最后，大规模生产和销售的反转，通过预售和众筹，使得硬件革命的发起者在生产和存储大量产品之前，就能够在资金上支持生产，并在市场上试水。它大大节省了时间和金钱，并使产品更加符合用户的需求。
这一切的结果是：硬件突然变酷了。其实它从来就应该是酷的，极客喜欢打造一流的硬件，而消费者对真正一流的东西也愿意埋单。投资者本来是远远避开硬件的，现在也开始对智能硬件趋之若鹜，这就造成了工业化浪潮的下一波；与此前相比，它更灵活，更具适应性，也更快演化。
●网络决策
我们看到了原子的比特化，也看到比特的原子化。世界如飞变化，虽然我们承认“现代”管理作为人类历史上最重要的发明之一，极大地改善了我们的组织和社会，然而，作为一种过分成熟的技术，它必须为了新的时代而重塑自身。
目前大多数的管理实践强调控制、规范、效率甚于其他一切。这正是问题所在。为了在21世纪生存并繁荣，组织必须拥有适应力、创新力、启发力和责任感。这使得有关管理原则与实践上的一场革命成为必需。
所以，如同哈默尔所言，是时候对管理展开一场黑客运动了。管理能够像软件业那样做到快速迭代吗？组织能够超越布鲁克斯定律与康威定律吗？组织能够容忍“管理黑客”因充满了组织生活的挫折感和混乱感而奋起对其进行敲敲打打吗？要想让旧日的管理脱胎换骨，有灵感的思想家和激进的实干家必须找到对于官僚制、层级制、中心化、封闭化的组织的替代方案。
知识的新旧交替绝非一蹴而就。此前，在管理领域，我们认为真正的革命仅仅发生过一次，即泰勒的科学管理。科学管理的意义不言而喻，人类首次将知识用在了对工作的分析和监督中。可惜的是，由此衍生而来的泰勒主义几乎成为了罪恶的代名词。
泰勒曾赤裸裸地向工人宣讲：“我雇你们来是为了用你们的体力和操纵机器的能力。至于用头脑，我们另外雇了人。”由此，人们认为泰勒主义的本质即是，高层经理对于下属的工作实施绝对控制。
泰勒主义从某种意义上说是符合那个时代要求的。20世纪早期的美国劳工绝大多数未受过教育，不善表达自己，也对工厂体系不习惯。对他们来说，严格规定的工作步骤是切实有用的。
恐怕只有德鲁克看到了，泰勒是一个心怀建设新社会梦想的人。德鲁克认为，泰勒最伟大的地方在于，他看到了马克思看不到的，即工人阶级和资产阶级之间的矛盾并非只有靠暴力革命才能解决。让工人掌握工作的知识，从而改善其生活，工人从“无产者”变成了“有产者”，而发达国家的生产力自泰勒之后，提高了50倍。在泰勒之前的100年时间里，工人的工资几乎没有增长，而泰勒思想的忠实实践者亨利·福特开创性地大幅度提升了工人工资。这都要拜知识所赐。
泰勒认为，“工厂的权力不一定以所有制为基础，只能以优越的知识为基础”。这句话被德鲁克认为是专业化管理的前身。
之所以我们说，科学管理是管理思想领域的第一次革命，是因为泰勒认为自己思想的核心是让工人成为生产力提高的最终受益者。如何会受益呢？当然是因为懂得了关于工作的知识。
事实上，在泰勒之后的数次管理理念变革，都紧紧围绕泰勒的“工人受益”。德鲁克认为，日本经济在战后的崛起得益于知识化管理。我们可以把日本的管理思想统称为“丰田主义”，其精髓是对一线员工赋权，让其了解关于生产的整体知识，从而可以提高自主能力。丰田主义在此意义上可以认为是泰勒主义的延伸。
现代管理百余年，让员工自主是一个恒定的主题。这个主题发挥到极致，无非就是杰克·韦尔奇的“无边界组织”，也可以认为自主的极限就是组织的极限。
我们在前边用了很多篇幅介绍，互联网时代信息的流动造成了组织边界的液态：似有还无，若隐若现。如果我们按照传统人力资源的视角看，这个边界其实坍塌了。或者说，边界的定义产生了巨大的变化。
网络之内，知识是我们彼此达成默契的唯一标准。知识不再是苏格拉底眼中的静态的形而上学，而是和行动结合在一起。由此我们不难理解在网络上人们行动的新模式，即为了追求某一类知识而聚合成一个群体。当目的达成之后，群体可以迅速解散，大家再分头寻找新的知识目的地。也许，用米兰·昆德拉的一本书名来概括这种聚散模式最合适不过：《为了告别的聚会》。
当极限被打破之后，一切陈规都不再合理。
“你是公司的员工？用户？”
“不。我只是一名黑客。”
这是我们虚拟出来的问答，因为“黑客”似乎是对未来企业人复杂身份的最为精确的命名。这里的黑客，指的是对某一类知识热爱并有追求的人。
没有互联网，这样的黑客恐怕更像是宗教社会里的异端。
我们谈论互联网思维的时候，千万不要忽略，互联网所带来的管理理念的革命终究要借助互联网才能实现。这种理念和泰勒的“让工人收益”完全不同，而应该是用知识让知识受益。管理行至此，发生了第二次革命。这是因为人接受和累积知识，而知识又反作用于人，这里的“人”不是生活在传统的组织金字塔里，而是立足于网络之上，他的任何一个知识触角都可以和网络连接，从而产生价值。
对于知识而言，真正迎来大规模复制的时代是软件的兴起。软件生产是一种和工业生产决然不同的模式，尤其是Linux这样的集市开发模式，它充分地利用了知识的个体化和同级化，以一种前所未有的分享模式进行协作。其规模之大，效率之高，远远超出了工业人的想象空间。
这种知识革命是发生在组织根部的。传统的组织依靠知识的线性化，Linux带来的软件革命依靠知识的分布化。用米拉·贝克（Mila Baker）在《同级领导》一书中表达的观点，这一切都是发生在同级网络架构中。[Baker， Mila (2014). Peer-to-Peer Leadership. Berrett-Koehler Publishers.]
“同级网络架构是独一无二的，可以适应需要实现调整，是一种持续变化的动态结构……所有节点都可以发送和接收信息，对等节点之间的互动或交换是一种关联动力。关联动力是同级网络的体现。在同级网络中，所有节点是都平等的，在整体中也发挥着平等的功能，这就是等能量的概念。”
“关联动力”反映了一种来回移动的平等网络。这种移动需要一种非常有效的相互依存和高度复杂的协调性。不再有高层领导宣布什么事至关重要、什么事无关紧要，这样一来，问题的关注点就变成了“应该做什么”而不是“谁是负责人”。组织本身可以对现实情况自由地作出反应而不是等待指示，存在许多渠道和途径可以提供信息、提出问题，并挑战当前的状况。所有的观点都将被倾听、整合和解释，基于如此丰富的知识和信息，主要目标和关键要素都变得更加清晰。
“等能量”则意味着一个节点社群内所有的节点都具有同等的特权，都提供其可用资源、处理能力等给其他节点。社群中的资源共享不需要任何中央协调，节点扮演着双重角色：既是资源，也是资产；既是供应商，也是用户。至于参与者之间如何关联，并没有正式规定，也没有提前规划。所有的规则都是自动自发产生的。
组织决策的一致，现在来自知识的分散化。从分散到一致的过程，有的人形容为“混沌”。但混沌是一个无法表述清楚的概念，不利于管理者清晰地梳理自己的决策过程。我们更倾向于使用“市场”，因为市场有主体，有可描述的动态变化，更重要的是，在市场中，可以通过自由竞争产生决策。在组织内部，思想市场是网络决策的前提。
而网络决策之所以成为必须，是因为商业领袖知道在这个全球化的世界中，需要懂得的知识太多了。他们不得不尝试一种新的、去中心化的决策制定过程，这个过程能够更有效地利用遍及他们身边的网络的专业知识；他们追随分布式领导力的模式，这类模式在大型的、以网络为基础的协作项目中已经变得很常见。
在这个决策之网中，既包含了有在地需求的人士，也包含有能力满足这些需求的黑客。这里的“在地”并非单纯指代地域性，而是指人类行动的尺度规模，它可能是大尺度的（macro scale）、中尺度的（meso-scale），也可能是有界限的“小盒子”（little-box），和一线、底层息息相关。谁应该承担哪些项目，决策制定者是那些对在地最了解的人：对问题最熟悉的人，以及对项目的可能性最熟悉的开发者。用这种方式做决策，高效而有效。它所以有效是因为它是一个网络。
然而，这里面也有很多关于领导力的传统因素。领导者需要花费大量时间用于组织活动和建立伙伴关系。作为一个领导者的能力，来自他围绕着自己的想法构建网络的能力。富有才华的黑客和在地组织者所构成的生态，通过将领导力最大可能地分布到基层，而能够解决迫切的难题。
相对于层级制下的决策，网络决策有哪些优势？
第一，网络决策在大规模项目上表现更为出色。例如，应对飓风、地震这样规模的事件时，就需要“超级网络”，由真正够大、分散开来、有所区分的多个组织组成。这些超级网络并没有一个层级上的最高层，相反依赖于分布式决策。大型的网络项目也是如此：如果维基百科和Linux依赖的是中央集权的领导力，那它们永远也不可能成立得这么快或者发展得这么好。
第二，当决策需要基于对地方性情况了解很多的时候，尤其是情况复杂多变，或者前路未明的时候，网络决策就表现得更加出色。而在目标来自外部设定、工作依赖性较强、参与者熟知工作流程并且不得不遵循指示的情况下，网络决策就不像前一种情况表现得那么好。
第三，在层级化的、自上而下的决策可能会适得其反的情况下，网络决策能够激励和调动人们。层级结构通常压制差异和分歧。而网络决策则可以让网络中的成员既能为共同的目标工作，同时也能保持自己的独特之处。
第四，当决策力遍布整个网络时，地方性知识也能得到更多的应用。当然，这里面也要讲究平衡，因为你不会希望地方领导者作出有违大局的决定。这也是那些协作性网络常常采取相对独立模块结构的原因：本地知识能够发挥更多作用，同时就整体而言风险也会更小。
第五，当地方层面作出决定时，它们更有可能代表当地成员的利益。
第六，层级化的组织，其领导力仰赖于金字塔顶端那个单独的个体；相比起领导力遍布于网络的组织，“弹性”自然要差很多。
由于上述原因，同时由于网络体验给新生代带来的期待，层级组织中所做的决策也将越来越多地带有网络化决策的特征。
