足以应付，也乐意这样做。你若愿意以整体的方式解决问题，或是提出可能的方案，逃脱传统界限的框架，尽量致力于增加更多价值的话，当然也做得到。
几年前，我们开始听到顾客表示，他们很在意持有及使用个人电脑的整体成本。购买成本当然重要，也很受重视，但顾客逐渐感受到，有一些成本没有妥善处理。针对此，我们想出了一套新模式，称为“最低生命周期成本”。这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须负担的成本，包括从把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面。我们建立了一个电脑化模拟程序，顾客可以利用它来建立整体成本的模式，找出可以省钱的地方，现在，电脑业已把营运重点摆在持有总成本上，但这概念我们两年前就提出了。
我们发现，借着寻找与创造和完整顾客体验相关的机会，可以让我们脱颖而出。“最低生命周期成本”的模式，让我们可以向顾客展现直接商业模式的力量。这种解决顾客问题的创意，也增加了我们的赢利，是创造双赢的最佳范例。
电脑业不断在科技上推陈出新，许多改进方式最后也加进我们的产品当中。不过，对顾客而言，如果不小心选择，科技的分量很容易就会超过他们所能招架的程度，甚至根本无法符合他们的需求。
身为顾客的顾问，我们试着帮助他们做出正确的决策，让科技可以真正为他们的业务增加更大的价值。很简单，这只是把顾客的挑战视为我们的挑战。如果我们不为他们的问题负责，则好些问题必会以另一种面貌重新浮现，而最显著的形式就是丧失顾客。
案例二 联邦快递的顾客关系管理
联邦快递的创始者佛莱德·史密斯有一句名言，“想称霸市场，首先要让客户的心跟着你走，然后让客户的腰包跟着你走”。由于竞争者很容易采用降价策略参与竞争，联邦快递认为提高服务水平才是长久维持客户关系的关键。
电子商务的兴起，为快递业者提供了良好的机遇。电子商务体系中，很多企业间可通过网络的连接快速传递必要信息，但对一些企业来讲，运送实体的东西是一个难解决的问题。举例来讲，对于产品周期短、跌价风险高的计算机硬件产品来讲，在接到顾客的订单后，取得物料、组装、配送，以降低库存风险及掌握市场先机，是非常重要的课题，因此对那些通过大量网络直销的戴尔电脑来讲，如果借助联邦快递的及时配送服务来提升整体的运筹效率，可为规避经营风险做出贡献。有一些小企业，由于经费人力的不足，往往不能建立自己的配送体系，这时就可以借助联邦快递。
要成为企业运送货物的管家，联邦快递需要与客户建立良好的互动与信息流通模式，使得企业能掌握自己的货物配送流程与状态。在联邦快递，所有顾客可借助其网址www。fedex。com同步追踪货物状况，还可以免费下载实用软件，进入联邦快递协助建立的亚太经济合作组织关税资料库。它的线上交易软件Business Link可协助客户整合线上交易的所有环节，从订货到收款、开发票、库存管理一直到将货物交到收货人手中。这个软件能使无店铺零售企业以较低成本比较迅速地在网络上进行销售。另外，联邦快递特别强调，要与顾客相配合，针对顾客的特定需求，如公司大小、生产线地点、业务办公室地点、客户群科技化程度、公司未来目标等，一起制定配送方案。
联邦快递还有一些高附加值的服务，主要是三个方面：
·提供整合式维修运送服务：联邦快递提供货物的维修运送服务，如将已坏的电脑或电子产品，送修或归还所有者。
·扮演客户的零件或备料银行：扮演业者的零售商的角色，提供诸如接受订单与客户服务处理、仓储服务等功能。
·协助顾客简化并合并行销业务：帮助顾客协调数个地点之间的产品组件运送流程。在过去，这些作业是由顾客自己设法将零件由制造商送到终端顾客手中，现在的快递业者可完全代劳。
联邦快递的服务特点在于，协助顾客节省了仓储费用，而且在交由联邦快递运送后，顾客仍然能准确掌握货物的行踪，可利用联邦快递的系统来管理货物订单。
联邦快递通过信息系统的运作，建立起全球的电子化服务网络，目前有三分之二的货物量是通过一系列的自动运送软件进行，主要利用它们的订单处理、包裹追踪、信息储存和账单寄送等功能。
我们都知道，良好的客户关系绝对不是单靠技术就能实现的，员工的主观能动性的重要性怎么强调也不过分。在对员工进行管理以提供顾客满意度方面，具体方案有以下方面：
联邦快递在我国台湾的分公司有700名员工，其屮80人在呼叫中心工作，主要任务除了接听成千上万的电话外，还要主动打出电话与客户联系，收集客户信息。
呼叫中心的员工是绝大多数顾客接触联邦快递的第一个媒介，因此他们的服务质量很重要。呼叫中心的员工要先经过一个月的课堂培训，然后接受两个月的操作训练，学习与顾客打交道的技巧，考核合格后，才能正式接听顾客来电。
另外，联邦快递台湾分公司为了了解顾客需求，有效控制呼叫中心服务质量，每月都会从每个接听电话员工负责的顾客中抽取5人，打电话询问他们对服务品质的评价，了解其潜在需求和建议。
为了使与顾客密切接触的运务员符合企业形象和服务要求，在招收新员工时，联邦快递是在台湾少数作心理和性格测验的公司。对新进员工的入门培训强调企业文化的灌输，先接受两周的课堂训练，接下是服务站的训练，然后让正式的运务员带半个月，最后才独立作业。
联邦快递最主要的管理理念是，只有善待员工，才能让员工热爱工作，不仅做好自己的工作，而且主动提供服务。例如联邦快递台湾分公司每年会向员工提供平均2500美元的经费，让员工学习自己感兴趣的新事物，如语言、信息技术、演讲等，只要对工作有益即可。
另外，在联邦快递，当公司利润达到预定指标后，会加发红利，这笔钱甚至可达到年薪的10%。值得注意的是，为避免各区域主管的本位主义，各区域主管不参加这种分红。各层主管的分红以整个集团是否达到预定计划为根据，以增强他们的全局观念。
