沃尔玛在1962年7月2日隆重开业所做的广告里，许下诺言：新商店将提供“天天低价”。这其实体现了该店的一大特色经营方针。就像商业史上许多划时代的重大事件一样，几十年以后，这一天的重大意义才变得清晰起来，沃尔玛会把这个商店的开业作为它的起点而加以庆祝，沃尔玛也会被看成是零售业重大变革的旗手。这场变革将要改变的不仅仅是整个国家如何购物，它也改变了我们购买商品的方式和地点；它会加速全国由生产型经济向服务型经济的过渡；而且，它甚至会改变众多美国人居住的郊区风景。
早期的沃尔玛商店本身没有什么令一些大零售商感到震惊的。看看周围的环境就知道是不折不扣的廉价商品部。撑在无数衣架上的服装都挂在金属管上，而且大多数的货物，从汽车配件到玩具到体育用品都整齐地堆放在桌子上。有三个付款台。商店共有25名工作人员，大多数是妇女。许多生产厂家拒绝供货给廉价零售商，尤其是那些小的没什么影响的零售商。所以，沃尔顿被迫到处寻找可能进货的地方，总是先考虑较低价位。正是这种价格吸引顾客。在那时候，厂家的建议价格通常是大多数零售商实际的要价。
沃尔玛的开业广告则提供了全然相反的情况：一个阳光牌电熨斗是11.88美元，而制造商的建议价格是17.95美元；宝丽来照相机是74.37美元，建议价是100美元；一副威尔逊棒球手套是5.97美元，建议价是10.80美元。所有商品顾客都能保证省20％－30％的钱，而几乎每一件商品都有制造商的产品质量保证。
还有一条值得我们注意的是：沃尔玛的价格法在逻辑概念上是全部而不是部分，他与一般商家偶然的、部分的、短时的降价有着本质的不同。他的一位商店经理查利·凯特回忆说：“从沃尔玛商店开张那一天起，沃尔顿先生就明确指出，沃尔玛不是像本·富兰克林那样仅仅是低价销售某些商品的商店，而是实行真正的廉价销售。他说：‘我们要使我们拥有的所有商品都廉价销售。’当我们周围的其他连锁商店还没有搞廉价销售时，他说，‘我们打出广告，宣称以较低价格出售商品，而我们说到做到。’所以不管我们做其他什么生意，我们始终都得以低价销售。如果一件商品上市，城里的其他各家商店都以25美分出售，我们就将以21美分出售。”
因为这样做才能体现出他们的经营理念，体现出他们的价格哲学，同时也体现出他们的过人之处。
为顾客降低成本
让利于顾客可以获得更多顾客，所以多年来，山姆一再追求创造一种压缩支出的赢利模式。
山姆发现，这个赢利模式的第一个环节就是找好供应商，让供应商认识到，零售商与他们是合伙人，是共同为顾客服务的，只有这个共同的上帝高兴了，他们才能共同发财。
这个道理并非所有人都懂。山姆发现，在以顾客第一为宗旨的经营过程中，与之发生矛盾的不仅是小镇的零售商。从表面上看，服务顾客的观点简单明了，也言之有理，但一开始实行，这样的做法就引起了很大的震动，不断遭到来自人们所说的“制度”方面的干扰。在早期，百货商店就向供应商施加压力，阻止他们把货卖给像沃尔玛这样的折价商，因为他们对廉价店向顾客提供比他们低得多的价格的做法非常不满。在某些州，百货商店用所谓“公平交易”法来阻挠折价商进入当地市场。
另一方面，也有一些供应商抱怨他们总是把价格压得很低。而一些制造商的代表也对他们的做法颇有怨言。
但是他并非是要绕过中间商。当他自己开着拖车到田纳西州寻找短裤和衬衫等货源时，主要是因为不愿意付佣金给巴特勒兄弟。其中的道理很简单，他们是顾客的代理商，因为他们必须尽可能成为量有效率的供应商。即最能为顾客节约开支的代理者。有时候，这个目标就通过直接从制造商处进货可以达到。但有时直接购买也行不通。在这种情况下，他们就需要中间商来与小制造商打交道，以便提高效率。他们认为他们有直接购买或通过代理商的权利，它取决于何种方式能最好地服务于顾客。
还有一些人认为他们有权从商业零售中分一杯羹，不管他们所作的贡献是多么微不足道，也不管对顾客是否有意义。这个问题与关于小镇零售商的争论一样，如果美国商业要繁荣，要富有竞争力，就必须适应下列观念：商业环境正在变化，幸存者必须适应这种变化中的环境。商业是一种竞争性活动，只有顾客满意，工作的安全性才有保障。谁也没有义务为别人的生存负责。也就是说，谁也不能在这个问题上坐享其成。
如果要全面理解沃尔玛公司关于中间商的观点，以及他们与供应商的关系，就得回溯到折价行业的开端。在该行业，采购员问“你们的最优价是多少？”如果供应商说是一美元，采购人员则会说：“好吧，我们会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，如果他开价90美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，一美元是否真是你的最优价。”如果供应商不肯让步，沃尔玛采购员也决不妥协。沃尔玛采购员懂得：你得公平、坦率、诚实，但你必须争取实现最好的交易，因为你是在为千百万期望得到最优价格的顾客做生意。如果你的进货价是1.25美元，你就是在浪费别人的钱财。
有几次采购员与供应商曾经讨价还价得很厉害，谁都不肯妥协，因为他们都要为自己的利益着想有一次，克劳德曾经威胁普罗克特·甘布尔公司将不再买他们的产品，而他们说：“没有我们的产品你肯定不行。”而克劳德则说，“瞧着吧，我会把你们的产品放在旁边的柜台上，而把价格便宜一点儿的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置，你就等着瞧吧。”他们很恼火，就去找山姆，而他说，“不管克劳德是怎么说的，事实的确如此，”现在，沃尔玛仍与普罗克特·甘布尔公司保持着良好的关系。这已成了一个众所周知的事例。他们学会了尊重沃尔玛。他们知道不能像对待其他人那样恐吓沃尔玛，当沃尔玛说要代表顾客的利益时，他们是十分严肃的。
从那时起他们想把供应商与零售商间的那种敌对关系转变成双方均能获利的合伙关系，因为供售双方的最终目的都是为顾客服务。这或许将成为未来的一股潮流。虽然那时沃尔玛规模已经很大，但普罗克特·甘布尔公司的管理人员从来不到沃尔玛公司来谈订货问题。沃尔玛让采购员与他们的销售员直接较量，然后双方接受讨价还价的结果。罗克特·甘布尔公司副总经理卢·普里切特谈到一次与山姆的交往：“我们一致认为整个供应商和零售商的关系很值得探讨。双方都把焦点放在最终用户——顾客身上。”这样他们就可以继续与其合作。大家都是赢家，而更重要的是，顾客也是赢家。整个过程效率的提高能使制造商减少其成本，从而使沃尔玛能降低价格，实现为顾客服务的目的。沃尔玛为顾客降低成本的重要策略有：一、节俭。
有人说，沃尔玛的成功完全来自它挖空心思绞尽脑汁地省钱。这种说法既对也不对。说它对，是因为沃尔玛的经营宗旨，确实是用销售便宜商品来吸引顾客。说它不对，是因为很多时候，省钱并非最终目的，而往往是一种必然的结果：高效的管理势必带来低廉的管理成本。2001年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是22.7％，而沃尔玛只有17.3％。
二、营销成本的有效控制。
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1／3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5％，商品损耗率仅为1.1％，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分到高达5％和2％。这些都使得沃尔玛实施低价策略的能力进一步加强。
三、沃尔玛有一条规矩，将一般性管理费用严格控制在销售额的2％之内，至今仍不逾矩。
这是很不容易做到的事。例如，沃尔玛1996－1999年销售量增加了78％，而库存仅增加了30％。正是大规模和低成本形成了沃尔玛的一大优势。
四、相对而言，沃尔玛管理层队伍也是相当精炼。
一般这样的大公司从上到下都有七层以上管理，而沃尔玛从最低到最高只有4个层次。沃尔玛一直在保持管理队伍的精简，从最低层到最高层之间的层级相对来说很少，在商店里，雇员在部门经理手下工作，而部门经理又反过来受一些经理助理和商店经理的监督。
勤俭山姆
沃尔玛对待成本的态度从山姆·沃尔顿的素来行事可见一斑。他曾经说过：
我一家都喜欢飞行，我们拥有好几架舒适的飞机，这几年来我们曾经买过18架飞机，但我从来没买过一架新的飞机，我们一家也喜欢到一些风景优美的地方聚会，像佛罗里达那不勒斯的里茨卡尔顿饭店或圣迭戈的德尔科罗纳多饭店。我们居住的房子是E·费伊·琼期设计的，他居住在费耶特维尔镇的沿马路边房子里，他是世界著名的建筑师弗兰克·劳埃德·赖特的得意门生。尽管我认为房子造价太高，但我不得不承认，房子是美轮美奂的，它呈现出一种真正简朴、自然的风格。“我们并不因为有钱而感到于心有愧，但我确实认为炫耀奢侈豪华的生活方式在任何地方都不合适，至少在我们居住的本顿威尔，这里的老乡们为了生活而辛苦挣钱。我不知道名声远扬是什么滋味，例如究竟什么原因我会接到参加伊丽莎白·泰勒在好莱坞举行婚礼的邀请？我至今不明白为什么我在理发店理发会变成新闻。不去理发店我还能到哪儿去呢？为什么我要驾驶一辆运货小卡车呢？我该把我的几只狗拴在哪里？难道关在罗尔·罗伊斯轿车里？”
那些杂志文章给山姆的确带来过某些好处，但也给他带不少困扰和烦恼。开始，大多数人都带着嫉妒的眼光看待他们，使他感到很难与人相处。但是后来，随着他的影响扩大，他所到之处竟就产生出意不到的效益。通过访问一些商店多少意味着给他们带来更多的生意。顾客似乎也从中得到快乐，比如要求他在钞票和其他物品上亲笔签名。这可能就是所谓的名人效应。
这种节俭低调的理念始终没有离开过他、以及他的子女和继任者，使他们做出了很多常人不可理解的举动。
有一位同事回亿他们与山姆·沃尔顿一起出差购物的情景很是有趣：“我永远不会忘记采购旅行，我们四、五个人或六个人一起出动：包括山姆、唐·惠特克、菲尔·格林、克劳德·哈里斯、加里·赖因博思。我们有采购预算，不管怎么用我们心里明白一共只可以花去多少美元。如我们为这个部门采购1万美元，为那个部门采购2万美元，都要在预算以内。我们这一群阿肯色州来的家伙在纽约市到处走访，对我来说一切都感到新鲜。我从未到过纽约。山姆把我们分成几对，有的采购家用物品，有的采购女士服装以及其他物品等等。
“山姆给采购出差定下这样一个公式：我们的出差费用不应超过采购金额的1％。所以我们总是挤住在麦迪逊广场花园附近的一家小旅馆里。
“山姆总是连早上和晚上也要找个客户和我们谈生意。要知道找纽约人是相当困难的，一般纽约人都要乘火车上下班并且他们对一切都恪守规则。但是山姆总能找到某个人删狂谈生意。一方面他要求出差时间尽可能地短，另一方面他要确保我们时刻有工作可干。”
沃尔玛这么大的公司，条件是相当不错的了。一次一个重要的经理桑顿接到山姆加盟邀请后，告诉沃尔顿将在本周末乘边境航空公司的飞机抵达菲亚特威尔，山姆告诉他说，“好的，但是那个周末正好有阿肯色橄揽球赛，我不想错过任何阿肯色的比赛。我会把我的汽车给你留在停车场，把钥匙留到门卫那里。他会告诉你怎样找到本顿威尔，晚上我会陪你们在一起。”就这样，桑顿与他的妻子身着最好的衣服到了那里，准备着一次工作面试，他们从门卫那儿拿到钥匙，期望也许他会有一辆凯迪拉克在外面等着。
停车场里仅有大约15辆汽车。桑顿开始在每辆车上试钥匙，最后终于找到了。那是一辆很老的切卫比斯坎双门汽车，样子很难看，车内装饰破旧不堪，里面地上是一堆“排骨”，整个后部都是“稻草”。他又回去，向门卫又核实了一下，觉得不可能是那辆车。然而门卫说，“我不知道那辆汽车是什么样子，如果钥匙合适，就把它开走吧。”后来桑顿才发现那是他的猎犬车。
另一位应聘来的经理回忆：“到沃尔玛没几天，我就发现它视纸如命。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写地说了一句：‘地上盒子里有纸，裁一下就行了。’可是我要打印纸！对方还是平静如水：‘我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告的背面。打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。’秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的笔记本都是用废报告纸裁成的。”另一位营业员也说：“刚到沃尔玛连锁店里，我费了九牛二虎之力，才在家电区一个小角落里找到写有‘总经办’三个小字的办公室。这是一个宽只有3－4米、长10米左右、形状不规则的房间，最里面用文件柜隔出一个大约几个平米的区域，摆上一张桌子和一排文件柜，这就成了总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。文件柜另一边就是其他人工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本只用于开会、处理顾客投诉或者与员工谈话等几种情况。所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。总经办的会一般都是站着开的，因为椅子不够用；即便够，由于空间有限，也只有让位于人。”
