零售创新系统要保证它的有效运作需要具有运作的动力、条件和相应的运作方式，本章对此进行探讨，并在此基础上初步探讨零售创新系统的社会评价问题。
8.1零售创新系统的运作
零售创新系统的运作包括运作前的动力问题、运作过程的操作以及运作的条件，即动力来源、支撑条件和操作过程3个方面。其中动力来源是系统中推动创新产生的动力源泉，支撑条件为零售创新的完成提供了必要的人、财、物和信息，操作过程则具体实施和保证一项创新活动的完成。
8.1.1零售创新系统的动力
零售创新的动力包括所有推动着零售创新的动力要素及这些要素的相互关系。根据动力的内外因原理，我们可以将零售创新的动力要素分为内动力和外动力两部分。
(一)零售创新的内动力
影响零售企业创新的内动力是指与企业的利益需求、经营目的和创新能力等密切相关的诸多作用因素。这些因素包括：利益驱动、成就驱动和社会价值驱动(何亮，1998)。零售创新的这三方面内动力是一种层层递进的关系，这种递进关系类似于马斯洛的需要层次理论。在这3种驱动力中，利益驱动始终是其他内动力的基础，零售企业不可能撇开利益驱动而单纯因为成就或社会价值的驱动而创新。只有利益追求基本满足之后，才会萌发出对成就和社会价值的追求，从而引致创新活动的产生。
(1)利益驱动。市场经济下的零售企业是追求利益最大化的“经济人”，无论是股东利益，管理者的利益还是员工利益，都需要通过利润的增长来得到保证。零售发展至今，连锁、电子商务等牵扯到更多利益相关者的创新形式能够给企业带来更多的利润和更宽广的顾客群，这些都是利益驱动的结果。因此，追求利益是零售企业创新最主要的内动力，在所有内动力中起着主导作用和奠基作用，并且这种作用贯穿于零售创新的全过程。
在深圳岁宝百货聚福店各部门和柜组使用的工作簿和记事本花花绿绿各不相同，纸张来源五花八门，都是废物再利用，收集、整理过期的广告宣传单制成的。废弃纸张重复利用，一张纸正反两面都用来复印或打印文件，而且复印时经常缩小到只有巴掌那么大，刚好够看清楚，一点多余的空白处都不留。不过，如此一来，岁宝百货聚福店光纸制品一年就可节约一大笔办公成本费用。
同样，在苏宁东门店，发票由原来的四联变成一联，苏宁负责人告诉记者，别小看发票本缩水，这一项能让深圳苏宁电器每年节省900万元。自动感应开关，有声才亮灯；在办公区使用节能开关；对于熟食档口的紫外线消毒灯，使用定时器；在洗手间使用节水水龙头和节水冲水阀；在所有用水区均有“节约用水”的警语和节水标志，在办公室区均有“人走关灯”的警语，并有相关节水节电奖惩制度。在岁宝聚福店、太阳百货广场等各大商场，每一处都奉行“节省到底”(卢舒倩，2006)。
(2)成就驱动。当一个企业在市场竞争中站稳脚跟，谋取了一定规模的利益之后，企业家则会产生受到尊重、取得成就，让企业成为同行表率的需要。
这种成就驱动同样推动着零售企业的创新。一家零售企业要想被社会所承认，在社会经济生活中取得地位，起码它的经营必须是成功的，并且积累了一定规模的财富。因此，在竞争激烈的零售领域，要使企业脱颖而出必然要通过创新来达到超常速度的财富积累。不仅仅是企业家，零售企业中的其他管理者、研发人员，甚至是普通员工，在物质需求基本满足之后，同样会追求成就和尊重，他们也在不断地通过创新来证明自己，也就推动了整个零售企业的创新水平。如今，很多零售企业都已成为世界范围内的知名企业，像美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙等零售企业都已在全球500强企业中名列前茅。对这些企业来说，创新就不仅仅是为了追求利益，更是要巩固并追求更大的成就。
(3)社会价值驱动。零售企业与社会和消费者的联系较之制造业企业更为紧密。因此，大部分不良的消费行为和生活习惯都是由零售企业传播的(蔡文浩，2001)。因为零售企业本身不生产产品，其作为“经济人”的趋利行为就更加明显。当社会对企业的要求已由“经济人”向“伦理人”转变时，零售企业创新的社会价值驱动力就突显出来。他们需要用自己创造的财富兴办社会福利事业、解决就业问题、推动科技进步等，以社会价值作为自己的最高目标。
在社会价值的驱动下，零售企业不断地进行经营和技术创新活动，以期更好地为社会服务，回馈民众。沃尔玛至今在华总投资额已超过16亿元人民币，创造了超过2万个就业机会，累计纳税逾9.27亿元人民币，并累计向慈善、公益团体捐款超过1939万元。
成都伊藤洋华堂有限公司创立的“IY精益化方式”的其中一个原则是，决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。IY集团专务董事、专务执行董事、中国总代表土高昭彦认为，IY集团作为受大家信赖的企业，一直追求“经济”、“社会”、“环境”三位一体的企业活动、努力实现作为企业应履行的社会责任。IY坚信，作为一家有责任心的企业，始终有比赚钱更重要的事情。
三枝富博说有顾客在投诉中说到，因为天气炎热，要求把现有的免费购物接送车改为“免费空调接送车”。免费提供的接送车也会招致投诉，而三枝则认为“这是顾客的一种进步”。为了满足顾客这样的要求，企业势必会投入更大的成本，而IY首先考虑的是“如何满足顾客日益提高的需求”，即使需要牺牲短期利益，但“最大限度满足顾客”的誓言不能轻易放弃。企业的诚信体现在每一个细节。IY原则提供了盈利以外的另外一种典范，展示它如何使整体的每一个环节共同朝着比赚钱更重要的共同目标努力奋斗。
深圳华润中心从2005年开始就对万象城和华润大厦使用的雨伞袋进行回收再利用。工作人员解释说：“一个小小的伞袋虽然只有4分钱的成本，按每天重复利用上万次计算，可为商场省下一笔不小的开支，但如果乱扔这些不可降解的伞袋，还会对环境造成很大的破坏！”星巴克则从2002年开始推出了自带咖啡杯的消费享受一元优惠的活动，而在万象城内的“星巴克”从2006年3月起自带咖啡杯的顾客每杯可享受2元的优惠。在麦德龙买东西时，顾客使用塑料袋要自掏腰包！在岁宝、天虹、茂业等大型知名商场都会在超市收银处提醒顾客，尽量不要使用塑料袋。此外，在深圳罗湖区的大小食街、快餐店里推行的“告别一次性筷子”活动也在大商场里如火如荼地展开。华润中心在招商过程中，就以环保问题与租户进行洽谈和协商，力劝餐饮租户提供可重复使用的高档筷子。现在，华润中心的美食广场更明确地提出了绿色目标，争取年底前彻底消除一次性筷子(卢舒倩，2006)。
(二)零售创新的外动力
零售企业创新的外动力是企业以外的推动企业创新的因素。我们把起促进作用的各种外部作用因素称为外动力。这些因素包括：顾客需求、市场竞争和政策因素。
(1)顾客需求。顾客需求始终是零售企业创新最直接的动力和方向。零售的交易行为是服务的一种，顾客积极参与其中的生产和传递过程。今天的消费者正变得越发的复杂，他们的需求是如此的多样，对零售商和供应商来说，保持与这些消费者的亲密关系正成为一个巨大的挑战。人口结构方面的零变化、社会经济条件的变化等因素，导致了消费者价值观越来越具备其个性化(陈明华，2005)。据研究，美国家庭收入分布形态变化从1970年的城堡型到1990年的烧杯型再到2010年的花瓶型，即中等以上收入人数增加的趋势。
预计到2010年，美国和加拿大的人口结构变化是：10～29岁和50～69岁的人口在增加，而30～49岁的人口在减少。人口结构的变化对消费的影响是明显的：50～69岁用于休闲、娱乐、旅行和奢侈品的支出增加了36%；30～49岁用于汽车、住房、家居和家具减少了6%；10～29岁用于音乐、服装和高科技产品的支出将增加12%(孙元欣，2006)。
零售企业必须根据顾客的需求来决定出售什么商品，提供什么服务。零售产生以来不断更新的消费方式都是由零售企业根据顾客需求与其共同缔造的。顾客的需求发生了新变化，就要求零售企业进行相应的创新。零售企业与顾客密切和直接的接触也有利于这种创新的产生，因此顾客需求对零售企业来说既是一种动力，也是一种压力。成都IY现任总经理三枝富博在办公中必不可少的两件事包括详细了解天气预报及详细阅读顾客投诉。在他看来，只有达到顾客满意才是一个卖场的终极目标。因此，他很真诚地把顾客的意见称做“上帝的声音，也就是天籁之音”。
彻底地倾听顾客声音，认真地对待每一条投诉，是接近顾客的最好办法。
从顾客身上了解不足，从顾客的意见中吸取下一步要做什么——这条看似不起眼的原则，其实是IY成功的捷径。IY集团中国总代表土高昭彦说：“IY集团，为了创造站在顾客立场上的零售业服务，正在竭尽全力提供不辜负顾客信任和期待的高质量商品及服务。为此，我们每天在售货场同顾客进行沟通的同时，亦驱使领先世界的先进信息系统积极地听取顾客‘现在的意见’，并将其反馈到新的公司活动之中。”
(2)市场竞争。零售领域的竞争已经非常激烈。在我国，由于起步较晚，零售领域许多业态的发展还处于成长期，不可避免地会出现重复建设和规划混乱。众多的零售企业都渴望在这一阶段壮大自己，竞争的激烈程度不言自明。再加上向外商放开了零售领域后，竞争更是不单单局限在国内企业之间，已经全面进入中国市场并形成相当规模的沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际大型零售企业，2005年纷纷增开新店，加速在大中城市全面扩张，导致国内零售市场竞争更加激烈。竞争的激烈就要求零售企业通过创新来保持竞争优势。尤其是在零售发展相对落后的情况下，通过创新来维持本土企业的发展就更加重要。
首先，消费者选择的变化导致零售商的不同竞争定位。对于那些附带低情感附加值的物品(诸如卫生纸、纸巾、尿布等日常用品)，购物者愿意选择价格最便宜的，他们会积极搜索大型、高效并低价供应的商家。如果消费者想要的是一次特殊的购物经历，如需要得到帮助或解决方案(比如家庭影院系统)，他们会受零售专卖店的吸引——诸如家用电器零售商、运动用品店或DIY商店。相反的，夹在中间的是那些没有明显可区分的价值主题的零售商，它们既没有非常低的价格，也没有非常好的服务、质量或其他相关联的东西。事实上，在北美等地，许多试图通过大量促销手段来吸引中间市场的老式百货商店或传统的杂货店已经开始崩溃。这种变化必然要求零售商重新审视自己的生存环境，并确定自己处于零售业的哪个层次。
其次，信息技术的应用引发的竞争。零售商们一直积极使用信息技术——尤其是在企业系统层面，推进效率、配送、库存管理等。当前，零售商正处于选择的路口——或者利用技术来提升供应链效率，或者不利用技术而渐渐走向消亡。对于许多应用了宽带网络、无线网络的零售店来说，推广“下一代商店”已经具备了很好的基础。美国网民平均每周上网超过9小时，3700万个家庭(占总数的35%)网上购物，2004年，美国网上购物销售额为1440亿美元。美国新一代网络增强型消费群体迅速成长(孙元欣，2006)。对于中国零售企业来说，建立“下一代商店”系统正是时候，这也是未来可以真正获益的地方(陈明华，2005)。
(3)政策因素。过去，零售活动基本处在国家的计划控制之下，没有任何创新发展的机会。建立社会主义市场经济体系后，扶持本土企业发展是基本的产业发展政策。国家和地方制定了一系列的优惠政策，极大地鼓励了零售的发展创新，并引导和促进零售企业适应市场经济的运作规律来进行创新。
例如，2002年初，国家经贸委召开的流通工作会议，已确立了大力支持我国连锁业发展的一系列政策，我国连锁企业在国债贴息项目、增资扩股、股票上市、资产重组、门店与物流配送中心选址等方面都可获得重点支持。这样不仅可应对资金等方面劣势的挑战，而且会更充分地发挥好原有的竞争优势，这种政策倾斜形成了适宜零售企业创新的政策环境，在一定条件下就激励了零售企业的创新，成为一种动力，这种动力为零售企业创新提供了方向和创新思路(郭东乐等，2003)。再如2005年《国务院关于促进流通业发展的若干意见》出台，主要政策涉及国有流通企业改革、妥善安置职工、减轻流通企业负担、加大流通基础设施投入、开拓农村市场、确保商业网点用地、促进服务业发展等，为加快创新步伐，提高流通现代化水平提供了有力的政策措施。
