2.创意与开放
思想上有创意为创造性总经理的另一特色，他能想出不寻常的答案，并可瞧出各种现象间彼此互相关联的蛛丝马迹。这些人对他们所碰到每一件出乎意料之外的、奇特的及新鲜的事都能予以相当了解。
有时候，具有创造力的个人其对特异观念开放的程度，甚至到了容易受骗的地步。这些经理通常很快就准备好接受一个奇异的或是想入非非的观念，并且在放弃它们之前总得好好的把玩一番，于是新希望、新观念及冒险的想法便成为他们心智练习的无尽来源。
3.对问题的敏感性
有创造力的经理不仅会想出新鲜的点子来解决问题，他还会侦测问题，由于具有了解各方面需求的能力，使得一位经理得以注意到该公司之产品、生产过程及应用等方面的差距。
这样的总经理也能够察觉到不同情况的重要性及可能性，而这些可能正是被一个创造力较差的经理可能忽略掉的。
他们会敏锐的察觉到人们所需及部属的潜力，这些总经理总是有兴趣来改进现有的产品及情况，就像苏格拉底式的哲学家一样，有如芒刺在身一刻不得安宁。
4.由信心到大胆
在创造性的工作中，勇于接受超越一般的思想方式，并且坚信能面对可能的挫折及责难是一件非常重要的事。即使对一个已经被证实为有创造力的经理而言，这也是很难做到的，至于对一个新手，要他完全将他人的批评置之度外就更难了。
自信，是一项仅能透过经验与练习而加以发展的重要因素。俗话说：“只有成功才能培养成功。”这话相当正确，但它的推论：只有失败才能导致失败，却不见得正确。虽然对创造性而言，恐惧犯错的心理是一种具有毁灭性的情绪，但总经理应该了解失败就像成功一样也会导致进步。
由于许多总经理的生涯是以成功为导向为前提，故恐惧失败的阴影便愈扩愈大，但是对于一个具有创造力、创新力，并且愿意承担风险的企业家来说，失败是一定会发生的。失败应被视为一种情势，从而新观念及改良的观念才能得以产生。几乎在每一行业里，各公司发展的历史上均不乏经由失败而致成功的例子。
实际上，尝试一项观念并不算是最大的失败，恐惧失败的心理使得许多总经理不敢去做真正具有创造性的事，特别是那些含有风险因素在内的事，这才是最大的失败。如是，为了要发展信心，年轻的经理便需要加以鼓励及认可，使他不论失败多少次后终将克服困难。
5.动机强度与成功
然而有些总经理太过于急功近利，因而使得工作的效果锐减。动机过于强烈的总经理，其眼光将变得狭小，他仅寻求并引用能够快速解决问题的方法，因而经常会忽略掉奇妙的或更佳的解答。他只是信手拈来第一个可以奏效的办法，而不考虑另一个可行的方案。
动机过强也会形成野心过大。某些总经理只希望处理极重大、极困难的问题，但若不幸失败，其信心会在不知不觉中受损，以至于即使在他们能力范围之内的问题也不能处理得很好。
缺乏持续性及感觉到兴趣衰退常是需要暂时离开问题或不想一番的信号。许多有创造力的总经理在一个问题未解决之前又转向另一个问题，因为他们认为：同时处理几个问题时他们的功能最佳，由于每一问题都处于不同的阶段，因此每一阶段在必要时也都有机会不想一番。
但在这些创意发展之过程中，由潜意识的建议到解决办法的形成应避免外界的干扰，这需要很严格的自我训练。
6.选择
同样地，在面临问题时，选择关键因素的能力表现上，具有创造力的总经理是不同于那些创造力较差的，或者根本不具创造力的主管。他们能选取较为基本的因素，并将鸡毛蒜皮的琐事搁到一边。在解决问题时能显出最高创造力的主管，其本人并不需要具有脑筋十分灵活的条件。不论脑筋是否灵活，只要能掌握住问题的核心，通常都表现出最高水准的创造力。因为，在创造性的思考中所注重的是质而非量。
创造性的解答在于问题通常是很简单、优雅，甚至相当显而易见的。然而就因为其显而易见，以致在找答案时常常被忽略。
7.创造性的记忆
潜意识为事实、观察、印象与其他记忆之仓库。一位具有创造力的总经理其思想中总是储存许多这些记忆，但有了这些记忆并不能说就有创造力，事实上惊人的记忆力对创造力而言常是一种妨碍。
记忆之所以会具有创造力是因为所记忆的片段具有活跃的流动性，无创造性的记忆仅将资料印象存档了事。资料与资料间互不相关。但在具有创造性的记忆中，其资料与资料间的界限是可以渗透的，各种相关的及不相关的资料总可以被交织组合及找出相互关系。
8.胜任多种角色
身为一位经理人员，如果要做好经理分内工作的话，必须扮演十多个角色。
一个好的经理必须是个策划人：
一个好的策划人必须了解各个构成计划功能的要素，这些要素可以归纳六点。
（1）预计未来的工作量。
（2）审定工作，使其朝向某一特定的目标。
（3）决定必须完成的工作。
（4）决定如何完成工作。
（5）决定从何处着手。
（6）决定何时着手。
当然，他还得经常不断的督导计划的实施，使每件事都能依计划进行，若有错误应立即改正。
拟定计划时应有远见，不可像过去一样只做两三年的计划，而是做出5—10年以上的长期计划，并决定出行动方案。同时，经理或监督人员还得利用现有的一切方法及技术，使自己的估计更切合实际。
一个好经理必须是一个组织能手：
他必须能利用现代有系统的各种技术来建立健全的组织。从前，经理人员只凭个人本身的修养与观念去进行组织工作，但是今天，他却有各种现代化系统化的技术可资利用，一个懂得如何运用这些技术的监督人，才能建立起完善的组织，也惟有这样，才不致因起初计划的草率而导致后来不断的修改。完善的组织，一方面可增加生产，同时也可减少工作环境中的混淆。一个经理人或监督人须能确定必须完成的工作，把零杂的工作归类，再分成可由个人独立完成的工作单元，然后决定哪些部分该由自己处理，哪些部分该由部属处理。组织不过是确定及编配要做的工作，规定及授权，使部属有效的工作以完成其任务的一种过程而已。
一个好的经理必须是个协调人：
企业组织中，监督人的主要职责之一是把要做的工作与现有的资源密切的配合，这对一个监督人来说是需要很高的技巧的。在资源日趋匾乏，而工作日益繁重的今天，这种配合工作特别重要。通常监督人需要一位助手协助完成这种工作，因此，经理人员须划分阶段及范围，以便协调，而这份工作通常也由部属去执行。
一个好的经理必须是一个管制人：
现代的经理人员都致力于系统制度的建立，希望借此与企业组织内各部门保持密切的联系，这样，一旦出了差错，便可立即改正。通常，高阶层的管理系统均由专家设计，但是经理人员仍需决定他所需要知道的事，以便专家依据他的需要来设计管理系统。监督人员也须先决定哪些资料是他所需要的，以作为考核工作绩效及配合进度的依据，并以此了解人员、设备、补给和输出或生产的最新情况。此外，他还应订下一种有关成本、品质及生产的标准，作为个人工作的准绳，并实施内部必要的检讨等，这些都是一个监督人要了解组织内一切事情的必要措施。
一个现代经理必须是个分析人：
在设计某一个可以为监督人提供重要资料的系统时，分析方法是极为重要的。因为，资料在未经适当的分析前，用处并不大，而分析技术范围之广是前所未有的，所以，应该先把事情解剖，仔细观察、分析，然后还原。凡是他人所提供的工作资料都必须加以分析，以决定是否合乎标准，是否配合预定进度表，以及是否符合预定开支和收益。这种分析对调查工作不良的原因特别重要，同时，这些资料中更可看出目标及方法是否正确。
一个经理人必须是个推动人：
一个企业组织中的成员，一旦被派任某项特殊职务去执行一项重要任务时，整个机构就会生气盎然。所以，现代监督人员大部分时间都花在自己如何保持组织内高度工作效率上面。特别是在技术不足的部门，经理人员尤其要调动一切积极因素以使工作符合自己的目标，同时又符合整个机构的目标。从研究结果中，我们发现部属的工作绩效大半靠监督人员的激励，因此，监督人员要能为部门制造良好的工作环境，提供升迁机会以及其他能吸引具有发展潜力的部属和良好工作绩效的条件。
一个经理人员必须是个设计人：
经理人员愈来愈需要改变和创新，因此，他必须在这方面不断推出新构想，运用新技术，不过因为经理人员每天都要解决许多复杂的问题，也就忽略了这方面的职责。他应该不断的革新，这样不但可使部属打破常规，对外界的改变及考验更具信心，而且还可随时修正各项程序，计划目标及作业等以配合客观条件。
一个经理人员必须是个意见的沟通人：
现代企业组织关系中，大家愈来愈注意管理方面的密切联系，而且都在研究如何才能更有效而准确地相互沟通意见及思想，因此，经理人员都把注意力集中在发掘那些阻碍资料、意见等在整个机构中畅流的真正原因。“畅流”的主要目标是要传递及接收完整而精确的资料，同时，整理出机构中共同的意见及应循的方向。如果实施得法，更可促进成员与成员，部门与部门之间的相互了解。此外，一个好的监督人还要不断的分析及督导管辖部门，使意见及资料确能畅通无阻。这也是考验各级监督人员的一种方式。
一个经理人员在许多情况下也必须是个老师：
虽然训练部属是专家们的事，但是有些训练，除监督人员外，别人是不能替代的。因为监督人员与部属间的关系特殊，其训练方式和使用的教材都与训练专家截然不同。他的主要职责之一是训练能干的部属使其具有发展潜力。但是，监督人只是发现人才是不够的，一定要使这个“人才”愿意接受训练才行。如果我们记忆不差，应该还记得一个好老师应是：
教学相长，听与讲并用。
乐“教”不倦，而学者乐在其中。
喜欢与人相处，特别是学生，并且言行一致。
具有完美的人格，学生对他深具信心。
有教无类，并以青出于蓝为最大的欣慰。
要想做一个好老师，他须竭尽所能，有勇气接受失败，及不断追求成功的决心。
一个经理人员必须好学不倦：
如果想要做一个好老师、监督人，必须先是个好学生。现代管理学日新月异，监督人员必须不断学习新技术及新方法，决不可以为自己已经受过良好的训练而怠误学习，因为这种训练可能隔一段时间就会落伍，而新的技术、方法却都是他从未运用过的。客观而言，教育和训练对我们的生活都很重要，教育可以扩展一个人的知识领域，使生活更为充实，而训练可以为以后的工作做准备。因此，领导人或监督人必须先接受良好的教育和训练，然后才能教育和训练部属。
