在建筑物还没有封顶时，他们就把货物往那里运，没有任何东西按照预期的那样运转，甚至连厕所也是如此。他们的数据处理主管格伦·哈伯恩，还有保罗·卡特这样的人都在那里开铲车，直到哈伯恩撞倒一个货物搁架，并把Lister牌漱口水泼得满地都是为止。可见那里的工作条件极其糟糕，而你紧接着听到的事就是工会正在组建起来。那真像是一场噩梦。以致山姆开始怀疑起这套分销系统来。他确实拿不准它究竟是否会起作用。所幸的是，就在那时他从本·富兰克林公司雇来了唐·索德奎斯特，而唐来了以后成为他们所尝试事业的极大支持者。他一直相信机械化分销，而且从1980年起他逐渐从大卫手中接管了分销。他继续花大力气进行扩张，并且帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货管理系统。
幸运的是，沃尔玛扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，因为在盘下库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点终于免遭灭顶之灾。沃尔玛不得不想出一些如何给他们供应商品的办法，因此他们在瑟西又建立了一家附属商店以满足他们的需要，这样就解决了问题。瑟西是他们今天绩效最为出色的分销中心之一。分销的确是打开整个销售体系的钥匙。一旦证明它能够起作用，沃尔玛就可以在任何地方重复这种模式。沃尔玛的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，而且也让其他许多人称羡不已。现在他们拥有20个分销中心，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离它们所服务的商店仍然只有一天的路程，或者是大约350英里范围之内。合起来算，它们占有180万平方米以上的销售空间。商店备有8万种以上的商品，而且其中有85％的货都是由自己的仓库直接供应的，相比之下他们的竞争者只能达到50％—60％的水平。
其结果是，从在计算机上开出订单到得到添货的时间间隔平均只有两天左右。竞争者则大约需要五天以上，因为他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。
时间节约和灵活性固然出色，但光是成本节约一项就足以证明值得进行这笔投资。他们将商品运往商店的成本控制在只有不到3％，而他们的竞争者相应则需要4.5％－5％。
这里的算术非常简单：如果以同样的价格出售同样的商品，那么沃尔玛就能比竞争者多挣2.5％的额外利润。当你能拥有并且管理自己的销售和后勤渠道时，你就比那些依赖第三方供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能自动缩短你的交货时间，而且你还能不断寻找办法来改善经营，使公司运营得更有效率。
公司从来不完全依赖别人。当客户来订货时，通常对情况先有所了解，这样他们就能作出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。那就使他们的存货状况得以最优化，而这是至关重要的。除非你能在客户需要时正好拥有产品，否则你是无法创造出超常的销售额来的。沃尔玛不仅将货物储存在自己的分销中心，而且还依靠自己的卡车运输队，其程度远远超过竞争对手。沃尔玛车队是全美国最大的车队之一，甚至可能是最好的。不仅数量多，而且管理先进。
有一天，他的主管大卫要求主管运输的副总经理李·斯科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，以证明他们能够做到这一点，当然他确实做到了。而且数到最后，当时沃尔玛拥有超过2000辆的公路长途运输卡车和11000辆以上的拖车。与凯马特公司和塔吉特公司不同，他们总是要求第三方将大量货物从其货物分销中心运送出去，这样无论选择便捷和节俭都是不能与沃尔玛相比的。
四、高速车队
一个有趣的传言，当你外出在高速公路上越过一辆沃尔玛公司的卡车时，你可以把所有的钱拿出来打赌说，那个坐在方向盘后的家伙是个真正的行家。他并非仅仅是在驾驶一辆卡车，他正致力于为那些商品服务。而且他知道自己就是沃尔玛公司所代表的一切的使者。可以这样说：沃尔玛拥有美国最出色的卡车司机，而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这家公司。
当然，使整个销售体系运转出色的惟一原因就在于所有参与人员的贡献。技术和硬件只是工具而已。就像商店里的职员一样，销售体系中的人员坚信他们的主要工作就是照顾好顾客，只不过他们要供应的顾客就是沃尔玛商店或山姆俱乐部。
沃尔玛采取了一种根据客户要求的送货计划，这样商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔6个月，每家商店决定它所偏爱的计划。此外，他们还有一些远距离的商店。根据该计划，这家商店可以星期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。在本行业中，没有谁能与他们相比。当这些分销中心开始作业时，那真是一番值得一看的景象——
第一，这是一个大约11万平方米的建筑物，其面积相当于2早个美式足球场那么大，从地面到屋顶堆满了你所想像出来的各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，应有尽有。第二，这里的每样商品都有条形码，有一台计算机负责追踪每箱商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。
第三，大约有600到800名员工在那里供职，他们每天24小时一刻不停地工作。
第四，这个建筑物的一头是一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为30辆卡车装货，通常总是30辆同时装货。另一头则是收货码头，可能有135个卸货的车位。
第五，这些货物在仓库里大约8.5英里长的激光引导传送带上运入和运出，这意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向当晚为其供货的任何一项运货卡车上去。在某个繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约20万箱货物。当所有传送带运转时，可以看到的只是在这些传送带上来回翻飞的盒子和条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那箱引向这辆。在外面的停车场，沃尔玛公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。
但是，若要了解公司的整个景象，重要的是应当认识到在另外三十几个几乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情。而且随着经营规模不断扩大，也许在今后几年里有更多这样的分销中心投入运转。从大卫·格拉斯1976年进入董事会以后，他就一直敦促公司对该系统进行投资，幸好他总是很有说服力。与此同时，他与杰克·舒梅克还极力主张对更多、更好的计算机系统进行大量投资，这样他们就能够对整个公司的销售、商品和存货情况进行追踪，尤其是那些店内的交易。当杰克1978年担任公司的总经理经营主管时，他总是努力投资于条形码和SKU项目控制，后者是一个计算机化的单位存货控制系统。杰克还积极参与卫星系统的建立，它后来成为沃尔玛的另一项重要竞争优势。
山姆实行进销分离的体制，实行“统一定货、统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，而各分店只是一个纯粹的卖场。在美国的各个销售区域，山姆设立了20多个分销中心，他们离所服务的商店的距离以一天的路为限。同时，山姆又建立起自己的车队，在80年代就已经购买了6000多辆卡车。现在，沃尔玛商店中85％以上的货物都是由公司的分销中心供应的，而其竞争对手仅能达到50％—60％的水平。
这样，沃尔玛分店从计算机上开出定单到得到进货的时间间隔平均只有2天左右，而其竞争者则需要5天以上。后来，山姆又对分销系统做了一些改进，培养分销中心按分店要求调整进货的能力，因为每天送货并不适合所有的分店。
他制定了4种不同的送货方案，由分店自行选择，另外还有一种加急运送方案。根据这一方案，一家商店可以在前一天晚上定货，第二天晚上就能收到急需的货品。山姆的这一分销系统不仅实现了货物的及时补充，更大大降低了沃尔玛的进货成本。沃尔玛商品运往商店的成本不到3％，而其竞争者则需要4.5％－5％。显而易见，如果沃尔玛之所以让竞争对手感到可怕，是因为主动权完全在沃尔玛这一边，沃尔玛的技术能以较低的价格销售商品而获得与竞争者相同的利润。可以说，山姆的分销系统中所实现的效率与规模是它最大的竞争优势之一。山姆积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证，他将电脑用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店相连。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记人电脑。当某一商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排货源后，将货物送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。这一高效的自动化控制使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的不足，降低存货成本，大大减少了资金占用成本和库存费用。山姆还为沃尔玛建立了一个卫星交互式通信系统。凭借该系统，他能与所有的商店的分销系统进行通信。如果有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销系统交流，山姆就会走进他的演播室并打开卫星传输设备，把消息送到那里。这一系统用掉了山姆7亿美元，是世界上最大的民用数据库，甚至比美国的电报电话公司的还要大。山姆认为卫星系统的建立是完全值得的，“它成为我们的另一项重要竞争优势”。正是这些手段，使得沃尔玛总是处在对手的前面。
