博伊丹校长衣着朴素，不讲究饮食，从不喝一杯酒，抽一支烟，对教师、学生和蔼可亲。他刚刚到迪尔菲尔德中学时，招收学生是非常困难的，甚至从迪尔菲尔德镇招收学生也很困难。但是他趁着一辆无蓬的双轮马车到波坎塔克山谷周围去动员农夫的孩子到学校来读书。他答应让他们的孩子在农忙季节放假，甚至可以到农场顶替农场工人。他用这种方式招收学生达20年之久，而且为了招生慷慨地拿出自己准备进法学院进修的大部分存款。他把精力全融化在学校里。每天晚上自修时，他都到每一幢宿舍的每一个房间里兜一圈。每当学校举行大会前，他都亲自到会场检查一番，有时他把一点点灰尘从窗台上抹去，有时他又把一条长凳摆直。多年来，在一块14英尺长的草坪上，只要地面上露出一点点嫩绿时，他就到草坪周围祛除杂草。有一年秋天，在雨中进行了一场橄榄球比赛，赛后不到一小时，他来到运动场上，在不停的雨中独自将运动员钉鞋踩翻的草坪覆盖好，一直干到天黑看不见为止。
在过去的64年中，他大约给毕业生写了50万封信，答复他们的来信，解释每一件事情。80多岁的博伊丹校长坚持每天早上7点到半夜连续地工作，或与运动员一起外出比赛，或会见学生和家长，或提醒男生们回家过周末。博伊丹校长的身体力行感动了教师们，教师主动帮助他建设和管理学校。他们都担负着学校的职责，大多数教师必须参加运动队，主持辅导讨论课，与学生谈话或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他们从来都是主动自觉地做，因为看见校长在各方面的工作都比教师繁忙，做得比任何一位教师都好，在所有上课的日子里教师都是一样的努力。一位在那里工作了25年的教师说“你与校长一块工作的越多，他对你的影响就越达”另一位老师说“他做什么事总是为争取做到最好而坚持和努力，人们都愿跟着他。”
请用有关的领导理论，分析此案例。
答题思路：（1）本案例中的校长以“校长应比教师做得更好”的标准要求自己，具有高尚的职业道德和人格魅力。（2）校长的非权利影响力对每一位教师产生着积极的影响。（3）
在管理风格上校长是民主式的，关心教师、学生的成长，满足他们的需要，建立了非常和谐、平等的人际关系。
18．安校长
某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家研究。这时，大家面面向看，心里都在问：那你校长，干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查研究的基础上，启动改革措施，学校发生了很大的变化，安校长受到教师的尊敬和好评。
试用领导风格理论分析、论述此案例。
答题思路：（1）简要说明专制型、民主型和放任型三种不同的领导风格的表现。
（2）本案例中的安校长属民主型领导作风。
（3）安校长能够看到几位副校长的优势、特点，采取的是支持型和集体讨论决策的民主式。
19．1＋1>2的协同效应
江苏泰县姜堰中学在师资力量、学生来源、设备条件等方面与其他中学相比，都不具备优势，但却取得了令人注目的成绩。这其中的奥妙是什么呢？正如校长连万能所说，二流的零件组装的好，也有可能成为一流的机器，这就是1＋1>2的协同效应。多年来连校长呕心沥血，建立了一个以身作则，团结向上的领导集体，他们在各自的岗位上“吹拉弹唱”，演奏着一曲曲动人心弦的奉献之歌。“惜才似珍宝，用才有良方”，连校长根据教师劳动的特点，创造性地开展工作，把思想领先和解决实际问题结合起来，把原则和情谊结合起来，寻找教师的闪光点，在他的帮助和严格要求下，10年中有30名同志加入了共产党，10多名教师走上学校和县有关部门领导岗位。“气度的大小，对一般人是小事，对领导干部却是关系到事业成败的个性特征。”这是年万能常说的一句话。有位女教师，“文革”中参加过“小分队”
，与连校长的夫人是冤家对头，连万能平反当了校长后，她时刻担心校长给她“穿小鞋”，而连校长却从不算陈账，对她处处关心。……总之，连万能带领学校领导班子和教师，团结奋斗，发挥了1＋1>2的协同效应，合唱了一支凝聚力之歌。
对案例中的1＋1>2的协同效应你是如何理解的？
答题思路：（1）学校是一个整体，学校中存在不同的群体，有教师群体、领导班子和学生群体，领导班子的团结在学校中具有重要的作用。
（2）在群体环境下，1＋1决不会等于2，要么大于2、要么小于2，连校长深明此理，创造了健康向上的学校环境，注意发挥每一个人的优势和特长，产生了1＋1大于2的协同效应。
20．新官上任三把火
人们常说，新官上任三把火。某校新来了一位校长，一上任点了两把火。“第一把火”在学校实行“教分制”。规定教师每个学期完成800个基本教分，超额者受奖，未完成者受罚。同时制定了教分制实施细则。推行了一个学期，即“没奖勤，又没罚懒”，效果不好。
“第二把火”是在教师中实行“坐班制”。校长认为一定的工作量是要一定时间完成的。并规定，不管教师当天是否有课，学校集体是否有事，是否是班主任，一律来校。上午4小时，下午2小时，晚自习2小时，上午预备铃一响，教研组长开始记考勤。这项措施因在实施中具体问题过多，也未能坚持下去。
这位新校长陷入沉思，第三把火该如何点？
答题思路：
（1）说明本案例校长存在的主要问题。主要有：新校长管理近于科层化，对管理教师不适当。教师的劳动主要是智力劳动，主观状态起决定性作用，因此硬性外部控制，对工作的结果的简单量化和形式主义的要求都不利于教师主动性的发挥。
（2）说明学校组织的特点：教师工作的松散化和弹性化；管理结构的紧密化；整体组织的人性化；信息的开放化和组织的学习化。
（3）提出自己对教师管理的建议。本案例中的校长对教师管理的规律缺乏了解，对教师应实行人性化管理，并要有一定的弹性和松散性。
21．温州某民办学校的管理体系
温州某民办学校建立了条块结合的管理运行网络。执行校长主持学校的日常工作，下设两室四部——校长办公室、教科室、小学部、初中部、高中部、后勤部。校办协助执行校长处理日常事务，协调各部室工作；教科室负责学校的教育教学科研工作，为执行校长实施教学管理提供依据和建议；小学部、初中部和高中部协助执行校长主持本部日常教育教学工作；后勤部负责全校的后勤服务工作。各部下设若干相应的处和室。他们认为这种管理方式职责明确、功能具体。学校自1996年创办至今，制定了80多项规章制度，其中涉及教职工管理和学生管理的各40余项。该校认为，这些规章制度可以注重职责到人、管理到位、层层监督。
分析这个学校的组织系统存在哪些问题，如何改进？
答题思路：温州某民办学校的管理体系这是典型的科层制管理体系。机构臃肿、层级多而鲜明、规章制度冗杂。这样的组织设计和管理设计势必给学生的教育教学工作带来诸多障碍，例如，学校内部信息沟通慢而复杂，学校组织应变能力不强；教科室和小学部、初中部、高中部的平级设置容易出现工作多头指挥状况；学校组织束缚教师工作手脚、压抑教师的工作积极性和创造性；不适应学校组织扁平化的发展趋势。改进建议：建立扁平式学校组织（含义、要求、优势）。
22．某校的明文规定
某校明文规定：“教师要搞好团结，服从校长统一领导，不准吵架斗殴，否则罚款50元。”结合你对学校冲突的影响及管理的理解，谈谈你对该校做法的见解。
运用学校冲突的两重性及有效管理的知识分析此案例。
答题思路：这种处理学校组织冲突的态度值得商榷。任何组织的冲突都有两重性，即破坏性和建设性。一方面冲突会潜在地给学校组织带来内耗，但同时冲突也反映不同的声音和视角，可以反映事物的全貌，为学校管理者提供科学决策的依据。冲突可以提醒学校管理者寻找冲突的根源，发现组织的弊端，这样也可以提高学校的效能，起到推陈出新的作用。对学校冲突的管理不应该固守“有错必罚”的强硬处理方式，不应该一味回避冲突。否则容易使学校变成封闭、专制的系统。该校明文规定“不准吵架斗殴”，就是在“学校冲突只有破坏性”的前设下、一味回避冲突。这种做法往往会适得其反，容易导致学校冲突长期积压，反而提高了学校冲突潜在的破坏性。学校管理者应该把学校冲突看成一个积极的待解决的问题，善于发现组织冲突，采取恰到好处的处理措施，从而对学校冲突进行有效管理。
23．北京十一学校案例
1988年，校进入了改革试点校行列，经过五年的试验，学校第一轮改革获得了成功。1992年，北京市民办中小学的兴起，优质教育资源的短缺，该校校长经过充分调研，大胆突破，使得该校能够抓住机遇，进行由国有公办学校转制为国有民办学校的改革试验。经过近十年的改革实践，该校提前实现了20世纪90年代制定的10-15年办学发展目标（设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区窗口校）。如今，该校又制定出了2001年～2015年的发展规划，提出了新的发展目标：“争取北京市一流，实现全国示范，成为中国名校。”
试用学校组织变革的相关理论分析十一学校的组织变革。
答题思路：学校组织的变革有四种：以人为中心的变革、以任务和技术为中心的变革、以组织结构为中心的变革、以适应和改造环境为中心的变革。十一学校变革是以适应和改造环境为中心的变革。十一学校的改革实践就是从争取更多办学自主权思路出发，首先以办学体制改革为突破口——实行国有民办办学体制。十一学校正是抓住机遇实行了变革，才带来了学校的生机和活力。
