为了促进研究成果的转移，微软鼓励研究人员充当新技术的推销者，向产品部门推销科技成果，同时也鼓励产品部门把用户需求和产业发展态势及时反馈给研究部门。比尔·盖茨在一次演讲中说，微软公司要做两类事情，一类是满足用户现在的需求，另外一类是满足用户未来的需求。这表明，微软公司已经将科研和开发视作了公司发展的两条主线。事实上，微软既为两类不同的机构制定了共同的目标，建立了沟通渠道，也严格划清了二者的界限，为不同类型的机构制定了不同的考评制度。同时，微软也允许并鼓励人才在两类机构间转移和流动。现在，微软研究院每年都会向产品部门输出大量科研成果，这些成果大多都被应用到了微软公司各类成功的软件产品上。
微软的高速发展证明，比尔·盖茨的“只做软件”的策略是成功的。虽然微软公司也投资于MSN等内容服务和XBOX等硬件产品，这些产品的最终目的还是推进软件和软件平台。微软公司的主体始终是软件，微软绝大部分销售收入也是由软件创造的。微软公司对自己的定位是，在信息产业的整个生态系统中，专注于扮演纯粹的软件提供商的角色，其他的角色由戴尔、惠普、Accenture等公司扮演。只有这样，微软才能把自己的专长做到最好，以保持在软件领域的领先地位。比尔·盖茨把他的全部精力都全部倾注到了计算机软件当中，坚持不懈，最终谱写了一部微软神话。由于比尔·盖茨独具慧眼地选择了当时几乎是空白的计算机软件领域，并在他人尚未发觉的情况下，独领风骚多年，因此，他获得了巨大的成功。
比尔·盖茨曾这样告诫刚刚步入社会的年轻人：“刚刚毕业的你不会一年挣4万美元，你不会成为一个公司的副总裁，不会拥有一部装有电话的汽车。你能够使成功成为你生活的组成部分，你能够使昨日的梦想变成今天的现实。但是仅靠愿望和祈祷是不行的，你必须动手去做才能让你的理想实现。因为这个世界从来没有免费的午餐。”
这句话说得很有道理，任何成就的取得都不是一蹴而就的，罗马不是一天建成的，比尔·盖茨的微软帝国更加不是一天成就的，它需要不懈的执著去努力，去奋斗。任何事业有成的人都不能缺乏执著的精神，他们每一个人在刚刚开始走上创业之路的时候，都不会像比尔·盖茨所说的那样，自己拥有一部装有电话的汽车，拥有4万美金的年薪，他们无一不把做白日梦的时间还在执著的进取上。成功是不断前进、不断强大的结果，如果每一天都能让自己都比前一天强大一点点，那么总有一天你的坚持会累积出成功的高山。
在计算机行业，比尔·盖茨以其“日本式”的韧性而出名，为此，微软的合作者英特尔公司总经理安德鲁·格罗夫评论：“他先会跟住别人车子的尾灯，然后突然超过去。但在未来数字领域的未知范畴中，这种办法不一定能继续成功，因为很快就不会有尾灯让你跟。”但是比尔·盖茨始终坚持创新，不断通过与其他公司的合作去开拓更广阔的市场。合作的伙伴中，也包括像Oracle这样的公司（目前为微机和服务器提供数据库软件的头号供应商）都明白，在计算机软件领域，谁要认为可以忽视微软公司，那他就太蠢了。尽管其产品的最初版本很一般，微软公司却能一直埋头苦干，直到成功。
比尔·盖茨对“Windows”软件的研究就是个很好的例子。虽然直到1990年推出了“Windows3.0”，才使图形程序真正腾飞起来；可在五年前，“Windows1.0”出台时却受到公众的嘲弄。但是微软并没有就此罢手，在他的对手还在无知的嘲弄它的时候，它的众多程序设计员却在没日没夜的研究如何对其进行完善，经过累计多年工作的巨大努力，终于取得了成就。公司还克服了在财务报表程序和文字处理产品方面起步较晚的困难，分别与Lotus公司和WordPerfect（意为“完美文字”）公司争夺这两项的第一名。
为了不断超赶同伴，比尔·盖茨投入巨资脚踏实地的研究工作，并聘用许多新的人才。微软公司的研究和发展预算增至6亿多美元。单是研制大部分先进尖端产品的“高级研制小组”的年预算已近1.5亿美元。在过去几年中，比尔·盖茨雇用了不少各类专门人员，其范围已远远超出PC机领域，其中包括社会学家、语言学家和至少一名民族音乐学家。他还招募了PC机领域之外的一些老资格的经理会员，从超大型电脑工程师到电影特技专家等都有。另外，公司还备有一本无限额的支票本，随时准备聘请那些大名鼎鼎的多媒体及好莱坞天才。
任何一项工作都需要我们全身心的去投入，我们的注意力和精力都是有限的，如何把我们有限的精力得到最大的发挥呢？方法只有一个，那就是专心于一项工作中，全身心的投入进去，坚持不懈地去把它做好，只有这样我们的能量才能发挥出最大的价值。
西门子中国区第一任销售总经理盖尔克为德国西门子公司的电器产品占领中国市场立下了汗马功劳，他本人也赢得了名誉，取得了巨大的成功。他曾经这样说：“我从1983年开始在西门子工作，用中国人的话说已经有19年工龄。我始终有一个座右铭，工作要专心致志，要在从事的工作中寻找乐趣，要有改变现状的决心，要能找到解决问题的方法，要有实际的行动。近20年来我一直坚持这样的信念，在西门子的市场部、产品部、产品销售部都工作过。如果说取得了一点成绩，这就是其中的原因。”
有这样一个寓言：蜗牛看见葡萄架上青青的葡萄想，再过个把月葡萄就要成熟了，可是葡萄架却那么高，蜗牛抬头艳羡的看着一串串的青葡萄，这时站在葡萄架上的黄鹂鸟看到了，嘲笑蜗牛道：“小蜗牛，我看你就不要想着葡萄了，你根本就够不着，如果等你爬上来，葡萄早就被我吃光了。”
蜗牛听了不吱声，但是开始拖着他重重的壳顺着葡萄藤向葡萄爬去，黄鹂鸟轻蔑地看了蜗牛一会儿，觉得没意思，飞走了。
小蜗牛就这样卖力的爬着，它爬的很慢但是却很卖力，渴了就喝点葡萄叶上的露珠，然后继续爬，就这样，小蜗牛终于在葡萄成熟的时候爬到了他向往的最大最甜的那串葡萄面前。蜗牛爬到了成熟的葡萄上品尝着甜美葡萄的汁，而此时的黄鹂鸟却正在窝里睡着懒觉，等他醒来，那串最甜美的葡萄早已被蜗牛吃了。
也许，我们像寓言中的蜗牛一样一无所有，被人耻笑，但是，不要灰心，只要向我们向往的方向一直坚持下去，我们早晚会吃到甜美的葡萄。只要肯坚持，就像爬楼梯的人，上了第一个台阶，然后迈向下一个。只要你肯坚持就能通向成功。
工作中也是如此，坚持不懈地专注你的该做的事，定会品尝到成功的甘泉，正因为你能够专注于工作，你便会忽视这种工作给你带来的压力，你将不会再觉得这是一项多么乏味的工作，你会品尝到其中的乐趣。不要期望天上真的会掉下馅饼来，任何成就的取得都是执著的努力做基点的，量变才能质变。正如胚芽通过力量的积蓄最终钻出地面一样，参天大树要历经多少艰辛和锤炼才能变成有用之才呀。不要怕路途艰辛，艰辛的路途更加考验你的意志，执著的去追求，不要轻言放弃，迎接你的一定是一个艳阳天。
行动并学习着
“留心处处皆学问”，学习是无处不在的。而且，最有效的学习方法就是与实践相结合。因此，对于提高工作能力来说，最有好的学习方式就是在工作中学习。
微软大部分成功都是建立在对手所犯的错误上，比尔·盖茨的特殊才能就在于他既能避免跃进别人跃入的陷阱又能避免与对手犯同样的错误，而这一切都源于比尔·盖茨善于在工作中不断的学习。比尔·盖茨认为，最好的学习是在实践中学习，因为从实践中学来的东西往往是最实用的。因此，微软公司一贯倡导“无处不在的学习”理念。
很多公司都喜欢单独抽出一段时间来，对员工进行集体的培训，他们认为这种突击式的培训是最有效的方式，微软却极其反对这种方式，因为在微软人看来，培训如果脱离了实践，无异于纸上谈兵，收效甚微，同时还浪费了大把的时间和精力。所以微软的培训都是在工作中进行的。一般来说，新员工在进入微软的第一年都被设计为学习期，其中前三个月重点学习公司的价值观、行为准则、公司文化以及公司的远景任务和公司政策等。在这三个月里，微软还会为员工提供其他的基本培训，比如如何使用公司的设备、如何履行报销、如何利用公司的网络资源等等，以期望员工尽快学习微软的企业文化和价值理念，而这些培训都是紧密地与员工的日常工作结合在一起的。
为了让员工都能从工作的实践中学习到更有用的东西，微软通常让每个员工都能在所分派的工作中学习到新的技术。公司会给新人磨炼各种不同技术的机会。一位新进的程序设计师可能会从最简单的对话框开始，再慢慢磨炼多窗口切换处理之类较难的工作。等到一般性的技术都纯熟了，再来考虑让他做特别的工作，若是此时他正好被改派到别的项目去，这些技术还是非常有用的。
一位微软程序师这样述说他刚被聘用到微软时的亲身经历：“刚来的时候，我以为公司会向我陈述一些程序设计的方案，但是事实却是，他们让我直接投入工作，当然只是他们派给了我基础性的工作，例如追踪BUG、修改程序。我对这些甚至有些不屑一顾，但是后来当我比较熟悉这个软件时，就开始增加派给我的工作难度，当我已经能够适应的时候，他们开始让我一人承担一个程序或全权负责完成一项功能。在这个过程中，我通过工作中的接触，慢慢对技术熟悉，并最终能上手独立操作。”
为了能够让员工能系统地从实践的经验中学习，盖茨要求每位员工在完成自己负责的项目后都要把实践中出现的问题一一记下来，然后拿到桌面上进行分析。
从20世纪80年代以来，有一半至2／3的微软项目已写了事后分析报告，其他项目大多也举行过事后分析讨论会。各组一般3到6个月汇总一次事后分析文件。文件从10页以下到100页以上不等。通常公司的高层会主动查阅这些文件。甚至比尔·盖茨也饶有兴趣地阅读了有关主要项目及一些新领域（如多媒体）的事后分析报告。
通常职能经理们会准备一份草拟的文件，经电子邮件在组员间传看，各自添加意见，再由作者综合检查以最后定稿。之后，文件便发送到组员、高级管理员工和产品开发部、开发部及测试部的各位主管处。接着，职能组、有时整个项目组开会讨论分析的研究结果。有些组（如Excel和WindowsNT）还养成习惯，在每个阶段结束后如期开分析会议，做出中期的工作修正，检查特性表并重新调整进度表。随着项目的变动，这些说明文件有随之增加的趋势。
每当微软在项目遇到困难的时候，都会开展互动的审计工作，微软开发办主任穆尔长时间负责这项工作。这项工作通过穆尔与员工进行互动来完成，每次要花上大约一周时间。穆尔通过那些能弄到手的项目和质量方面的资料，尽可能多地和项目成员谈话，并试图鉴定他们什么地方表现不错，哪里可能做得更好。总而言之，穆尔是想找出一个过程典范以使小组的工作更为有效，并且，对于核心的项目人员他还会写成文稿或口头上予以详细信息反馈。
穆尔通过逻辑分析的能力和来自其他项目的资料传输，认真地教导员工做得更好。微软把这种审计视为一种“技术交换”，而不是一种层级间的管理命令。在很多人看来，穆尔就像一个慈爱的教父一样地工作。穆尔总是在审计过程中一再告诉被审计是一个技术交换的过程，是发现先进典型和解决问题的过程，是学习的过程。
为了促进学习的文化，微软还努力创造一个无界限的、开放的组织。为了有效地清除上层与每一级的隔阂、阻碍岗位之间的交流和排斥外部的狭隘主义，创造一个公平自由的环境，确保信息的流通，微软公司实行了“休假会”这一形式。自20世纪80年代早期开始，微软对其主要成员每年至少组织一次“休假会”。目的之一是促成不同部门就手头工作交换信息，再就是对付一些难题，诸如怎样才能在特别产品领域更有效地竞争以及如何提高开发产品和获得客户支持的技巧。
“休假会”有助于发布信息，但这种信息交换并不频繁，层次也较为单一。为了鼓励大家在不同的正式场合交流各自的所得，公司又兴起了午餐会制度，即相同职能部门的经理们在午餐会上相互交流的这样一个机制。公司每周一次举行相同部门职能经理的“自带酒食”午餐会，人们借此机会谈论不同领域的代码，既对正在了解产品的新人有所裨益，也会是自己熟悉一些经验丰富的开发员，他们往往可以填补自己在某些领域上的空白。
比尔·盖茨说“学习是一种新型的劳动。”在当今知识经济时代中，无论企业还是个人，要想在竞争中持久不败，越来越依赖于学习，而学习的最有效方式就是在工作中进行学习。
