野中郁次郎和竹内弘高将有智慧的领导人描述为一个多重角色的混合体：他是一个哲学家，能够捕捉问题的本质，并从随机观察中得出一般性的结论；他是一个工艺大师，了解当下最紧迫的事情，能够为此迅速采取行动；他是一个理想主义者，按照自己认定的对企业和社会都有益处的标准行事；他是一个政治家，懂得凝聚人心，推动众人；他是一个小说家，善于隐喻、故事和修辞；他是一位教师，有正确的价值观和坚定的原则，让人心生学习的渴望。[Nonaka， Ikujiro and Takeuchi， Hirotaka (May 2011). “The Big Idea： The Wise Leader”. Harvard Business Review. https：//hbr.org/2011/05/the-big-idea-the-wise-leader.]唯有这样能力全面的领导人，才能把组织从知识创造带向智慧实践。实践智慧正是知识管理的核心。
●领导者的二象性
你也许会问，在竹内和野中描绘的理想领导人身上，难道那么多的特质真的能够集于一身而不发生冲突吗？实际上，在有实践智慧的领导人那里，尤其对于革命者而言，有一个属性是无法回避的，即二象性。《科学革命的结构》一书的中文译者之一胡新和教授在一篇文章中谈到，对库恩思想的评价存在二象性的问题，正如库恩自己对哥白尼的评价，他在天文学领域发起了革命，但是在物理上还是遵循了亚里士多德的体系。“熟悉库恩及其科学哲学学说的人都知道，在他本人的背景、学说及由此形成的形象中，有着各式各样的二元对立，如科学/历史；科学的思想史/社会史；科学史/科学哲学；常规科学/革命科学；科学研究中的传统/创新；收敛式/发散式思维；发现的逻辑/研究的心理学；……”一句话，胡新和教授认为库恩也是一个矛盾体。
这种矛盾现象来自量子力学中的波粒二象性。胡新和教授写道：“波粒二象性的本义是指：①同一个微观客体；②具有微粒和波动这样两种截然对立、互相排斥的性质；而按照尼尔斯·玻尔著名的‘互补原理’（complementarity principle），则有③这两种互斥的性质又是互补的，其叠加共同构成我们对于对象的完整描述。”[胡新和：《库恩“二象性”解读——论库恩科学哲学的若干特征》，《自然辩证法通讯》，2013年第1期。]
革命者站在时代的拐点，他的思想不可能被时间进行纵向切割，只有新没有旧。库恩认为哥白尼的意义不是他说了什么，而是他让人们说了什么。正是这种类似于启蒙的观念，才得以让真正的新范式在激辩中获得时代的认同。
对于组织而言，在转型期需要美丽的理论，更需要二象性的领导者。这样的领导者身上存在着明显对立的气质，尤其在互联网时期，他们制造着的产品或者他们的管理方式和他们本人之间，既能体现出个人气质的高度匹配，又在处处显示着某种“不和谐”。乔布斯创造了智能产品奇迹，构建了接近完美的商业生态模式，而他却被人认为不是一位那么胸怀宽广的人。我们将此称之为“君主/互联网的二象性”。
在麦克卢汉（Marshall McLuhan）眼里，我们正在进入一个创造性混乱的阶段，学科领域的轮廓不再固定，但却在诞生重要的成果。“在当前的混沌之中，存在着认知新构型的可能，人类沉睡的感官、整合的能力、生命那黑暗而神秘的触觉，将会从封闭、被动的古登堡文化体系中解放出来。否则，一位伟大的君主就只能囚禁在狱中。”[McLuhan， Marshall (1962). The Gutenberg Galaxy. Toronto： University of Toronto Press.]
技术早已不再是“技术”，管理也早已不再是“管理”，我们可以把两者相交的区域称之为“混沌艺术”。混沌是解救君主的唯一办法，而并非所有的企业家都可以称之为君主。
在这片交叉的区域里，君主需要是一个坚定的感官主义者，因为感觉是创造波拉尼所谓的“默会知识”的唯一路径。有人说乔布斯无法复制，事实上无法复制的不是乔布斯本人，而是他为苹果公司塑造的隐秘的知识系统。这套系统的作用不应该是仅仅保持乔布斯的创新精神，而是将苹果内所有员工的理念和技巧作为知识传承下去。
二象性同样可以体现在张瑞敏身上。他没有互联网企业家的活跃和社交欲望，而更像一个传统的读书人，喜欢在书斋中观察世界。同时，他又像一个布道者，和全世界的知识精英交谈。从张瑞敏身上总是能感受到威严和沉重。他经历过“文革”中的种种荒唐，对知识有着迫切的渴求；30年前，他某种程度上被迫来到那个几乎倒闭的小厂，也不是为了实现自我价值、财富梦想。我们有一次问张瑞敏，是什么让你产生了一种持续不断学习和实践的动力？他的回答是：“总想着能为这个国家做些什么。”
张瑞敏是一位深谙传统的领导者，无论是传统文化还是传统的管理模式。他熟读老庄，一方面大量阅读新技术、新经济、互联网的书，另一方面不断地用中国古典的智慧思想解释这些新东西。他能把管理模式的变迁从钱德勒时代细说端详，但又能不囿于其中任何一家而跳脱其外，自寻路径。传统是他理解新经济的基础，或者说正是依赖于这些传统，张瑞敏得以洞察新经济的关窍之所在。
张瑞敏认为，儒家文化更适合于科层制组织，讲究和谐稳定，也就是非去中心化而强化中心。老庄文化相反，赞赏太上不知有之，也就是去中心化；主张道法自然，所谓的道并不是人为地制定出来一个东西，而完全是根据自然。他认为海尔建立生态圈的核心法则同道法自然是相通的。他也欣赏庄子所说的“外化而内不化”：“互联网思维万变不离其宗，其实就是一点：要更好地创造用户最佳体验。这一点和传统经济创造用户需求有一点类似，但不同的是我让用户变成参与者了。外在表现出来可能更多的是与物相化，但是它的本质、它的核心价值一点都没有变。”
在海尔，万变之中有不变，一切重要的、不变的东西莫不打着深刻的张瑞敏印迹，但他却说自己却信奉“群龙无首”的哲学。“其实中国传统文化里《易经》的第一卦乾卦说的潜龙勿用、见龙在田、飞龙在天，一直到最后，最高境界就是群龙无首。群龙无首在中国成语里可能是贬义词，但在管理上是一个最高境界，没有人来发号施令，但是每一条龙都会治水，每一条龙都会各司其职。”
张瑞敏希望，每一个自主经营体都应该是一条龙。“马克斯·韦伯曾经提出‘权威类型说’，把权威的类型分为三类：第一类是传统型，比如世袭制，家族企业基本上是这种类型。第二类是卡里斯马型，即魅力型。现在很多做得好的企业都是这种魅力型权威，比如苹果的乔布斯就是最好的权威。第三类是法理型，即民主选举。海尔和这些类型都不一样，是自主经营体型，组织中没有领导，用户才是员工的领导。”
用户是领导从何体现呢？就是海尔多年探索的人单合一的驱动机制。人就是员工，单就是用户，把员工和用户合起来，最后的目的就是自主经营体，自主经营体再变成一个个自治的小微公司，目的是为其赋予最大的自主权，更快反应、更多决策，最后做到人单自推动。
张瑞敏既要做海尔的精神支柱，还要在整个集团推行去中心化。他把每个人变成节点，而他自己却保持为原点。他既要求海尔人可以坚定、准确地执行转型指令，却还要打破海尔曾经赖以强大的“执行力文化”。他既是历史的，又是科学的。一个代表过去，一个面向未来。
“任何革命都产生于传统之中，也就难以全然摆脱传统的痕迹、惯性及其评价标准。革命性人物因而常常有传统/革命的二象性显露：哥白尼是这样，康德的二元论是这样，量子革命的首倡者普朗克也是这样，又更何况库恩这样一个对批评较为敏感的人？对于传统的作用，他有再三的提及：‘十分常见的是，一个成功的科学家必然同时显示维持传统主义和反对偶像崇拜这两方面的性格。’‘识别和估价反常，又一次依赖于坚决地依附于当代科学传统。’”胡新和评价库恩的这段话，用在所有的范式革命者身上都显得恰如其分。
归根结蒂，在知识创造的组织中，矛盾冲突并不是需要加以克服的阻碍，而是知识创造的必需；人们无需追寻矛盾冲突的最佳平衡，而是辩证思考，拒绝非此即彼的想法，产生新知识。
●重新定义管理
人们总习惯于把管理看成工具，希望借助管理达到什么样的组织目标。然而，德鲁克认为，“管理的目标是在寻找目标的过程中产生”。可见，管理是一种实践过程，在实践中利用知识生产知识，目的是通过解放个人实现的。
是时候对管理重新作出解释了。
管理是一种流模式，是人类求知的卷展过程。管理没有目标，或者说是在寻找目标的过程中产生目标，它是一个目标自生成和自我进化的系统。
让我们再回到将物理学和哲学高度统一起来的戴维·玻姆那里。全息宇宙观来自玻姆的“整体性”理念。他认为，东方思想传统与现代量子力学都支持世界作为不可分的整体，物理学中一直都将整个现实描写为以点事件为终极元素的过程，这种“点事件”是某种发生在无限小时空区域的事情。玻姆认为这种基本元素应当被时空瞬间（moment）取而代之。时空瞬间是无法被精确测量的，仅仅是个模糊区域，就像河流中的“旋涡”，它们之间没有清晰的界限，且又相互包容。
经典物理认为物质可以被无机分割，彼此之间的关联是靠外力作用。玻姆全息宇宙的提出，就是把包含隐缠序与显析序的整体客观世界理解为不可无机分割的有机整体，由此得到事物之间、事物的各个部分之间像全息照片那样的内在关联。整体世界是一个全运动的过程。所谓隐缠序（implicate order），是指任何相对独立要素的内部，都包含着一切要素（即存在总体）的总和。所谓显析序（explicate order）可以被看作一般的隐缠序的特别或突出的例子，从隐缠序可以导出显析序。
全运动（也叫“流”模式）是用有机生命现象来解释整个宇宙。玻姆说：“我们可以将这个粒子模型与森林相比较：森林是由老树不断死亡、由新树所代替的过程构成的。在长期来看，森林可视为持续存在但缓慢变化的实体。”由于生命与外部环境不断地进行物质与能量的交换，那么，生命体与外部环境之间就没有截然的界限，“植物的生命自身在某种意义上必须被视为属于包括植物与环境在内的整体”。生命在这个整体中不断展开与卷入，“于是我们不再将生命与非生命物质分割开来，也不再试图将生命还原为仅仅是非生命的产物而已”。生命和非生命之间不再是绝对的关系，非生命可以看作生命没有表现出来的部分。
组织管理的动力理应是一种生命动力，追求内在活力与外界环境高度统一，而不是静态的战略－市场－利润模型，组织将自己看作价值输出者，市场就像一块无人认领的荒地，等待着去被开垦、被占领。这种模型的代表作非迈克尔·波特的五力模型莫属。在波特的世界里，“战略”是结构性壁垒的别称。战略的重点不再是创造用户，而是保护企业免受竞争对手的伤害，这样商业就成为了理论上的“零和博弈”。“零和博弈”最可怕的不是结果，而是竞争过程。以中国互联网为例，百度、阿里巴巴和腾讯三家的竞争策略充斥着远古时代的荒蛮气息，以资本为铁蹄，以战略版图的疆界为诉求，压缩小型创新团队的成长空间。对于小公司而言，创新本身不再重要，重要的是谁成为三家战略版图中的一块。现实情况是，它们一拥而上地做某一种可能让BAT感兴趣的模式，大量资源拥挤其中，造成了整体创新资源失衡。
做大做强依然是中国互联网企业的守则，这种极度糟粕的壁垒意识使得中国即使产生了阿里巴巴这种超级体量的财团，也依然无法成为“创新”的主角。因为，这本就是在落后的知识基础之上产生的。
中国的互联网尚处于詹姆斯·马奇所言的“低智学习”阶段，不是学习先进的，而是学习成功的。低智学习指在不求理解因果结构的情况下复制与成功相联系的行为。与之相反的是高智学习，是指努力理解因果结构并用其指导以后的行动。在低智学习状态下，管理常常被认为是“成功学”，实乃天大的笑话。
管理不是本位主义，也不是追求成功的阶梯，而是视角和思维。我们在上述管理的新定义中，借鉴了玻姆的“流模式”，也是想表达管理者有时不得不扮演德鲁克的角色：社会生态旁观者，同时还是一个类似于亨利·福特般的设计者。管理者的目标和组织目标应该是同步的动态演化过程，且与环境时时互动。马奇总结了组织适应的特征，其中两条是：
“组织适应涉及数个嵌套水平的同步交互适应。组织群在演化，与此同时，组织群内部的个体也在演化；组织在演化，与此同时，组织内部的个人也在演化。”
“某种程度上，组织的环境是由其他组织构成的，因此，组织适应的一个基本特点是，多个组织同步调整、共同演化。”
