就诺基亚的实践方式，它具有3个特点，可供借鉴：第一，关心下属的成长。公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。管理者应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。
第二，用人不疑，疑人不用。一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。
第三，鼓励尝试创新。给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。
虽然诺基亚是一家大公司，很注重团队精神，但也非常强调企业家的奋斗精神，希望它的员工都能有一些企业家的思想，就是创新想法，不要墨守成规。这样可以更快地面对市场挑战，加强竞争力。
3、借企业文化塑造团队精神
诺基亚公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。公司的团队建设完全围绕企业文化为中心，不空喊口号，不流于形式，而是落实到具体的行动中。诺基亚强调要把人们的思想和行为变成公司与外界竞争的优势，要提升诺基亚的员工成为一个工作伙伴，不仅是停留在一个雇主与员工的劳动合约关系。惟有这样，工作伙伴们才会看重自己，一起帮助公司积极发展业务。
公司的团队建设活动一直是持续进行的，各个部门都积极参与。公司会定期举行团队建设活动，并具体和每个部门的日常工作、业务紧密相连。
这方面，诺基亚学院在团队建设和个人能力培养上发挥了很大作用，为员工提供了很多很好的机会，能够让员工认识到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。
诺基亚在招聘之初，除了专业技能的考核外，也非常注重个人在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力，并考虑候选人是否能在有序的团队中发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。这样就可以最大限度地保证，使诺基亚所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。
4、没有完美的个人，只有完美的团队
移动通信行业发展快速，手机历史大概只有10年时间，手机产品几乎每18个月就要更新换代。为反映这一行业特性，诺基亚在中国的5，000多名员工的平均年龄只有29岁。诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，增加公司竞争力。为体现这个目标，在人力资源管理上，采取“投资于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，个人也可以得到成长的机会。
诺基亚中国公司注重将全球战略与中国特色相结合，在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。
在诺基亚，一个管理者就是一个教练，他要知道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是“叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。诺基亚同时鼓励一些内部的调动，发掘每一个人的潜能，体现诺基亚的价值观。
当管理者在教他的工作伙伴做事情、建立团队时可以设计合理的团队结构，让每个人的能力得到发挥。没有完美的个人，只有完美的团队，惟有建立健全的团队，企业才能立于不败之地。
三、本田的管理模式
本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此骄人的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。
本田宗一郎于1906年出生在日本的静冈县，1922从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快就成为优秀的修理工，而且在1928年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。1934年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在1945年他把公司出售给丰田公司。1946年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车；1971年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。
宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。
1、充分尊重个人，公平合理授权
早在经营东海精密机械公司时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处、易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技术研究所的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。宗一郎和藤泽武夫的性格完全不同，他们之间分工明确，宗一郎负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽武夫负责。1971年他们两人同时退休。
为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任管理者的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占员工人数的一半，实施“混血主义”，以保持公司的创造力。
进入公司，无论是高级干部还是一般员工均以“先生”相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”。
宗一郎的语录“为自己工作”是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫员工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；
在本田，这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻“自我申请制”是这种精神的体现之一。
本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，员工可以轻松愉快地工作。高级干部到50岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是“不工作才不失误”。在对本田员工进行的一项关于“本田精神的核心是什么”的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。
2、一人一事，自由竞争
宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。
一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作的做法。保证每一个人都自由地选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人、每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。
在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了“镇纸型组织”的横向组织。顶端就像镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。
3、造就独创型人才
要造出风格独特的产品，企业员工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。
（1）引进合理化建议制度。在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到20世纪70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予建议者免费出国旅游的奖励。
（2）建立“新设想工作室”。本田在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。员工一旦想到好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。
（3）举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动。这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。
（4）技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为“以下犯上”的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取“罢工”方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，宗一郎发出了“今后是年轻人的时代了”的感慨，从而决心退休。在开发集成电路过程时，同样发生过员工对宗一郎“造反”的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前宗一郎不得不低头。
4、顾客满意第一的原则
在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，白天就会比别人干得更起劲，同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养员工的机会。
宗一郎指出，独特的发明创造如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。
本田历代的管理者们从来没有提出诸如“称霸世界市场”、“赶上丰田”、“超过日产”之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用者满意方面力争第一。
本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。
开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。
本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。
