自己没有察觉的能力董事们回顾过去，总结出失败的经验教训，自己心中就多了几分把握，这样培训可以让董事们制定更切实可行的计划。当他们的计划初见成效的时候，就可以说培训也有了成果。这不但可以从该董事的计划中，还可以从其他董事的反馈中看出，他们的反馈体现了对这项计划的认可，也就是说大家已经开始迈向协调一致了。
自己已经察觉到的能力当董事们能够面对各种挑战，甚至是阻力的时候，说明他们已经步入了个别培训的最后一个步骤。这时候他有了自己制胜的法宝了。
一旦所有董事都觉得培训势在必行，并且培训的计划制定好以后，大家就以一种激动的心情企盼着早日参与培训。董事们不久也会因为要面对一些从未面对的问题而感到不适。比如，难以应付各不相同的工作方式，不知如何处理相互间提出的意见。开始的时候，董事们无法谈论那些涉及隐私的话题，不过，培训辅导员为他们营造一种安全的氛围，使他们觉得谈论这些话题也无妨。我们要一起探讨的话题还包括董事们个人或整个董事会对于公司前景的种种构想。这样做的主要目的是想让董事们敞开自己的思想，能对计划作出适时的调整。当然也可以从其他方面来了解公司及其经营方式。作为客观冷静的旁观者，培训辅导员对于该公司也有自己独立的见解，并且愿意同董事们交流，交流的主要目的还是促使董事们改革。董事们不仅能够以全新的、更具有战略意义的眼光来看待公司，并且还学会不断地自我挑战，这是人进步的关键一环。虽然一开始的时候会让一部分人觉得难以适应，但是，在看到公司、个人因此而得到的利益之后，他们就开始接受并且实施自我挑战了。
自我挑战的一个做法是调整自己的语言表达方式，以尽可能减少问题的个人化倾向。在讨论问题的时候，人们往往会以自己的工作为轴心、而不顾及他人的兴趣。这样做的弊端是，当别人对他的工作提出批评意见的时候，他会觉得别人是针对他，而不是工作。这样，他对别人的意见就有一种不该有的抵触，于是，更进一层的对话就难了。其实，提意见的本意在于工作，而不是个人。所以，当事人应该知道，别人提出的意见的确是针对他所讲到的工作，问题在于他自己把工作与个人搅混了。不仅语言表达方式需要调整，人的行为也是一样。当别人对我们的行为提出批评意见的时候，人的正常反应就是防御。这次培训提供了一个没有任何评判人的场景：受训者的行为都只看是否有利于他自身的利益。这种做法给受训者提供了一个机会，可以以批判的目光来全方位地审视自己，而又不至于造成一种自己一无是处的错觉。这与咨询不同。培训的前提是人们的个性已经定型，培训只是帮助受训者培养一些有用的做法；而咨询则是挖掘那些有利于个性发展的因素。
就在培训活动过了三分之一到一半的时候，受训者又一次获得自信。其实，他们常常因为所取得的进步而备受鼓舞。随着他们之间相互了解的进一步深入，他们觉得彼此更亲近了。此外，他们对于公司的业务及长远的发展战略也更加清楚了。这说明他们已经具备了精诚合作的前提。不过，这只是一个开始，如果不加以巩固，所取得的成绩就会渐渐消失。也就是说，董事会面临的一个严重问题就是，董事们会因为新的好习惯没有得到巩固而重蹈覆辙。
此时培训辅导员要做的事情是增加董事们的危机感。
董事们得考虑以前提出过但尚未得到解决的问题。这样，他们会对公司的事务有更好的认识，进而重新考虑它们的经营策略。董事们也因此明白，学习、进步并非一蹴而就，而是需要持之以恒的。
几个成功的例子俗话说，要知梨子的滋味，就得亲口尝一口。以下就是我们培训项目的几个成功例子：
案例7.4
我们有一位受训者，他是一家中等规模的媒体广告公司的总裁。开始，我们给他个别培训。一家企业想要长期留住他的优秀员工真是难上加难，因为新开一家公司的投资并不很高。再说，很多公司都不会对员工的发展做多大的投资。就在我们对这位总裁进行培训的过程中，他们公司的三位董事就辞职去开了一家新的公司，因为他们觉得在那里很压抑，又不能充分发挥他们的能力。这一事实给了我们那位受训者（那位总裁）一个不小的打击。
通过培训，我们帮助这位总裁去分析导致这一危机的原因，同时在他孤立无援的情况下，给了他支持，其中很重要的一项就是帮助他学会处理难题。
我的一个缺点就是处理问题不够迅速，总要花很多时间去前思后想，然后才行动——也许已经晚了。
另一个问题就是，我不愿与别人争，我会逃避和别人的争执。其实我已经意识到，因为我没有作出及时有效的决定而让很多问题恶化。
我们接下来帮助这位总裁在公司内部重组董事会，还帮助新董事们适应他们的新角色，并且培养协调一致的工作作风，这样，将董事的培养与发展结合起来，同时也改变了这位总裁的工作方式。我们相信，他曾面临的那种危机不会再有了。
案例7.5
我们的另一位受训者来自一家运动服制造商。这家厂商经历了一次大型的改革，重新调整了它的经营。这家公司过去一直以生产和营销为主，其管理人员有着多年的行业经验，管理和组织都很严密。也许正因为这样，他们有些保守，对改革持有抵触情绪。然而，现在公司面临破产，改革势在必行。于是我们受邀与董事会一道重新探讨公司的业务。于是公司就开始把重心从生产转向营销。现在该公司已经有了其自身的品牌效应。除了促成公司的改革以外、，我们还帮助他们迎接和直面新问题，使公司业务更上一层楼。实现这一切的前提是，董事会所有成员都要有相互依存的参与意识。在我们的培训开始之前，董事们基本上没有什么相互联系，大多在自己的职能部门各自为政，很少有部门之间互通有无的现象。所以我们的培训就以促进他们的交流为起点。
培训的最初目的实现了：让我们都从过去走了出来，现在我们彼此都在加强相互间的交流，有问题大家一起解决。
就好像大家都在游泳池边，准备出发时在想，不知我是否会游泳。而培训就是给每个人一个机会去验证一下自己究竟能游多远。
公司新上任的总裁在开始的时候也觉得情况相当糟糕。他认为公司已经停滞不前了，然而经过个别培训以后，他认识到，即便是很小的一点进步，都是值得骄傲的：培训使我适应新的环境，使我学会与同事谋求一致。在此之前，如果你要跟我做生意的话，你就得听我的，否则没什么可谈的。然而现在我发现，虽然在生意真正启动之前的协商一致需要花时间，但是那是值得的，因为那有助于大家的长期利益。正所谓工欲善其事，必先利其器。
这样成功的事例还很多。培训优于其他方法，所带来的效益不是纸上谈兵的，而是实实在在的。它所涉及的问题都是董事们正面临而需要处理的难题，也就是说，培训项目是依据董事会和董事的具体情况量身订做的，而不是强加给他们的成套公式。董事的工作可能是孤独的，而他／她可以尽情向培训者倾诉。有时，受培训的董事喜欢坐着谈两三个小时，这样他们可以讲出自己的问题并得出自己的结论。在这种情况下，培训者只需静静地聆听。我们曾经有这么一位受训者，她说这对她很有用，因为她一直无人可向他／她倾诉自己的问题，她的总裁、同事、秘书、甚至她丈夫都不能帮助她。因此，这种培训是独一无二的：比任何方法都更关注受训者的工作和其公司的问题。从一开始就以公司的利益为出发点，没有空谈理论，也没有泛泛而过，不需要从理论转为实践，而是直接应用。它的伟大之处在于它促使董事们从自己身上找到解决问题的途径。因此，随着个人思想观念的转变，公司内部也更容易发生实质变化。这就是公司变革和持续发展的基础。为了获得长期成功，董事会需要认识到他们的角色已发生改变，因此他们的做法也得改变。
