中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大。如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的价格和促销力度也肯定有所差异，因而，有的经销商根据这些差异，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序混乱。
娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令彻查到底。
可是，要彻底解决冲货问题，一方面要充分保护经商者在本区域内的销售利益，另一方面则要严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶持大客户。同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。
品种和节奏的控制，则体现出一家强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销策略，无非主要根据以下几种考量要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。
娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假设敌”。
一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。以不变应万变，显然太过托大，以万变应万变，则无疑百般被动，而宗庆后的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。
宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无异于玉石俱焚，而且还容易陷入对手的陷阱（它很可能是以一种非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系），娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，来稳定市场秩序。当对手在抢到一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。如此一来一往，一纵一收，对手的综合实力和市场基础原本就不强，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以至于自乱了阵脚。克劳塞维茨在《战争论》中有一句名言可以作为娃哈哈攻防策略的注脚：在高明的战略家眼中，防御是一种相对姿态，因而必然或多或少蕴含进攻的道理。
作为营销者，所追求的无非“气势”二字。气者，品牌力、广告力、产品的新颖吸引力；势者，市场之格局、网络之构架。
有气无势，是光打雷不下雨，名声大效益差，仅仅为一种昂贵的“炫耀性营销”；有势无气，则小鼻子小眼，行销如爬行，终难成一代大业。惟有御气蓄势，聚气成势，气势合一，才可能气如长虹，势如破竹。这些道理，说来无非几行字，要悟透其中奥妙，却绝非易事。
3.营销需要多少人
俯瞰娃哈哈15年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。
第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借其现有的渠道进行推广。由于娃哈哈捷足先登，抢得了商机，在暮气沉沉的流通旧体制中，一股新鲜的血液因此喷涌而出。
第二个阶段，是20世纪90年代中期，随着沿海各省农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。通过成千上万个大小经销商，使娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。
到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，弊端也一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现产品滞销，就会造成恐慌性的降价。
这时候，便发生了一个“猎人、树与兔子”的现象：厂家如“猎人”，县级经销大户如“树”，乡村的三级批发商如“兔”，无数“猎人”都忙着在县城里种“树”、找“树”、抢“树”，然后坐等着乡下的“兔子”撞上门来。宗庆后很快意识到：与其跟别人挤在县城里抢“树”，还不如直接到乡下去抓“兔”，乡下的“兔子”抓光了，县城里的“树”还有什么用？
第三个阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相等的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商和二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干名销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员无偿地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。
当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。
任何营销都是建立在信用基础上的危险的游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的进入成本，更重要的还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、平衡市场风险的重要力量。娃哈哈通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。事实上，三株等企业最后的覆灭，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而一夜崩盘。
4.如何让营销商更安全
20世纪90年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派：
一是以乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”。它们机制灵活，富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运作中赢取先机。
