工业技术创新长期以来备受人们关注，随着服务经济在人类社会生活中的重要性日益显现，服务创新问题开始引起研究者的兴趣。
作为服务业的重要组成部分——零售业，无论从它的发展历史和演化过程，还是现实的企业创新实践，都向我们提出了零售创新研究的迫切性。本章首先提出问题研究的实际背景，提出的基本观点是：中国零售业面临的问题需要通过创新加以解决，建立零售创新理论体系显得十分必要。然后，通过对与本书研究相关的成果进行综述，梳理出基本研究思路和重要的研究结论，给出本书研究的基本内容、框架以及主要的研究方法。为了使读者对本书中涉及的主要概念有一个清晰的认识，本章还专门对企业创新、创新系统、零售业、零售创新、零售创新系统等关键概念的内涵给出了界定。
1.1问题的提出
2005年11月2日至5日，上千名零售企业的管理者汇聚北京，出席第七届中国连锁业会议暨展览会。其中包括来自位居中国零售领导地位的连锁百强企业的近百位CEO。本届会议以“创新引领突破，创新提升价值”为主题，意在推动零售行业实现两个转变：一是从学习、模仿国外企业向自主创新发展转变；二是从以追求速度为主的外延式扩张阶段转变为以差异化求生存、创新谋发展的阶段。大会的活动围绕“创新”展开。主场热点论坛推出“战略创新、业态创新、技术创新”3个场次，通过嘉宾演讲及现场讨论从不同层面和角度倡导和培育企业树立创新意识——只有持续创新，才能基业常青。
实行改革开放近30年来，随着计划经济体制向市场经济体制转变，经济增长方式从粗放型向集约型转变，人民生活水平从温饱型向小康型转变，中国零售业实现了历史性跨越。但随着我国零售业全面对外开放，有关外商投资零售领域的各种限制已于2004年12月取消，众多国际零售业巨头抢滩我国市场，零售业成为目前我国市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之一。为满足消费者越来越多样化和个性化的需求，零售企业不断加大服务、管理、营销、品牌等方面的投入，但企业的利润空间却越来越小，生存和发展的难度进一步加大。这些摆在研究者面前的现实课题亟待解决。无论是成功企业的经验或失败企业的教训都向我们揭示了这样的一个真理——唯有创新，才是中国零售业做大做强并应对挑战的根本。
1.1.1中国零售业快速发展背后的问题
十多年前，中国零售业通过学习、借鉴、模仿国外零售企业先进的模式，走上了快速发展之路，取得了令人瞩目的成绩。时至今日，中国零售市场已经发生了巨大变化，本土企业之间、本土企业与外商零售业之间的竞争非常激烈，如果不及时调整策略，用创新的精神和积极的姿态及时解决发展中的问题，中国零售企业发展的空间将会受到极大的限制。
目前，中国零售业存在的问题有：
(1)市场规模从小到大，流通网络基本形成，但发展不平衡，布局不合理。
1978至2005年，中国的社会消费品零售总额由1558亿元发展到6.7万亿元，增长了42倍，年均增长率高达14.9%。零售企业百强2005年商品零售总额达到6717亿元，同比增长26.4%，占我国社会消费品零售总额的比重达到10%。目前，中国各类零售网点超过1500万个，基本形成遍布城乡的流通网络。但地区间的经济发展水平存在很大差异，居民收入差距较大，国内各区域间的零售业发展也显现出不平衡的状况。据统计，华东、华南、华北地区占有国内零售市场77%的市场份额，拥有绝对的发展优势。从百货行业的情况看，大型百货零售企业基本分布在上海、江苏、北京、山东等地。在中国商业联合会公布的2004年全国零售企业100强中，以百货零售业为主的企业共59家，其中上海占32%，北京占14%。大型百货连锁零售集团的地区发展不平衡现象也很明显，据《2005年中国连锁零售业统计年鉴》的数据显示，42%限额以上百货连锁集团分布在华东地区，华南地区占26.1%，而西北地区仅占4.3%。百货连锁门店有71.8%集中分布在华东地区(方毅，2006)。
(2)现代零售方式从无到有，但“形”而不“实”。中国流通现代化起步于20世纪90年代。在短短的十几年间，连锁经营、物流配送、电子商务等新型流通方式迅速发展。2005年，中国连锁零售企业的零售额7810亿元，占全社会消费品零售总额的11.6%；在大型零售企业销售额中，百货店、超市、专卖店3种业态的销售额所占比重分别为45.7%、32.6%和20.1%，成为零售业的主流业态。但我国零售业的流通方式“形”而不“实”，以便利店的发展现状为例，虽然我国的便利店遍地开花，但门店狭小重复，经营的商品品种和设点选址策略与超市相同或相似，其地理位置的便利性不能完全显现；营业时间与百货店等其他业态的商场比较接近，不能满足夜间顾客的购物需求；定位模糊，大部分消费者会将便利店误认为是“小型超市”等(高巧依，2003)。
(3)商品市场化程度从低到高，但传递的竞争压力也越来越大。1978年以前，中国零售领域的绝大部分消费品都通过计划分配，流通渠道、流通环节和商品价格也由政府制定。目前，中国零售业已成为市场化程度最高的领域，96%的消费品、95%的农副产品流通完全放开，企业自主采购、自主定价、自主经营，市场配置资源的基础性作用越来越大。
但是，随着市场商品化程度的提高以及民营企业和外资企业的加入，零售业的竞争也更加激烈。在2005年零售企业百强中，国有独资或国有控股、外资(包括独资、中外合资、境外上市)、民营企业的商品销售额占零售企业百强商品销售总额的比重分别为56.2%、30.2%和13.7%。虽然目前国有独资或国有控股的大型零售企业占有的比重较高，但民营企业、外资大型零售企业更有活力。2005年零售企业百强中，民营企业、外资企业的商品销售额增长速度分别为48.3%和30.2%，大大快于国有独资或国有控股的大型零售企业20.4%的商品销售额增长速度(方毅，2006)。
(4)商业利用外资快速增长，但本土零售企业的生存空间受到极大挤压。
我国零售业从1992年起开始对外开放，2001年加入WTO，2004年12月全面开放。截至2005年底，共批准设立外商投资商业企业1341家，合同利用外资49亿美元，开设店铺5657个，营业面积1388万平方米。其中，2005年新批准设立外商投资商业企业1027家，批准设立零售企业187家，为2004年批准数量的6倍多。在新批的外资零售企业中，外商投资企业124家，占63%(尹虹，2006)。除了直接投资建店以外，部分外资还通过收购的方式扩大在中国零售市场的占有率，2005年商务部批准了24起外资在零售领域的收购案。
截至2005年底，全球50家最大的零售企业中，80%的企业已经进入中国内地(方毅，2006)。
外资零售业的大举进入虽然为国内零售业带来了先进的管理理念和营销方法，但也加剧了国内零售市场的竞争。可以预见，零售业未来的经营环境将变得更加复杂，竞争会更加激烈。本土零售企业如果不能在管理理念和营销方法上进行创新，其生存空间必将受到极大挤压。
1.1.2中国零售企业的根本出路——创新
(一)唯有创新才能缩短与国外零售商的竞争力差距
外资零售企业中，沃尔玛、家乐福、好又多、欧尚、易初莲化和麦德龙已经成为中国百姓熟知的知名企业。外资零售商最初进入中国内地，锁定的目标市场主要是大城市和东部沿海城市，但中国的二、三级城市零售市场目前也成为他们关注的热点。不仅如此，外商在中国零售市场进行扩张规模的方式正在发生变化：由主要采取直接开网点的方式转变为直接收购的方式。同时，前几年已进入中国市场的外资零售商目前在中国的发展正逐渐进入成熟期，向独资方面发展(宇姝，2005)。在这种新的竞争格局中，仅仅通过学习、模仿和借鉴外资零售商的先进经验，已很难支撑中国零售业的发展，也很难从根本上缩小与外资零售企业的差距。
(1)行业集中度的相对指标相差甚远。我国批发零售业2004年前100家销售额才4129.8亿元，只占全社会消费品零售总额的9%。2003年，美国沃尔玛公司销售额占美国当年全社会消费品零售额的比重达7.6%(王耀，2006)。中国零售行业的市场集中度虽然正在逐年上升，2005年CR8(即行业内排名前8位企业市场占有率总和)达到4.18%，但与欧美国家相比，整体上仍然处在偏低的水平，中国零售企业的市场规模小，抗风险能力弱。2000-2004年，中国百货行业的市场集中度CR4(%)和CR8(%)分别为0.51、0.46、0.81、2.20、2.20和0.86、0.79、1.20、2.60、2.80，其市场集中度还低于国内零售行业的总体水平。
(2)我国零售企业的经营规模很长时间无法与国外企业抗衡。通过最近几年的发展，我国百货零售行正处于行业整合的积累阶段，市场分散度开始降低，规模开始显示其重要性。2005年，国内百货行业最为引人注目的现象之一是兼并收购事件增多，表明国内百货零售业开始进入了新的发展阶段。如2005年2月25日，上海百联集团(简称“百联”)出资购买大商国际有限公司60%的股权，成为大商国际(简称“大商”)的第一大股东，实现间接控股大商股份；同年4月21日，五星在青岛正式收购青岛雅泰电器(方毅，2006)。但我国零售企业的规模差距仍然很大，我国的零售百强企业人均年销售额为30万~50万元，而沃尔玛达130万元。最具典型意义的是，沃尔玛的美国采购总部2001年完成的购进任务是1800亿美元(折合人民币15700亿元)，而这个采购总部仅有30人，不及我们一个大卖场的采购人数。规模差距如此之大反映了中国零售业的组织创新任重而道远。
(3)经营和管理模式存在很大差距。百货商店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业品类商店、仓储式会员店、购物中心是目前中国零售业的主力业态。如果说中国零售业态已经演进到先进国家的水平，而其相应的管理水平却差距甚大。在美国，零售业销售成本占总收入的4%～7%，月资金周转17～25次。而我国企业零售业销售成本大都占到总收入的17%～20%，甚至更高，月资金周转只有2～3次。
沃尔玛早在1966年就开始放弃一般的直接运送货品到商店的方式，转向新的配送理念：集中管理的配送中心。沃尔玛的商店里存储了8万种商品，其带有激光识别系统的库房可以在极短的时间内补充商店85%的存货，从商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程只需2天。沃尔玛通过信息系统完整地掌握供应商和分店的品类数据，然后为每一个店铺设计了一个最简洁的产品销售模式。这种做法的持续结果是：销售额上升了32.5%，库存下降了46%，周转速度提高了11%。沃尔玛把货品送到商店的成本低于3%，总比对手低2.5%。相比而言，中国连锁零售业现阶段的优势仍局限于遍布角落的便民网点。上海的联华、江苏的苏果……国内零售业以一种诸侯割据状态对抗沃尔玛们的入侵。一个全国性的大连锁尚未强势出击，即使百联入主大商成为零售巨无霸，其管理能力在短时间内仍跟不上(杨云高，2005)。我国传统的百货商店实施的是三级管理、两级核算、进销合一的单店管理模式。这一落后的模式严重制约了百货业的发展。传统百货业要向现代百货业转变，就必然要按现代企业要求，推动技术进步，运用现代化管理手段，做到科学、有效的经营管理。
(二)唯有创新才能满足日益增强的消费需求多样化和个性化
随着经济的发展以及收入水平的提高，居民的购买力日益增强，消费时代从“生产者为中心”向“消费者为中心”转移，人们的消费需求和消费行为更加多样和理性——开始从注重产品基本价值向更高追求和享受、发展、休闲消费观念转移；由以前的被动消费转变为主动消费；由抑制性消费转向个性化消费(张德化，汪上，2006)。这是一个体验经济时代，因此价格竞争可能不是最重要的，关键是如何从消费者更好的消费体验中争取利润回报。
