柳传志给人的感觉都相当谨慎、甚至偏向保守。但我们更愿意把这理解为柳传志是一个做了几分说几分、不说空话、更不绕圈子、勇于担当的总裁。柳传志说：“为什么有的企业在处理新老接替中要出问题？首要的一点就是怕和国家发生冲突。不敢提产权。你倒是和国家不冲突了，但别人（你的新老员工）怎么办呢？”柳传志绝不赞成靠“抹”来打发。对一些企业纯粹靠老总与“元老”之间的情感认同或默契来跨越利益分配的障碍，他不以为然：“联想所有东西都是放在桌面上，可以让大家评说的，坚决不允许任何桌下交易。如果不在根子上把利益问题解决好，就会默许一些人从桌子下拿东西。这最终对企业产生很大的破坏力。”柳传志多次指出如果上交控制权的同时能让他们获得相应的资产收益权，他们会交得平稳，而自己，也会收得安心。除此之外，似乎没有别的更好的办法。
（2）将产权改革进行到底
面对“产权”和“元老”这两个敏感的话题，一把手的心态和境界格外关键。如果一把手不是真正以事业为重、以公司长远发展为重，那么“解决产权”是可有可无的一说，产生各种人事、权益纷争也是常见的事。联想人应该为有像柳传志这样立意高远的总裁感到庆幸，柳传志想的是，“我现在在这个位置上，是因为我现在和联想彼此需要，哪一天只是我需要联想，而联想并不需要我，我就要下。我下了之后联想还要做百年企业。”而世界上没有哪家百年企业是背负一身不清不楚的产权的，所以哪怕打“迂回战”也要攻下产权关。
柳传志在主题为“知识经济时代的亚洲竞争力”论坛大会上发言指出，国企要想在市场竞争中立于不败之地，就必须进行产权改革。
对于联想集团凭借什么取得了市场竞争中的胜利，柳传志分析说，这有很多重要因素，但能使联想连续高速发展，几次越过风险，走出低谷，迈向新的高峰的更根本的原因是产权机制的改革。联想是一个国有独资企业。
柳传志说，联想员工现在都成了企业的主人。联想现在的管理层是一群生龙活虎的年轻人，而他们能在领导岗位工作，则是因为联想创业的元老们，在不到退休年龄的时候，提前退出了领导岗位，把岗位让给了年轻人。创业者们如果不是因为有了股权，他们是不会退出领导岗位的。这就是联想产权机制改革的作用。联想用自己的实际行动迈出了一步，为中国企业起到了带头作用。
三、联想的明天
原联想集团高级副总裁郭为认为戴尔的模式是联想未来的模式。他说：“戴尔骨子里还是制造业，他的成功在于把制造业与服务有机结合，戴尔电脑只是接近于服务产品。21世纪与20世纪的本质区别是什么？工业社会的所有创新都是产品创新，戴尔没有跳出这个圈子，只是将个性化服务注入规模化产品之中。而信息社会的创新主流应是服务创新，全球性的服务公司将领导新世纪。”
1.挺进500强
进入500强是柳传志的宿愿，关于这点，联想人有着坚定的信念。目前世界500强的最后一名的营业额将近100亿美元，联想目前只有20多亿美元，离500强还有很大差距。现在进入了网络时代，Internet的迅猛发展使IT行业产生了深刻的变化，产业结构在调整，整个行业的利润中心也在转移，为此柳传志等决策者根据市场的变化规划未来的发展。
“在服务器市场，我们要做就做到最好，联想的目标是要争中国市场的第一。戴尔目前还不是我们最强的竞争对手。”杨元庆说。
2003年5月28日，通过视频传输系统，联想集团在香港向包括东北在内的全国近百家媒体同步公布了2002/2003财年（2002年4月1日至2003年3月31日）的业绩状况。柳传志在公布业绩的同时更是立下豪言：“联想的远期营业目标为2010年达到100亿美元。”翌日，“联想开辟中国消费PC细分新时代”新闻发布会在沈阳隆重举行。会上，联想启动了对消费类PC市场的细分策略，舍弃了沿用11年的“联想1+1”家用电脑品牌，推出了“锋行”、“家悦”两款细分品牌，和原有的联想“天骄”品牌一起，组建成联想消费类PC的新阵容。
联想弃用了“Legend”的英文标识，让Lenovo浮出水面，如今又弃用了另外一个亚品牌--“联想1+1”。这一系列举措引起了人们对联想未来发展的更多关注与猜测。
据联想刚刚公布的2002/2003财年（2002年4月1日至2003年3月31日）业绩报告，截止2003年3月底，联想整体营业额为202.3亿港元，较2001年同期上升了5.0%；集团毛利率从13.7%上升至14.8%；扣除出售投资损益，全年经营性净利达10.44亿港元，较2001年同期大幅上涨21.1%。面对净利润增长21.1%这个数字，柳传志难掩内心激动：“在中国目前这样低靡的行业环境下，联想能继续保持利润20%以上的增长，实在很不容易。”联想集团总裁兼CEO杨元庆也说：“这个财年联想强调的是利润的增长，而2003/2004财年将逐步转向追求营业额的增长，为实现2010年达到100亿美元而努力。”
众所周知，目前全球及中国IT业仍在低谷徘徊。据相关数据显示，尽管中国PC市场总销量增长了18%，但PC平均单价下滑幅度达17%，再加上全年IT市场总值只有2%的低增长，总的形势很不乐观。面对这种不利环境，联想采取了以利润率为主要目标导向的经营策略，在确保不丢失市场份额、不降低营业额的前提下，理性经营，不打价格战，通过积极的技术创新和服务增值来提升产品竞争力和毛利率，终于在此时交出了一份较为满意的答卷。
在战略规划方面，联想将各类业务按其发展潜力及阶段，分为核心业务、成长业务及种子业务。2002/2003财年，联想核心业务、成长业务及种子业务的净收入增长率分别为5%、60%及200%。其中核心业务即台式机，以利润增长为首要目标并以此带动其他业务的增长，同时保证领先的市场份额，有关数据显示，2002年联想PC继续保持着中国及亚太市场份额第一的地位；成长业务发展迅猛，成为2002财年内联想集团的一大亮点：数码业务勇夺国内市场占有率第一，数码相机和消费打印机则跃升成为国内品牌之冠；种子业务布局完成并初见成效：IT服务、高性能服务器、存储及网络产品等业务与联想的核心资源形成协同效应，2002/2003财年整体市场规模超过了100亿人民币，成为联想未来业务战略中的重要支撑。
作为联想2002/2003财年扩张势头最猛的业务--手机与IT服务，它们受到的关注与质疑也最多。对此，杨元庆认为，联想会不断加大对IT服务的投入，收购汉普、合资智软已表明了联想的决心。但就目前的国内市场而言，IT服务还不规范，现在关键是要把核心竞争力建立起来，在这方面，联想必须投入，不能怕亏损。对于外界一直认为不温不火的联想手机，杨元庆表示：“在这个市场也许别人起跑早些，但联想手机在不到一年的时间内实现出货量超过80万台，远远超出公司60万台的预期，这个数字也说明了联想今后在这块领域将大有作为。另外，联想已经在PC领域积累了相当丰富的经验，是否能将这些经验移植到其他领域去是未来能否大踏步发展的关键，手机业务可以做一个试点。”同时他介绍，2003/2004财年联想手机的销售目标是150万~200万台，其中30%将是联想自主研发的产品，而定位则偏重于高端智能市场。
2.行业的领军者
从市场营销学角度看，品牌的意义极为重大，以至于厂商几乎不敢对已较为成功的标识轻言改动。而联想竟在一个多月的时间里，换“Legend”为“Lenovo”，易“联想1+1”为“天骄、锋行、家悦”，其胆识可谓不小。
“启用新标识是‘国际化’发展的要求”，联想如是说。由于此前联想“变脸”的传闻已经沸沸扬扬，因此，启动新品牌“Lenovo”的网上发布会当日，人们的反应平平，似乎对联想进军国际的这一举措已经接受。但联想认为，若在新标识的推广过程中，“Lenovo”与“Legend”背景下的“联想1+1”同时出现，势必会削弱“Lenovo”在公众层面的推广力度，造成消费者对联想品牌的混淆。因此以最快的速度梳理各产品线的品牌特性，进行全新的渠道布局，从而与Lenovo的新标识相呼应是十分紧迫与必要的。易“联想1+1”为“天骄、锋行、家悦”就是联想接下来一系列连锁反应中第一步。11年前，联想用“联想1+1”将联想电脑分为“家用”和“商用”两大类。今天，用户的个性化需求特征趋于明显，放弃“联想1+1”，采用细分市场需求的策略，打造各产品线新的品牌，恰恰更有利于凸现产品特征及满足不同消费者的需求。联想（沈阳）有限公司总经理宋京华对“联想1+1”的隐退做出了上述的补充说明。
能够不断适时地推出引领业界新发展方向的举措，单从这一点看，联想仍不失为中国IT行业的领军者。相关数据显示，消费类PC已经从高速的成长期进入了成熟期，未来几年也难出现前几年的高幅增长。同时，随着消费者对电脑认知和应用水平的不断提高，一些细分用户的需求逐渐显现出来。联想表示，凭借对用户深层需求的广泛调研及在产品研发、市场营销方面的功力，完全可以将产品细分落到实处，从而推动整个业界的产品细分化进程并使细分化的产品实现规模盈利。
显然，联想此次推出“锋行（拥有领先的技术、强大的性能、专业的设计和强大的数码吞吐能力，为客户带来澎湃极速的操控乐趣和享受）”、“家悦（为客户提供体贴设计、易学易用、稳定运行、放心可靠、经济实用的电脑，满足客户对学习和使用电脑的基本需求）”两个细分品牌，和“天骄（提供数码应用、无线互联、多媒体应用等领先且时尚的应用模式，为客户带来更有品味的生活方式）”相呼应，将进一步释放家用电脑市场的需求潜力，形成新的细分领域。宋京华说：“联想希望借此举在提高联想市场占有率的同时，带动整个业界的飞跃发展。”
3.品牌国际化
随着联想品牌标识的更新，有关联想国际化的话题迅速升温，业界对于联想国际化关注的程度也日益加深。
国际化的风险很大，但任何一家有上进心的公司都不能不直面挑战、迎难而上。因此，“怎样国际化？”恐怕是柳传志和杨元庆等人每天都要考虑的问题。但财报会上，他们对此偏偏不愿深谈。面对众多媒体兴冲冲的提问，柳传志的回答很平淡：“到目前为止，联想还没有（对国际化）形成一个比较好的思路。联想虽然比较早地把国际化提出来，但并不等于现在就会大规模地出击。”紧接着他又说：“联想既然选择了国际化，肯定会以一个品牌企业的形象去介入，作为一个技术领先型的企业去拓展市场。”显然，平淡的话语中仍难掩联想未来对国际化的野心。
杨元庆深知，要想国际化，资金基础相当重要，必先不断夯实自身实力。因此，在他展望2003/2004财年时并未提到“国际化”的字眼，而类似“基业长青”等希望联想成为“百年老店”的词，出现的频率倒是极高。杨元庆表示，联想将把打造企业核心竞争力、建立企业基业长青的管理文化基础放在突出的位置上，在继续推进技术创新和服务转型工作的同时，着力强化联想专业化的职能管理体系。此外，由于多元化经营规模日益扩大，联想还要处理好眼前业绩和长远利益之间的关系，促进公司持续健康发展，实现基业长青。
透过年报的数字，不难看到了面对整个业界环境低靡但仍再创佳绩、日渐强大的联想；通过推出新品、细分市场，我们看到审慎并勇于创新的联想；通过对“国际化”的大胆尝试与理性实施，我们看到正在不断成熟的联想。我们都在期待联想辉煌的明天。
