买断经营也是百货商店采用的一种经营策略。像上海一些百货店销售的法国名牌兰姿、英国名牌道尔顿等都采用了买断经营的方式，不仅避免了“千店一面”的局面，还为企业带来了丰厚的利润回报(梁娟、胡斌，2006)。
(2)超市。超市产业链的上游是一些批发商，经营的商品是一种大批量规模化生产的商品，如食品等。人们去超市购买生活日用品，当然是越便宜越好，于是超市营销就很单一，主要在商品的价格上做文章。家得利超市对沪上大卖场进行顾客购物行为调查后得出结论，有32%顾客每次消费中都会购买大桶精制油、大米和大包卷筒纸这3类商品。由此，家得利将这3大类商品轮番低价促销，从而削弱顾客对其他大卖场的忠诚度；上海可的在开发新鲜食品方面，结成“制贩同盟”(上下游产业共同体)，开创出6大系列近百个单品，生鲜食品销量增长50%，成为可的利润的增长点。
(3)便利店。便利店要摆脱与超市竞争的尴尬境地，必须通过错位经营，形成特色经营，在便利性上做足文章，例如延长作业时间，形成anytime经营方式。此外，便利店单体规模较小，经营灵活，可以尝试开发各种商品销售，同时突出主力商品，将便利店的1500~2000种商品中的畅销商品予以保证货源，同时根据门店的商圈情况，调整具体的定位，保证其特色商品。另外，门店对日配品应更加重视，发展日配品将是门店的方向，才能保持便利店的购物特色。便利店也可以提供和出售服务，如邮政服务、银行服务、票务服务、收费服务、速递服务、快印和复印服务等。服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征(高巧依，2003)。从即食品、便利和快捷的服务上，便利店就具有优势。在日本，即食品销售占到便利店销售的20%~25%，日本的便利店一天配送4次，配送的都是和食品有关。另外日本便利店的商品更换率一年达到60%以上，而其中很大一部分也都是即食品。同样，良友金伴新开出的一些门店在商品结构上很大的一块就是在即食品上，增加了即食品的品种和服务(王金龙，2004)。
佐丹奴的营销创新佐丹奴由J.immy Lai在1980年创办的。为了给他的事业一个较精致的形象，Lai为他的连锁零售店取了一个意大利的名字。1981年，佐丹奴开始在中国香港销售，由一家以香港为基地、主要为美国市场生产休闲服的制造商Lomiteｘ集团生产。开业初期，佐丹奴在香港主要致力于从事以佐丹奴为品牌的高利润商品的批发贸易。1983年，佐丹奴收缩了它的批发业务，开始在香港建立它自己的零售店。它也开始扩展市场，在中国台湾通过合资的方式分销佐丹奴的商品。1985年，它在新加坡开设了第一家零售店。
可是，1987年佐丹奴销售量下降了，企业变得不再盈利了。Lai意识到，高价的零售连锁店是不能获利的。在一个新小组的管理下，佐丹奴改变了它的战略。直到1987年，佐丹奴都是专门销售男式休闲服的。当佐丹奴意识到越来越多的女顾客被吸引到它的店中来的时候，它就改变了定位，并开始销售部分男、女的休闲服饰。这种转变是成功的，销售量从1989年到1999年提高了3倍还要多。
(1)产品定位和创新。当一家企业取得成功的时候，总会受到扩充更多的产品和服务来满足消费者需求的诱惑。可是，佐丹奴认识到限制其扩张的是专注于某个特定领域。
尽管佐丹奴过去在引进新产品线中也经历过失败，但它仍然乐意试验新想法并体现出它坚持实施的决心。它进入中档的女性时装“佐丹奴女士”的新尝试就清楚地表明了这一点。公司希望利用其时髦的女式短上装、时装裤和短裙来吸引年轻的、时尚的女性，并且从更高端的女性服装市场中获取更丰厚的边际利润——与休闲装40%左右的利润相比，这些时装的利润可达50%~60%，但不管怎样，佐丹奴还是进入了一个充满强劲竞争对手的拥挤市场。佐丹奴虽然没有听到对于它服装样式或是质量的抱怨，但还是不得不与包括Theme和Esprit等着名品牌在内的许多已经确立知名度的品牌竞争。另外，佐丹奴最初也无法将它的新产品线与它的主导产品线区分开来，甚至试图通过同一些商店销售两种产品。无论如何，它还是坚持自己的努力，“佐丹奴女士”的品牌得到了很好的回报。1999年，佐丹奴很好地利用了像Theme这样的竞争对手所遇到的财政危机和当时亚洲许多地区金融危机以后的繁荣，又大张旗鼓地向市场重新推出“佐丹奴女士”并取得了巨大的成功。到2000年6月30日，日益成熟的“佐丹奴女士”致力于重点开发一个选定的市场，在世界范围内推出人性化服务的14家商店(例如，培训员工记住常客的姓名并回忆起过去的购买情况)，并计划在中国香港、中国台湾和中东地区扩展它的另外5家“佐丹奴女士”的商店。
佐丹奴最近开始彻底装饰其商店，强调更实用但更时尚的服装，拓宽佐丹奴服饰的形象感染力，开始对它的品牌重新定位。例如，佐丹奴把它的大部分基本建设开支投入到商店的装修中，来改善购物环境(2000年上半年共投入5690万港元)。这表明，佐丹奴试图强化其形象和对形象定位，以便与它的全球化战略和正在改变的顾客需求保持一致。佐丹奴相对中档的价格定位非常成功——比较便宜的，看起来又是当代人的服饰迎合了亚洲节俭顾客的口味，特别是在亚洲金融危机时更是如此。可是，长期以来，这种定位与佐丹奴多年来一直努力要塑造的品牌形象并不一致。佐丹奴的一位高层经理说：“感觉从‘这是很好的、很值的’变成了‘这是便宜的’。当你不想再出售100港元一件的(低价)衬衫时，你发现你根本做不到。”
不管怎样，当佐丹奴把其核心品牌逐渐作为更时髦的东西重新营销的时候，它一直在满足那些崇尚其“金钱价值”定位的顾客需求。在香港和台湾进行成功的试销后，1999年佐丹奴针对价格敏感的顾客需求推出了一种新的产品系列“蓝星交换”。市场对于目标主要是家庭(与Gap的“老海军”类似)的这一新品牌的良好反应使得佐丹奴要将其在香港开设14家蓝星店和在台湾开设3家蓝星店的计划扩展到在香港开设20家蓝星店和在台湾开设15家蓝星店，并且在中国内地最多开设100家蓝星店(包括特许经营店)。
(2)进取性的广告和促销创新。Fung说，“佐丹奴把总营业额的一大部分用于广告和促销。与我们同等规模的零售商没有花这么多的”。在过去的5年里，佐丹奴每年在新加坡大约花费150万~200万新元用于广告宣传和促销活动。它荣获了1991-1994年的最佳广告客户奖。截至2000年6月30日，佐丹奴用于广告和促销的支出总计4150万港元，约为零售总额的3%，除高额预算外，佐丹奴的广告和促销活动还别具创新性和吸引性。
其中活动之一为“昼夜不停地疯狂购物”(Round the Clock Madness Shopping)，为此还于1994年5月1日在新加坡广播电台FM93.3进行宣传。
从午夜时分开始，不同时间将会对不同服装打6~9折。例如，从凌晨0~1点牛仔裤打8折，而从凌晨l~2点球衣和T恤衫打7折，从凌晨2~3点，短裤打6折。为保持听众的警觉和兴奋，每个时段销售的产品只在专属时期公布，因此没有人知道下一时段将要销售什么。广播站的听众被吸引着通宵达旦地进入佐丹奴店。1996年，佐丹奴荣获了新加坡倾听奖(Ear Awarld)。它的英语广告电台被听众评选为最佳电台之一，是最具创造性的英语韵味电台。
另一次成功的促销活动是1999年4月推出的称为“简单的卡其布裤”的活动，它的重点是基本款式和“混合并适合”街头文化气息的，因此能适合任何场合穿着的服装。在新加坡，这一新款上市没几天，新产品就销售一空，公司只能在两周以后重新推出这款产品。到1999年10月，卖出的卡其布长裤和短裤已经超过100万条。这次成功部分地归因于沟通目标定义明确，正如佐丹奴负责经销和运作的执行主任GaHett Bennet所说的：“我们希望成为基本商品的主要供应者：卡其布，牛仔服和白衬衫。”在这个地区的其他地方，虽然零售业还只是在慢慢地恢复，但佐丹奴的销售一直很繁荣。
佐丹奴实施创新性的和有效的促销策略的优势帮助零售商减少了亚洲金融危机对销售的影响，并利用了1999年年初所看到的一点儿经济复苏。进取性的广告和促销运动在公司对其核心品牌的重新营销中以及重新推出或引入姊妹品牌佐丹奴女士、佐丹奴少年和蓝星交换中也起了非常重要的作用。
(资料来源：Zeithaml Bitner.服务营销.北京：机械工业出版社，2004)
