具备了登山的能力，并不一定会有登顶的成就，这是一个非平衡的结果。也就是说，生命的过程绝不是一个线性的过程。克拉默认为，生命中消耗的能量会产生出远离平衡态的结构，这个结构就是耗散系统（dissipative system）。
耗散系统从环境中吸收能量和信息，并且在系统内部进行消散，导致系统趋于分化，而分化是“生长”的表现，本质是新旧力量的斗争。所以，耗散系统具有自我破坏能力，可以打破原有的均衡结构。
网络的作用在于放大耗散的效果，从而形成指数级增长的网络价值。网络是一种可以被称之为R-tech的关系型技术，它带来的是前所未有的信息对等，耗散无处不在，而不像传统组织那样，仅仅实现局部的耗散或者不均衡。
普利高津（Ilya Prigogine）等人提出的耗散结构理论回答了开放系统如何从无序走向有序的问题。长期以来，人们认为倘若系统原先是处于一种混乱无序的非平衡状态时，是不能在非平衡状态下呈现出一种稳定有序结构的。而普里高津则认为，一个远离平衡的开放系统，在外界条件变化达到某一特定阈值时，系统通过不断与外界交换能量与物质，就可能从原来的无序状态转变为一种时间、空间或功能上的有序状态。
迪伊·霍克（Dee Ward Hock）是维萨（VISA）组织的CEO。他在《混序》一书中提到一种新型组织的概念，能够自我组织、自我管理、自我发展。他借用了混沌（chaos）和有序（order）两个词，把这样的组织叫作“混序”（chaordic）组织。也就是说，他认为组织的最佳状态是具有混沌与有序双重特征。[迪伊·霍克：《混序：维萨与组织的未来形态》，张珍译，上海远东出版社，2008年。]
霍克演讲的时候喜欢玩一个游戏。他会拿出自己的维萨卡，问在座的听众：“有多少人认识这张卡？”屋子里的每个人都举起手。“现在”，霍克接着问，“有多少人可以说出来，维萨的总部在哪儿，它是如何管理的，到哪里去买它的股票？”所有人都面面相觑。大部分人可能压根儿从没想过这个
问题。
霍克说，从来不想这个问题就对了。“公司组织得越好，越是不可见的。在维萨，我们试图打造一个不可见的组织，并保持如此。结果，而不是结构或者管理，才应该是凸显的。”今天，霍克所创造的维萨组织不仅绩效优异，而且蒙上了神话色彩，成为混沌理论的动力原则应用于企业的最好例证
之一。
维萨组织在各个方面都与众不同：它是一家非股份制的以成员为基础的营利企业，所有权以一种不可转让的参与权的形式出现。霍克对该组织的设计体现了他的哲学：这个组织必须是高度分散的，但同时又是高度协作的。权威、动议、决策、财富：所有这些因素都尽最大可能推到组织的边缘，即成员当中。最核心的，其实是要解决一个组织如何做到既竞争又合作的问题：让参与维萨组织的每家银行都竞争，服务好自己的客户并角逐其他银行的客户，但同时要维持最基本的合作，保证不管你在哪里刷哪家银行的维萨卡，必须到处都能使用。后者意味着银行拥有某些共同标准，参与共同的清算。这个成功的组织设计令维萨最终成为世界上最大的信用卡体系。
霍克总结说：“任何一个健康的组织都需要清晰阐释和理解的、共同享有的目的和原则，它们构成了该组织的遗传密码。这些目的和原则分享得越好，你就越得以在组织中免除命令与控制。人们将会懂得如何与它们保持一致，然后，他们会以难以数计的不可思议的、充满创造性的方式来实践。由此，组织将变成一个活生生的信仰共同体。”
最有意思的是霍克提出的组织设计原则，这或许构成了21世纪组织的先驱法则。第一条，组织必须是平等的，被所有参与者共同拥有。这个组织最后所有的竞争力，都来自成员独立的创新；第二条，权力和功能必须最大限度做到分布型，也就是分权化或分散化；第三条，整个组织的治理也必须是分散的，没有哪一家或几家联合起来可以控制这个组织；第四条，组织的可塑性必须非常强，即永远不断地在变化。
霍克提出这些原则是在20世纪70年代，但在今天来看，很适合用来讨论互联网时代的组织形态。他还说过一段非常有意思的话：“看上去维萨像是一个控股公司，但它不是真正的控股公司，因为控股者就是维萨的成员。这些成员既是所有者也是客户，既是主体也是客体，既是上级也是下级。”一个理想的互联网组织，应该是符合这些原则和要求的。
●海尔的平台逻辑
事实上，海尔从1998年进行流程再造开始，在这场长达十几年的不间断变革中，其背后有一条极为清晰的逻辑主线：用流程重组的方式，实现用户、员工和管理者的无缝对接。在网络化战略开始实施的阶段，我们可以看到的是海尔的努力已经在逐渐超越“对接”的意义。
既然是“对接”，就势必有“内/外”的区别。海尔转型的目标是无边界的平台型组织，那么可不可以认为用户、员工和管理者的“融合”会是未来变革的升级版逻辑主线呢？“融合”就意味着三位一体，融合就意味着平台的彻底社会化。
在很多年前，《经济学人》出版过一本名为《管理思想》的书。其实，这本书更像是管理词典，里面囊括了半个多世纪以来的管理名词，独没有“平台”这个词。也许“平台”是一个太没有必要专门提及的概念了，因为它在人类商业文明发轫之时就已经作为一种特有的属性存在。甚至有的学者认为，“平台”就是“市场”的具象化。
亚里士多德认为，人的本质是社会动物。通过情感互动、商品交易、社会交往，人们得以彼此生活在一起。从经济学的角度来看，这一切源于价值的交换。人的交往注定会因为多向互动，而成为一个关系的集合体。
如果我们认为，当商业活动或者管理的本质落脚点在于“人”的时候，就不难理解为何“平台”就是企业的天然属性了。
Market Platform Dynamics创始人大卫S. 伊文斯（David S. Evans）和斯隆商学院的理查德L. 施马兰西教授（Richard L. Schmalensee）并没有直接使用“平台”这个词，而是使用了一个化学术语：触媒（catalyst）[Evans， David S.， Schmalensee， Richard L. (2007). The Catalyst Code： The Strategies Behind the World ’s Most Dynamic Companies. Harvard Business School Press.]。这是催化剂的同义词，意为催化其他的物品之间发生化学反应。这是一个很巧妙的比喻，一方面恰如其分地表达出了“平台”的根本特征，一方面在根子上驳斥了迈克尔·波特的竞争模型。
