进入21世纪，面对愈加多变、挑剔的消费者和剧烈的竞争态势，全球零售企业持续地进行零售创新，呈现出一幅绚丽和迅速发展的景象，全球零售业的产业地位和在公众心目中的地位均显着提高。
全球零售商，特别是沃尔玛、塔吉特、ppR、家乐福等零售巨头在业态结构调整、技术加强、供应链效率的提高、全球化扩张等方面，开展了一系列有效的零售创新。
2.1主要零售商的零售创新实践
国际着名的零售企业在其发展过程中进行了许多的创新实践，总结和提炼这些创新实践对我们研究零售创新理论具有重要的启发意义。这里主要介绍沃尔玛、塔吉特、家乐福和碧诺春天雷都等4家零售企业的创新实践。
2.1.1沃尔玛的零售创新实践
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经过40多年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界最大的连锁零售商。
目前，沃尔玛在全球16个国家共开设了6600多家商场，员工总数180多万人。每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。2005年沃尔玛全球的销售额达到3124亿美元，曾连续多年荣登《财富》杂志“全球500强企业”榜首，并上该杂志“最受尊敬企业”的排行榜。同时，沃尔玛还在多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。
沃尔玛取得的巨大成功主要是得益于它创新的业态模式、有效的价格策略、步步为营的扩张策略、高效强大的物流配送系统和以人为本的管理策略。
(一)业态创新：顾客导向
沃尔玛在全球的业态类型主要有4种：沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛折扣商店和沃尔玛社区店。m(1)沃尔玛购物广场(Super Center)。第一家沃尔玛购物广场于1988年3月1日在美国密苏里州的华盛顿开业。10年之后，沃尔玛购物广场便成为顾客们的挚爱，推动着沃尔玛的不断发展，现在沃尔玛在全世界已拥有1000多家购物广场。以“天天平价”为基础，沃尔玛所开创的“购物广场”理念为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。购物广场以沃尔玛折扣店内传统的36个非食品商品部门为特色。此外，食品杂货类还增加了面包房、熟食、冷冻食品、肉类、奶制品以及蔬果品种。通过大规模销售，购物广场的顾客们可从每件商品中体验到“天天平价”，从蔬果到洗衣粉，无一例外。沃尔玛的顾客服务准则在购物广场得以体现。在每一家沃尔玛购物广场，顾客都是第一位的。为确保顾客的需要得到充分满足，每家沃尔玛购物广场都雇有200~550名员工，致力于为顾客提供出色、热情的服务。
(2)山姆会员商店(Sam's Club)。山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店。第一家山姆会员商店于1983年创立。山姆会员商店就像是会员们的采购代理商店，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客享受低廉的仓储价格。除了物美价廉、品种齐全的名牌商品之外，山姆会员商店还提供各式各样的食品，包括海鲜、蔬果、包点及其他食品和非食品种类。此外，会员还可享受本地某些餐厅和休闲娱乐场所的折扣。
(3)沃尔玛折扣商店(Wal Mart Discount Store)。沃尔玛折扣商店创立时间最早(1962年)，是沃尔玛首先建立的零售类型，同时还是沃尔玛公司的旗舰店。其业态属于折扣商店，这些商店经营36个商品部的日用商品，每日低价。
(4)沃尔玛社区店(Neighborhood Market)。社区店是沃尔玛最新推出的零售类型，创立时间是1998年。社区店与购物广场相比，在维持每日低价的同时，突出食品销售，并且营业面积较小，一般为4000~5000平方米。社区店因商圈较小，增加了购物的便利性。社区店是对购物广场的补充。沃尔玛是把社区店作为一种新的零售业态看待的。
(二)价格创新：天天低价
1945年，在美国阿肯色州的一个小镇上，一个刚从“二战”中退役的年轻人，为了改变生活的窘困，向岳父借了5000美元，和妻子一起在一个叫纽波特的地方租下几间房子，开起了一家零售商店。这个年轻人叫山姆·沃尔顿。
由于本钱少，所以沃尔顿开始只能搞小本经营，专门卖一些5~10美分的廉价日用品。沃尔顿小店的商品价格低廉，而且服务态度又好，因此附近的居民都喜欢来买东西，生意特别红火。谁知好景不长，这一切遭到了房东的嫉妒，房东找借口收回了店面。无奈之下，沃尔顿只好带着妻子来到了本顿维尔。
1962年，在经过一番市场调研后，他利用所有的积蓄，重新开了一家零售店，取名为沃尔玛。
沃尔玛开业之初，经营并不顺利，曾一度陷入困境。沃尔玛刚开始主要经营名牌商品，价格定位较高，这与当时沃尔玛为了避开大城市商业的竞争，主要选择在小城镇建店，面对的是大量中低档收入水平的顾客群相悖，因此经营曾一度陷入困境。但沃尔顿及时调整了经营策略，仅选择一些对消费者有一定影响的大众化商品，但一定要是优质品牌，通过有利于获得价格折扣的大批量、规模化采购来降低进价，再以明显低于当地的市场价格来进行销售，价格一般低于其他超市的20%~40%。这一招果然奏效，沃尔玛很快就在消费者心目中树起了质优价廉的新形象。对这一经营策略，沃尔顿将其形象地总结为“女裤理论”，即假如一条女裤的进价为0.8美元，售价为1.2美元，如果降价到1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，这也是我们今天常说的薄利多销。此后，沃尔玛便打出“天天低价”的口号，并始终奉行着这一经营宗旨。
为了使价格低廉，沃尔顿主要在降低进货成本上动脑筋，采取两种方法：
一是大量采购，尽可能地把中间环节价格压低；二是大多数商品都是直接从制造商处进货，节省中间费用。沃尔顿的“女裤理论”不仅使沃尔玛的营销额一路攀升，而且为日后的规模扩张打下了坚实的基础。
(三)组织创新：步步为营
正确而独特的经营策略，使沃尔玛的经营逐步走上了正轨，而且出乎意料地红火起来，这更坚定了沃尔顿创业的信心。他决定搞连锁经营，扩张企业规模，逐步将沃尔玛发展成为大型的连锁商业零售企业。在扩张战略的选择上，精明的沃尔顿冷静地分析了当时的市场分布情况，他没有像其他企业那样重点在大城市布局，而是避开竞争，走“农村包围城市”的道路。他主要选择在小城镇和城市郊区布点，在这方面沃尔顿有其独到的想法。他认为，小城镇和城市郊区商业之所以缺少竞争，这主要源于农民和小城镇居民的购买习惯，他们一般更愿意在当地购物，因此具有巨大的消费潜力和别人看不到的发财机会。
另外，小城镇还有其他优势，如租金、营运费用等都较低，而且员工稳定，极具奉献精神。
在具体的扩张策略上，沃尔顿主要采取由里向外，步步为营，递进发展，先是以公司总部为轴心，逐步向四周扩散。起初为了不超过自己的配送范围和能力，沃尔玛一直围绕着公司总部本顿维尔周围一天车程，即500公里左右的范围内建店。然后，在边缘地区之外，再建一个配送中心，再在该配送中心的有效范围内建立分店。沃尔顿决定以州为单位，密密麻麻地布满沃尔玛分店，直到这个地区市场饱和后，再向其他州发展，这样使其他公司无法插足，沃尔玛的规模也随之越做越大。1990年，沃尔玛终于成为美国第一大零售商。但是，沃尔顿似乎并不满足于现状，他决定向海外市场进军。1990年，沃尔玛在海外的第一家连锁分店在墨西哥城成立。为此，沃尔顿在1992年获得了由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章。
在此后的数十年间，沃尔玛将业务拓展到包括英国、韩国、巴西、德国、加拿大以及中国等10个国家，旗下的国内外连锁分店达到6600多家。1996年，沃尔玛在中国深圳成功开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商零售创新实践店，迄今为止已在中国开设了60家连锁商店。
(四)技术创新：高效分销
沃尔玛的信息系统是全世界最先进的系统，其主要特点是投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论管理人员还是商场营业员，都完全按照计算机的指令工作，绝对不会随意行事。
沃尔玛与供货商签订的合同甚至某些商品资料的修改都是通过卫星传递到美国总部审批后，再传回中国执行。这一以总部为中心的管理模式使得总部控制的力度非常大，给公司带来了刚性的、标准化的、高效率的管理，当店面数量达到相当的规模时，便显示出高效、可控、低成本营运的特点。沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早利用无限射频技术(1988年)。这些投资都使得沃尔玛可以显着降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。信息技术的投资强化了沃尔玛集团的核心价值。
作为全球零售业的霸主，沃尔玛早在创业初期，就打出了“永远比对手节约成本”的口号，时至今日，沃尔玛更是把成本控制作为企业最核心的经营理念。作为一个连锁经营企业，就必须有一个先进的配送中心，沃尔玛美国中心的一个配送中心基本可以服务100多家店，功能非常强大，可以很好地帮助沃尔玛降低经营成本。有统计显示，沃尔玛1美元的商品销售额中，配货方面的成本只需1美分多一点，而这无疑是世界上最低的商业成本。美国的经济学家斯通博士对美国三大零售企业进行比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛为1.3%，凯玛特为3.5%，西尔斯为5%。这就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，它比竞争对手要多出至少2.2%的利润。沃尔玛在经营上的优势，不仅仅在于它对成本的控制。同时，通过其全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球4000多家分店进行盘点，实现实时监控。沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统EDI，补货时间仅为2天，高于美国同行5天的平均水平。
(五)管理创新：以人为本
在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具管理特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。这与沃尔玛多年来实行的以人为本的管理策略有很大的关系。
(1)公仆领导。在沃尔玛，领导为员工服务，员工为顾客服务，从而形成领导在整个支架最基层、员工是中间的基石、顾客处于最高层的“倒三角”的组织关系。在沃尔玛公司内部，所有人员都是平等的，没有上、下级之分，从最高总裁到一般员工，所佩戴的胸牌从不标明职务，大家相互之间也直呼其名。任何员工都有参与管理的权力，都可以直接对上级直至总裁提出工作建议。
(2)机会均等。对于每一位沃尔玛员工来说，公司所给予的能够体现人生价值的机会都是均等的。在公司内部，每一位员工都可以得到接受培训和提升的机会。沃尔玛有许多内部培训项目，专门针对不同潜能的员工而设。任何一个员工只要具有献身精神，努力工作，干出实绩，都可以得到提职晋升。
另外，沃尔玛还实行轮岗制，经常给各级主管或员工轮换工作，员工通过担任不同的工作，掌握各种技能。
(3)利润共享。沃尔玛在全公司推行利润分享和福利计划，将公司和员工结成一个利益共同体，使员工们将公司看成是自己的，从而激发员工的工作热情，因此沃尔玛员工的献身精神和团队力量都堪称一流。
(4)人才本地化。沃尔玛虽然连锁企业遍及全球，但始终奉行人才本地化的策略，认为使用本地员工不但可以节约人力，而且更关键的是他们了解当地的文化和生活习惯，可以有助于加快公司的发展，增强企业的凝聚力。
沃尔玛还建立了一套包含全美人口统计及心理统计的资料库，以确保每一个店面的货物都能迎合特定的市场需求。其采用的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略等在业界也成为公认的经典。可以说，所有这些成功都建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源、物流配送战略与零售业整合的基础之上。
