团队成员的内部和谐。团队成员之间人际关系和谐、相互赞许、认同、信任、体谅、通力合作、凝聚力强、很少有敌对冲突现象，则士气较高；反之，搞“窝里斗”，本来想好好干，有点生机的团队也会慢慢地变为没有了生机和活力，也就是说“肥的拖瘦，瘦的拖死”。
比尔·盖茨告诉我们保持企业团队士气必须坚持以下原则：
把握团队的温度。与你的团队同事交谈，要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，要告诉他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取有关安抚措施。
掌握稳定的过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果你需要多一天时间来把战略目标搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人明白你的思考过程。
让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比你和你的团队领导觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，什么也没创造。”
尊重对待你的团队同事。没有任何借口可以让你不以尊重待人，这是完全非职业的做法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，也许你的团队成员同时有跟你不一样的优先考虑，而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢一周6天都工作到半夜，但你的团队成员也许有更好的事情可以做。当然会有几次团队必须连续好几小时工作，但最好保证这是在你晚上10点召开团队会议之前进行。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情，所谓“己所不欲，勿施于人”。作为一个咨询顾问，当自己在办公室干到半夜时，如果自己的项目经理也在办公室，感觉要好得多。
把你的队友作为人来了解。他们结婚了吗？他们有没有孩子？他们的爱好是什么？这都有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为“我们”的一分子而不是“他们”。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好地团结团队的方法。
让你的团队时刻保持雄赳赳、气昂昂的士气，那么一定攻无不克，战无不胜。
目标——让心朝着一个方向眺望
比尔·盖茨从来都主张为团队确立明确的目标，他认为，对于球队来说，所谓目标是进球得分，战胜对方；对于项目小组来说，是在限期内完成项目，对于软件的研发组来说，是推出质量更优的产品。
团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。没有目标的团队就像是没有目的地的航船，在广阔无垠的海面上漫无目的地漂浮着，到达不了任何地方，留下的只有无休止的会议，令人厌烦的讨论，敷衍塞责的决定。当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。只有清晰知道目标，团队领导的目标管理才会有效。团队需要的是一个坚定、明确和有可能达成的目标，一个陈述了团队努力方向的目标，一个改善现状的目标，一个强调执行力和果断决策的目标。因此领导者有必要在一开始就清晰告诉员工，团队要通过努力达到什么目标，以及他有多么迫切地想要达到这个目标，他愿意牺牲什么来达到这个目标，让员工对团队的共同目标有个明确的、具体的认识。然后，员工才能根据这个了然于胸的目标，并逐步向这个目标迈进。
目标能引导全体一致的行动。优秀的管理者都精通世道人情，知道人们喜欢什么，以及不能接受的又是什么，这样，他就可以立定一个人人都乐于跟从的团队目标。《孙子兵法》中说：“上下同欲者胜。”但在现实中，人的私欲使得企业员工不可避免地会多为自己的目标考虑，而较少地考虑团队的共同目标。所以，一个优秀的企业家应尽可能让员工与团队的目标一致。只有团队的目标与员工的目标趋于一致，才可能获得员工的真诚追随。
1992年对微软程序语言部门来说并不乐观。那年的4月，微软开发了C7。C7的开发时间超过了两年，历经无数次的进度落后和品质恶化。而微软的竞争对手已经抓住这个机会，他们开发出了足以让C7相形见拙的产品。C7虽然凭借精美的包装、诱人的价格、优异的类函数库和微软向来见长的执行码编译器等优点，依然占有—定的市场，但也只能是勉强维持不被淘汰出局而已。因此，盖茨认为下一个动作非得大幅扭转劣势不可。
微软的C7开发团队这几年来一直是不顺，光是专案经理就换了三次。丹尼斯·吉伯特是新任的资深开发部经理，他觉得有必要使大家建立一个共同的目标。于是，他向所有的经理人员征询意见，要求他们把手上大大小小的项目逐一列出，要大家票选自己认为最重要的项目，以期形成初步的共识。结果发现，每个人都认为Caviar是最重要的项目。只要将Caviar做得好，又能在适当时机推出，就打赢了这场重要战役，甚至会带来最后的胜利。
然而丹尼斯注意到，整个团队都为无法打败竞争对手而感到愤怒和沮丧。问题接踵而来，这群人从来不曾形成一个团体，也没有跨部门的协调组织，而且当初所期望的充分授权管理方式还处于很幼稚可笑的阶段。丹尼斯说：“我有一股动力，想把这一切好好整顿。我认为，只要有人把胜利的希望带进团队，全体组员就都会发誓：‘我们要赢！’”
丹尼斯再也无法沉默，那天下午他终于告诉全体组员自己的感受，也问他们的感受：“我受够了挫败，你们也是吧？身为全微软最差劲的项目经理，外界的批评令我觉得丢脸，你们也是吧？VisualC++是最伟大、最值得骄傲的产品，你们难道不这么认为吗？我知道我们可以如期完成它，而且用它来给对手一个迎头痛击。不只我一个人这么想吧？我们将创造微软的明日世界，我们会大有作为的，不是吗？”结果，几乎每个人都有类似的感受，纷纷发言为丹尼斯补充。
丹尼斯的决心点燃了整个团队，Caviar非赢不可。丹尼斯的部门人员终于整合了共同的目标：要准时完成VisualC++1.0，没有什么事情比它更重要。所有的资源都投注在这个清楚的目标上，不必要的枝节可以牺牲，其他的项目（即使是NT版的VisualC++）都可以暂缓，全部的人员、金钱、机器都押在这一注，而且得立即行动！
丹尼斯和他的团队终于如期完成了VisualC的开发，而且它确实是一件伟大的作品，微软的行销部门也全力支援。他们终于打败竞争者，虽然压力和威胁还在。往后的日子里，他们逐渐建立了版本控制的规则，在微软你会有一种强烈的集体荣誉感，因此士气也不可思议地高涨，这是微软的另一项令人生畏的竞争优势。和这样一家拥有25000名员工，而且人人都能奋勇当前，为实现同一个目标而努力工作的公司竞争，哪个公司竞争得起？
如果团队成员追逐的个体小目标与团队总目标不一致，将会造成严重的后果。有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴吊下去喝，第一只喝饱了上来，再吊第二只下去喝……第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。
让团队目标与员工目标趋于一致并不是要团队每个成员都完全同意目标，这是难以做到的，而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。这需要着重从以下几个方面着手：
首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能作出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间，给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响！
第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的、可以衡量的、可以达到的、具有相关性、具有明确的截止期限。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧，确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。
第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。
最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
一位好的领导者，有责任为其追随者创造目标。团队中每一位成员都必须非常清楚团队现在要做什么？成品会是什么样子？基本的产品策略是什么？什么时候必须完成？简单地说，目标是共同的希望、对未来的事情所描绘出来的景象。有共同的目标才能建立团队的认同感和归属感。
