大船结构是联想集团的第二个管理阶段。联想此时的发展特点是：资金积累上千万，产品增多，人员增大，营业规模上亿元。联想在此期间的主要任务是进军海外市场，扩大企业发展空间，建立全国市场网络，奠定形成规模经济的基础，推出自有品牌电脑及板卡，从而占领国内国际市场。大船结构管理模式在管理上突出的特点一是目标原则，即建立具有国际影响的高科技产业集团；二是定位原则，即强调规范公司各部门，员工的专业化分工以及职责、权力、义务；三是统一原则，即强调全局的统一管理。大船结构管理模式在经营方面的突出表现主要在统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中形成突破，成功实现在国内计算机行业坐头把交椅和在海外挤入国际市场的两个目标。
“大船结构”模式首先是指企业内部管理方法和结构，其特点是“集中指挥，分工协作”，包含这样5层意识：
(1)集中指挥、统一协调。联想以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕三大主体，联想设置了一个决策系统，一套服务系统。实行人员统一调动，资金统一管理，一个供货渠道，一个财务部门。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，这有些接近于半军事化管理。
(2)各“船舱”实行经济承包合同制。从1988年起，联想按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD、工控、软盘、资料等专业部，实行船舱式管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业的主人翁地位。
(3)逐步实现制度化管理。从1989年起，联想开始健全完善各种企业管理制度，比如：财务制度等等。有意识进行规范化企业管理，为建设大规模外向型产业做准备，实行制度管理，使各船舱衔接起来，既有分工，又有协作；既要提高各自的工作效率，又要顾全整体目标和利益，制度化管理使企业不但有强大的动力机制，同时也建立起了一套企业自我约束机制，以保证企业正常运转。
(4)联想实行集体领导。董事会下设总经理室。目前联想总经理室4名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。联想高度重视领导班子的团结与表率作用。
为了维护集体领导，大家共同遵守几条原则：
经常交换思想，统一认识，对外统一口径，不留空子；
有不同意见应当摆在桌面上，透明地讨论问题；
坚持算大账不算小账，不为个人谋取私利；
处理矛盾观点鲜明，态度明朗，坦诚相见，不怕得罪人；
维护团结，守法奉公，勤奋工作，敢于承担责任。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，配合又默契，上述原则使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，不在竞争中产生失误。
(5)思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。联想领导高度重视人的观念转变，重视思想认识上的统一，将思想政治工作渗透到科研、生产经营、管理等各项工作中去，甚至将思想。
随着事业的发展，联想对“大船结构”模式的认识也在不断深化。由最初不过是出于企业生存的需要，逐步发展并形成了一套企业内部管理结构与模式。而现在，“大船思想”已经扩展到联想的企业发展战略、海外战略，延伸到公司思想形态，成为企业的主导思想，形成了独具特色的企业主体文化。联想在实践中充分体会到了“大船结构”的优越性，即企业一旦形成坚强有力的整体之后，就能产生“1+l＞2”的总体效应。由于联想的“大船结构”，公司在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争取到国家各部门的支持。“大船结构”使联想有能力开发出一系列高技术拳头产品，使联想建成技、工、贸信息服务五位一体的产业，使联想有能力广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，有利于大型科技企业管理人才的培训。也只有具备了大船结构模式的企业，才能走进国际市场。另外坚持“大船结构”的意义还在于：有利于联想坚持为国民经济服务的办公司的宗旨，有利于保持企业的社会主义方向，有利于国家、社会和企业的协调发展。因此，“大船结构”不仅仅是联想的成功经验，也是全民所有制企业的理想管理模式。
3.“舰队”模式
“舰队结构”是联想的第三个管理阶段。时间从l994年至1998年。这一时期联想的特点是企业已有资本逾10亿元，海外互补性经营格局已经形成，人才与市场竞争完全白热化。联想在此期间的主要任务，一是全面参与国际竞争并确保自身的市场地位；二是建立和发展新的管理体制，为企业成为“百年老字号”长盛不衰创造基础条件。舰队结构管理模式在管理上的突出表现在于不仅发展和强调了大船结构提出的整体作战的要求，同时加入了以人为本的个性尊重，从而成为舰队结构管理模式建立的两个基本出发点。而舰队结构管理模式的两个核心要素是“法治”和“人才”。这些集中体现了联想集团管理发展的理性与成熟。
在世纪之交，联想的一个“大手笔”便是其“业务重组、两分天下”的举措。关于这次拆分，柳传志说：“展望未来，联想集团将对现有业务进行策略性调整，以现有业务分别组成以互联网为核心及电子商务为核心的两大业务体系，以使之更能适应互联网及电子商务的发展，更灵活地适应市场的变化。”
在20世纪90年代后期，联想的业绩十分好。利润营业额、销售额年年以5%的速度增长，联想天禧电脑的销售已占到家用电脑销售量的一半以上。但一家业绩好的公司为什么要拆分呢？柳传志详细讲述了联想分拆的初衷。
首先是电子商务对联想的影响，其中最直接的便是戴尔（Dell）直销模式在中国的出现。戴尔公司的直销模式实际上就是最早的电子商务模式，它打败了康柏、IBM这些老牌公司，现在进驻到了中国。目前来看，戴尔对联想的影响还并不是很大，因为中国在形成电子商务方面的一些基础条件还没有形成，戴尔的能量还施展不开。但联想绝不能轻视电子商务。电子商务是个什么？概括地讲，联想从产品的研发、生产到销售，整个过程的成本可以分成两大部分：一部分是产品的生产、研发成本，一部分是推广和销售的费用。生产研发成本大概要占到60~70%，销售成本占30~40%。现在所有的公司都感觉到，研发和生产成本再想降低已经很难，像联想电脑在1996年的时候，通过运作提高1%、2%、3%就是很了不起的成绩了。但是，在销售成本方面，由于是经过几层销售渠道，经过分销商再转到代理商，这里面其实有非常大的空间。现在电子商务实际上就是给出了一个大的创新空间，不经中间的渠道，一步就到了用户那里，用户通过电子商务的方式还可以实现产品的个性化。通过电子商务用户可得到更低价格的产品，而厂商的利润也会提高。戴尔的情况就是这样，机器比别人的便宜，利润反而每年以80%的速度增长，这就是电子商务带来的结果。电子商务大面积推广以后，整个社会会发生变革。今天电子商务之所以在中国进展比较缓慢，是因为中国的付款方式、安全体系和配送体系还没有解决好，这实际上是给了联想一个调整自己的时间。
随着世界经济一体化的发展，中国的各大银行都在加紧行动，一旦许多银行都能在网上支付货币，这时候电子商务在中国就会形成一个非常大的浪潮，如果没有充分准备的话，肯定会被戴尔这样的公司打个措手不及。WTO取消了贸易壁垒，让各国的资源形成了共享，再配上互联网，配上电子商务这种手段后，这种趋势就变得更加来势汹涌，几乎没有了时空的观念，做生意不出国门就会调动全世界的资源，这是社会尤其是商业活动的一大变革。
