在1989年，沃尔玛公司93名退休员工，都得到一张数额不少于10万美元的信托专项基金支票，这些人中，不少是管理人员或兼职员工。这笔收入让他们兴奋不已，同时也坚定了其他人努力工作的信心。沃尔玛的管理者们发现，这种关系的建立的确使他们在该行业以及所在的地区中具有竞争力，他们以此吸引和留住了人才。而且，从长远来看，由于信任，公司一直沿明确的方向发展。在山姆看来，沃尔玛与员工间这种真正意义上的合伙关系是使公司不断在竞争中取胜的惟一原因。
在沃尔玛合伙关系中，最早也是最重要的内容是，沃尔玛希望与所有员工共同掌握公司的业务指标。因为，了解其业务进行的状况，是让员工最大限度地干好其工作的惟一途径，因此，沃尔玛业务运转透明化，授予员工参与权的办法是全行业中最早实行的，而且至今仍远远领先于其他所有同行。
沃尔玛的一切营运指标从一开始就不向员工们保密，当它决定实行合伙关系后，又把分享信息的做法更推进了一步。
为何要实行业务运转透明化？实际上，这是由分享信息与分担责任共同构成的。分享信息与分担责任相辅相成，两者共同构成了任何合伙关系的核心，因为它使人产生了责任感和参与感。随着公司规模的扩大，要让所有的员工及时准确地掌握他们所希望得到的信息，是很难的。这不仅是一个传递或统计的问题，同时更是一个能否坚持将“合伙”这一信念贯彻到位、贯彻到底的问题。因此，沃尔玛至今依然恪守着它的诺言，公开每件关于公司的事情，这也是它恪守着它那独特的经营原则的一个方面。
在沃尔玛的各个商店里，他们定期公布该店的利润、进货、销售和减价情况。其公布面对的人员，包括向经理及其助理，每个商店的员工、计时工和兼职雇员。显然，部分信息也会流传到公司外面，但山姆相信与员工分享信息的好处远远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。并且到目前为止，它看来并没有对沃尔玛构成损害，甚至成为当今企业界最流行的趋势之一：分享信息，而不是隐藏信息。
山姆很看重共享信息的重要性，他说：“如果你想出销售海滩浴巾的好办法，却不能付之实施，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会失去一个赚钱的机会；而且如果本顿威尔总部的采购员不知道今年夏天海滩浴巾畅销而忽略了这一项采购，那些商店就会没有任何东西可卖。”因此，山姆把有关信息共享方面的管理文章看做是公司新力量的源泉。当他仅有几家商店时就已经这样做了，并在扩展过程中始终坚持这么做。那时，山姆认为商店经理应该知道同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。这也是为什么山姆将数亿美元投资于计算机和卫星系统的原因，更是为了尽可能快地将所有细节在整个公司内散播，而且这是非常值得的投资。正因为有信息技术，沃尔玛商店经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去，比如其每月的损益报表、能够说明他们商店出售些什么东西的最新的销售数据等等。
山姆对这种运转方式相当满意，他说：“我视察一家商店时，会看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个业务指标达到情况，并告诉我他位居公司第五名，而下一年他要夺取第一名。没有什么比这更令我欣慰了。我喜欢与商店经理们会面。当他们指给我看货架上堆满的炭笔、婴儿润肤油或午餐盒，告诉我它们有很高的利润率和销量时，我简直无法掩饰自己为他们感到的骄傲。这是我的心里话，它是我最感到骄傲的一件事。”
事实上，这种业务运转透明化也确实为沃尔玛公司的发展起到极大推动作用。
良好的沟通
山姆认为，如果把沃尔玛管理制度浓缩为一点，那就是沟通。这一点在每个大公司里都很被重视。不过，沃尔玛在还只有几家店时就已懂得分享信息的重要性了。
现今，沃尔玛已成为跨国大公司，沟通对它来说更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，山姆及各位主管每周几天乘飞机视察各分店，各部门主管的周六例会，所有这一切，都是沟通。在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递，这是沃尔玛致胜的法宝之一。
山姆曾说：“关于真正的合伙关系，还有一点是应该注意到的：那些远离其员工，出了问题而不愿向员工请教的经理人员，永远也不可能成为员工真正的合伙人。管理过程中的一些问题常常令人感到精疲力竭和沮丧，商店的员工会感到疲惫。他们有时得为一些与他们有很大关系的问题某思苦想，需要找到一个人愿意听听他们的倾诉，并能帮助他们解决难题。因此，尽管沃尔玛公司规模庞大，我们仍坚持开放政策。”山姆的话在现实中得到验证。在他看来，最重要的莫过于是公司与员工的沟通。
与员工分享利润
在沃尔玛的术语中，公司员工被称为合伙人（Associate）。这一术语始用于1973年。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司发展要靠员工团结一致的献身工作，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的重要一员。
前文曾提到沃尔玛公司激励员工的一项重要措施是：利润分享计划。它究竟是什么含义，从何而来，又是如何发挥作用的呢？所谓利润分享计划，顾名思义，就是一项所有员工参与利润分享的计划。这是山姆自己最引为自豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续前进的因素。山姆是这样思考利润分享计划的：利润率的高低不仅与工资数有关，也与利润有关。而如何提高利润呢？有一个简单的道理，这就是：你与员工共享利润，不管是以工资，奖金，红利的方式，还是股票折让方式。
因为员工们会以管理层对待他们的方式来对待顾客。如果员工们能够善待顾客，顾客们就会乐意来这家商店，顾客越多，利润越多，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。因此，在沃尔玛的发展中，顾客称心满意反复光临，才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键，而顾客之所以对沃尔玛忠诚，是因为他们的员工比其他商店售货员待他们更好。
山姆在自传中对自己还没有很快想到这个问题而感到懊丧不已，他回忆到：“很长的一段时间内我并没有意识到这个问题。事实上，我整个事业中的最大缺憾就是，当1970年我们的公司开始发行股票时，我们最初的利润分享计划只包括经理人，而没有扩大到所有员工。由于我太担心自己的负债状况，也太急于让公司迅速扩展，因而忽视了这一点。”
但山姆很快意识到这些问题，于是利润分享划全面实施了，不仅是对高层人员，而且是包括大部分员工。1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：1.凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。
2.公司根据利润情况和员工工资数提取的一定百分比留存。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。而公司每年提留的份额大约是工薪总额的6％。结果计划发展极快，在1972年，用于该计划的金额是17.2万美元，共128人获益。而1991年，公司为当年利润分享计划提留的资金已高达1.25亿美元。到1992年，涉及金额已达18亿美元。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。
让我们用一些实际的例子来说明这一计划的有利之处：由于计划中的提留基金的主要部分被投在了公司股票上，而沃尔玛股票20年里随公司业绩的成长不断飙升，这使许多在沃尔玛长期工作的员工退休后拥有一笔可观的财产。一位在沃尔玛已工作了多年的货车司机说，他1972年进公司时，参加了公司的补习班，山姆在培训时对他们说：“如果你们在公司持续工作20年以上，你们将能领到10万美元以上的利润分红。”这位司机当时根本不相信，因为他刚从一家工作了13年的运输公司辞职，只拿到700美元。如今20年过去，他的利润享金不是10万美元，而是70万美元。
乔伊斯·麦克默里，是阿肯色州斯普林代尔的沃尔玛54号分店地区教员，他在沃尔玛工作了15年，利润分享款额为47.5万美元。而他现在才40来岁，还打算在沃尔玛继续干下去。他想买架钢琴或是某一天造一栋梦寐以求的房子，其他的钱可以用作退休之后的生活费。由于沃尔玛股票的良好表现，他相信，只要他继续把他的股票留在手上，他终会梦想成真。
乔治亚·桑德斯，俄克拉荷马州克菜尔莫尔的沃尔玛12号分店退休员工回忆到：“1968年4月，我开始担任照相器材、电子产品和小家电部门负责人。起初，我每小时最低挣1.65美元。1989年我退休时，我每小时的工资达到8.25美元。我离开公司时从利润分享计划中得到20万美元，进行了其他的投资。我买进和卖出了一些沃尔玛公司的股票，由于股票还被拆股了好多次，因此我仍然拥有较多数量的股票。我用其中的一部分钱为母亲买了幢房子。我觉得能为沃尔玛公司工作对我来说实在是很幸运的。”还有一位女士，也因加入了这一计划而感到由衷的庆幸。她名叫琼·凯利，是沃尔玛总部员工，负责处理货物索赔。她20岁时进入沃尔玛25号分店工作，是沃尔玛的老员工。一开始，她的哥哥试图说服琼辞去工作，他认为她在沃尔玛以外的任何地方的工资都会比这里高。然而，琼留了下来，并成了公司的“利润分享计划”中的一员。到了1981年，她的利润分享数字是8000美元；而1991年这个数字变成了22.8万美元。琼很庆幸自己坚持自己的意见，没有听从哥哥的话，也很高兴自己的确一直对沃尔玛忠心耿耿。现在她所挣的钱可以供她的宝贝女儿阿什莉上大学了。琼从自己的故事中总结出一条朴素的道理，如果忠于这家公司，那么她的忠诚所获得的报酬将是惊人的。以上的故事主人公都是沃尔玛的员工，也是山姆的合伙人。就是这些对沃尔玛有着坚定信念的员工，与山姆团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨，也正是因为他们的贡献，沃尔玛才有了今天的辉煌。这一切，也全归功于山姆的远见卓识和他为员工着想而进行的这项计划。
随着利润分享计划的成功，山姆又有了许多新的想法。例如，公司的福利计划，它包括员工的疾病信托基金、为员工子女而设的奖学金、分享减少商品短缺的节约奖等。以1990年为例，沃尔玛的各项福利计划，加上分店经理奖和补偿方案等，使公司除了工资和基本补助以外多支付了1亿美元。
他们还有一个“雇员购股计划”。这个计划让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。这项计划从1972年开始实施，是属于职工福利，然而又是自愿的。员工购买公司股票享有比市价低15％的折扣，并可用薪水抵扣。由于公司股票的升值，这一计划便许多员工积累了大量财富。例如前述那位货车司机，除利润分享金外，他还用买卖股票赚的钱买了房子和许多东西。当然，那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多，不少人都成了百万甚至千万富翁。这项计划有约80％的员工参与，因为通过考核他们的资格就可以达到。但由于还有大约20％的员工要么还不够资格，要么是进公司的时间尚不够长，从而不能参与利润分享。所以，沃尔玛还推行了许多奖励和奖金计划，以使每个员工都能像合伙人那样参与公司业务。其中最成功的奖金项目之一就是所谓的“损耗奖励计划”，它最好的体现了沃尔玛的合伙原则。
损耗，是零售业赢利的大敌之一。它是指原因不明的存货损失，其实，也就是商品失窃。在零售行业中，这种损耗达到实际销量的2％。沃尔玛的商品失窃率虽在同业中是很低的，但因基数很大，总量也相当可观，也曾有单个商店高达6％的。有顾客顺手牵羊的，也有店员监守自盗的。山姆一直在想各种办法来减少损耗，但效果都不明显。最终，他从自已的一家分店那里得到了启示。
得克萨斯州欧文镇880号分店坐落在城市的贫民区，无论是员工还是顾客的年纪都很轻，各色人种都有。分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法：“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能去偷，而对此我无能为力。”他不信任他的顾客，也不信任他的职工，对他们态度粗暴，十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。结果这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一，它的损耗率也是在沃尔玛所有商店中最高的，达到了6％。而且该店几乎每天都在发生偷盗，偷窃者既包括顾客，也有店员，因此商店每年损失达50万美元以上。
“不是一个合格的雇员的领袖，绝对不是好领袖。”山姆严厉地评价这家分店的经理。他派了一位地区经理去这家后，重新训练这位不负责任的分店经理。派去的地区经理叫埃德·纳吉。在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。他为这些以往对本职工作采取无所谓态度的“基层领导”设立了一些现实的目标，鼓励他们尽量做得更好，并指出其他公司不成功的原因正是在于没有让员工参与进来。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任落实到每一个店员身上。同时他还积极地引导大家建立起相互信赖、团结一致的关系。他本人也尊重信赖店员。埃德所做的一切令店员们感到自己被信赖，因而觉得自己有责任为商店做好工作，并以一种新的积极的态度加入商店的运作，努力做好自己的工作。
