上述观点对组织危机的启示是：第一，所有的危机都代表一种社会架构与现实的崩坏，如飞机失事、漏油事件或丑闻，都是集体信仰的崩坏（Turner，1976）；第二，组织在某一决定性事件后，最可能发生领导统御方面的危机，甚至遭到推翻，组织成员也可能质疑组织的文化与信仰，觉得有必要将之改变（Bartunek，1984，1988）。社会政治的观点似乎意味着，若不在领导与文化方面做番改造，组织不太可能管理好危机。随机权变、角色推演，是防备上述情形的方法（Weick，1993），而适应与改造，似乎是处理危机的不二法则。
从科技的观点来看，自从200万年前东非最早的石器用具被发现以来，人类和机器（科技）就密不可分。人们对科技的迷恋与崇拜，使人类深深相信科技能给人带来好处以及美好的未来。其实从管理的观点来看，科技固有好处，但风险也随之增高，例如飞机、核电厂、化工厂，都可能带来毁灭性的灾难（Perrow，1984），只要一两个小失误，就可能导致无可挽回的大灾难。在这种情形之下，组织系统或结构的设计，或关卡的管控，都是必要的。
综合上述背景，PearSOn＆Clair认为从多元的观点来看，成功的组织危机管理，应该在导致危机的关键事件发生前，就成功地减少风险。一旦发生危机，就该改善与利益关系人的关系，主动与之互动，以便重建个人和集体的共享意义及角色扮演，并协助个人和组织对基本前提的再适应，以及在复原及调适期间情感与行为上的需求。
Pearson＆Clair认为她们所设计的组织危机管理模式，比起之前其他模式，多了以下四点：
1.主、客观的感受因素都考虑到。
2.承认危机结果的复杂。
3.整合过去的模式，不再局限单一考量，整体审视危机管理的过程。
4.连接心理、社会政治或科技等多元观点，来呈现危机管理。
此外，Pearson＆Clair的多元模式还有一特殊之处，即承认失败，即使经过那样多元又缜密的危机管理过程，其结果仍有可能成功或失败。换言之，Pearson 8L（21air认为危机管理不论多么精密，考虑多么周到，还是有可能会失败。这样的观点，似乎较接近社会现实。
第13节从语艺取径看危机沟通
不管什么样的危机，开放与正确的沟通，总是将灾害减至最低的不二法门，这样做也许一开始对组织不利，但是从长远的角度来看，可以减少谣言、泄漏、断章取义以及不诚实的感觉（Ray，1999）。
将危机传播定义为：“在高度不确定的状况下尽量控制，并力图以合于道德的手法，赢回社会大众的信心。？除了力图恢复正常以外，最重要的，当然是抢救被危机损毁的形象。一个组织在危机时可以选择三种沟通方式：第一，否认与拒绝，三缄其口；第二，推托其辞；第三，建立和维持开放的对外沟通渠道。当然，大多数组织选第三种（Ressler，1982；Stephenson，1984；Wilcox，Ault＆Agee，1986；Fink，1986；Ramee，1987）。Sturges（1994）曾研究1984年麦当劳加州分店射杀事件，结论是：维持开放的沟通可以维持既有的形象。危机沟通最主要的功能在引导利益关系人在行动上和心理上的反应，以及对组织的印象；如果提供的资讯不足或错误，效果会适得其反。由于在危机沟通时组织的发言人或公司负责人通常必须对外公开发言，因此研究危机沟通者，常常是语艺（译为修辞学）或口语传播的学者，本节就从语艺的角度，探讨危机沟通。
由于危机会毁了组织的形象与口碑，因此，每一组织（或个人）出于自卫，莫不在危机沟通时道歉、辩护、解释、合理化、正当化或重塑形象。Coombs（1995）认为维护形象，牵涉到改变民众对已发生的悲剧谁该负责，或对某一组织的印象管理，与危机沟通密切相关。Ray（1999：23—24）综合各家说法，认为组织在危机时，常选择下列五种应对策略，其中迎合是Allen＆Caillouet（1994）研究出最常被采用的危机言说策略。
1.否认责任（deny responsibility）。下含四项战术：直截了当地否认，扩大否认（解释为什么没有责任），把责任转嫁到他人头上，迎头攻击指控者。
2.规避责任（hedge responsibility）。通过借口，寻找代罪羔羊，诉求无辜，或反驳来推脱责任。
3.迎合（ingratiation）。旨在赢得利益关系人的支持，降低负面印象。手法如强调正面，找出并强化正面的立场及说法；或创造利益关系人能认同的角度与说词，不论是象征、价值观或机构，或认同他人。
4.提出修正（make amends）。道歉认错、酬报，并修正错误，确保不再犯。
5.引出同情（elicit sympathy）。把自己描绘成受害者，以获取利益关系人的同情，这样利益关系人较不致太苛责。
Heath（1994）特别指出，在危机沟通时，要从容自信，显出掌控全局的样子，并且对外发言要一致。Coombs（1995）也强调，危机沟通时要找出有效的策略，实取决于沟通对象为何，属于哪一种危机，证据可信度为何，灾害程度如何，公司过去表现，法律相关考虑等，每种不同的策略，都可能导致不同的效果。例如采取修正动作，常能协助受害者及其家属终止哀伤，而一个组织如果过去表现优良，则会有月晕效果（halo effect）加持，因而较容易获群众信任。
印象管理（impression management）是源于社会心理的一门古老学问，后来衍生为人际关系的学说之一。Offman（1959）曾言人们其实不停地通过沟通来管理他人对自己的印象，使自己更有吸引力，这一过程也叫面子管理（face management）（Jones，1964；Tedeschi，Schlenker＆Borloma，1971；CLtpach＆Metts，1994）。研究者相信印象管理虽源于个人，但也适用于组织。当人们碰到犯错或危机时，第一个反应就是提出一个解释（account），也就是一套帮自己开脱的说法，以改变别人的观感。同样的道理，当组织发生危机时，也有一套类似的言说策略（MarCUS＆Goodman，1991；Coombs，1998），而在公共关系的范畴里，所谓的印象管理，就是形象管理。
Benoit（1995；Brinson＆Benoit，1996）整理“辩解”（apologia）和面子（facework）相关文献，汲取前人成就，如Burke（1970），Scott＆Lyman（1968）和ware＆Linkugel（1973），增加新项目，建立了一套危机时抢救形象的言说分类，即形象修复策略（image restorationstrategies）。根据Benoit，当人们或组织被指控错误时，都会力图挽救面子（save face）。他曾分别将形象修复策略应用于不同的情境、不同的个人或组织，如企业、政界、艺人、宗教界与皇室，结果都适用（Betloit＆McHale，1999）。无论个人或组织，在危机时基于自卫，几乎都会采取这五大策略中的几项作为修补形象的回应。
A1len＆Caillouet（1994）曾根据印象管理的文献，列出20项印象管理策略，Caillouet 8L Allen（1996）将之施于形象危机，结果亦适用。这些危机回应策略少则六项，多至20项，项目多寡视研究者用语的抽象程度而定（Coombs，2000b）。由于危机或回应变化万千，因此Benoit（1995）特别指出，企图找出究竟有多少项危机沟通策略是没有必要的，不过他的14项形象修复策略（分属五大策略），基本上可以说是相当完备又有名的理论。
形象管理策略其实植根于语艺论述里的“辩解”。辩解非道歉，是面对批评或攻诘时的自我防卫，目的在澄清自我形象（Hearit，2001）。Kru（1981）研究“辩解”，发现其中要存在三项前提，才形成所谓的辩解，第一为做错事、道德上的指控；第二要以澄清名誉作为回应时主要考量；第三必须以自我防卫的姿态由己方亲自提出辩证。
虽然如此，Kruse并不认同将此一原则应用到企业上，即便在法律的面前，企业是所谓的法人（juristic person）。
Hearit（1995）认为可将辩解中有关道德的指控，视为企业正当性的危机，因为如此一来企业就违反了社会期待，也就失去了正当性。根据Hearit（2001），企业在四种状况下，即意外，丑闻，违法、产品安全相关事件，或不负社会责任时，会做出辩解。Schultz＆Seeger（1991）也认为辩解可以从一向适用的个人，扩大应用到企业的语艺层次上。尤其其中的修正动作策略，在后危机沟通中非常重要，这样才能取信于大众这个组织并没有远离它的价值观，也才能保证其初衷未变（Hearit，1995）。
Sellrlow，Uliner＆Snidez·（1998；tearit，2001；Benoit＆Lindsey，1987）认为采用修正策略，并不表示有错，甚至还可以和否认策略合用。Hearit（1996）在.Benoit原有的理论基础上另加kategoria（反控；countercharge），作为后危机沟通另一策略，使得原来被告的角色化身而成牺牲者。例如通用汽车公司的卡车被NBC新闻报道在撞击下会爆炸，但通用汽车发现NBC在采访过程中使用教唆的手法爆破卡车，因而反控NBC，成了受害人；狮子食品公司也曾使用同样的手法控告ABC新闻，虽然ABC的报道内容并没有错，但是ABC记者混充工作人员窃取新闻的手法不够道德，因而沾了一身腥（Hearit，2001）。
前面提及.Benoit曾参考Ware＆Linkugel（1973）早期的研究而提出形象修复理论，但ware＆Linkugel当年只提出四点辩解策略：否认、支撑、差异化及超脱。所谓支撑，就是通过认同获取群众的支持，例如提醒大众企业所创造的就业机会。所谓差异化就是区分或重新定义议题。在这四项策略里，超脱是最难的，Ice（1991：344）把超脱定义为“超脱现实问题的抽象原则”。例如三哩岛核能事件之后，美国原委会把电力问题成功地转化为依赖国外原油的问题（Dionisopoulos，1986）。Benoit（1999）指出Ware＆Linkugel曾说过，大部分的人会仰赖这四项策略中的两项作为主要说服策略；但要有方法，只能在头两项（矫正策略）中任选一项，然后搭配后两项（转换策略）中任一项交错分配，而不能光仰赖头两项或后两项策略，否则效果并不好。
Bradford＆Garrett（1995）的企业沟通回应模式（Corporate communicative Response Model）显示，企业受到指控时，如果选择不回应，几乎一定得到负面印象。如果组织决定回应，根据折扣原则（discounting principie），这额外的资讯会使得原本的负面印象打折，形象可因而得到一定程度的修补。但企业在回应时，要考量不同的情境，而做出最适切的回应：在委任情境（commission situation）即在没犯错的情境下，应做出否认的回应；在控制情境（COlltrol situation），即证明无力控制的情境下，应以借口作回应；在标准情境（standards situation），即评判标准各说各话、标准不一的情境下，应合理化辩护回应；而在同意情境（agreement situation），即对方控诉有理的状况下，要做出让步的回应。但是，根据Bradford＆Garrett的实验，不管情境为何，企业有错没错，“否认”的策略总得到最糟的评价，而“让步”总是最受青睐的选择。
