情景故事
创意部的陆先生钟爱奇思妙想，他一直自诩为创意天才，雄心勃勃地希望在这个领域有所作为，陆先生的作品也常常得到客户的赞誉，他们十分满意陆先生的方案，曾经有多个客户对他赞不绝口。然而，让陆先生比较黯然的是，上级乔总监却一直没有称赞过他，从来没有对他表示过认可。乔总监是国内知名的广告人才，陆先生很在乎他对自己的评价，由于得不到上级的认可，陆先生有时候很消极，觉得自己的作品入不了上级的法眼。
在一次部门会议上，上级终于表扬陆先生了，他称赞陆先生对于客户的意图把握得很准，总是能实现较高的客户满意度，希望其他同事多向陆先生学习与客户沟通的技巧。
会议结束后，陆先生丝毫没有因受到表扬而开心，一个同事不解地问他：“为什么受到了领导的表扬，你还这么不高兴？”
陆先生叹道：“其实客户满意不满意我根本不在乎，我在乎的是自己作品的表现力和张力、我对于创意的发挥，可是上级却从未对这些评价过，我很怀疑我还能不能成为好的创意人员！”
问题分析
有的主管认为，只要表扬下属，下属就会高兴，就会增强下属的工作动力，可是如果上级所认可的行为与素质并不是下属在乎的东西，这种赞赏无法提高下属的工作积极性。比如，在上则案例中，陆先生在乎的是自己的创意天分，在他看来，客户满意只是自己表现创意的副产品，但是上级在赞赏时本末倒置，只突出表扬陆先生满足客户的能力———很可能这并不是让陆先生为之自豪的事情，认为自己为了附庸客户的要求，不得不在方案上作出妥协，这是一种被动的无奈之举。所以，上级的表扬对于激发陆先生的工作积极性收效甚微。
主管在表扬下属时，一定要有的放矢，在表扬自己期望的行为时，最好兼顾到下属的期待，比如，乔总监在赞赏陆先生时，本可以陆先生在乎的东西入手，可以赞赏陆先生的作品别具一格，富有妙想，尤其是与客户的要求结合得那么巧妙，通过创意完全突出了产品的特色，由于上级强调了陆先生的创意天分，陆先生便会心花怒放，提高工作积极性。
总之，赞赏下属并不是说说好话那么简单，如果说的不到位，没有说到下属的心里，说的时间过于滞后，或者让下属感到上级只不过是在敷衍了事，激励便会失去本来的效用，出现赞而无功的后果。
管理讲堂
真正有的放矢的赞赏法应该是这样的：
※ 只要员工作出了值得赞赏的行为，便要在第一时间认可这种付出
赞赏也讲究时效性，不要等到工作结束、或者年终考核的时候才表扬员工，因为这时已经时过境迁，下属对于赞赏的反应是迟钝的。正确的赞赏法是，只要下属在工作进行当中值得赞赏的行为，便随时表扬，对于员工的工作来讲，这是一种积极的推动
※ 赞美具体的事情
赞美下属具体的工作，要比笼统地赞美他的能力更有效。主管赞美具体的事情，既可以让下属确知自己受到奖赏的原因，强化这种行为，同时也会杜绝其他下属的嫉妒心理，如果其他下属不知道被表扬员工因何受到表扬，便会感觉自己受到了不公平对待，抱怨上级。
※ 赞赏富有新意
按照经济学中的边际效益递减规律，再好的东西，如果屡次出现，当事人所获得的快乐也是逐渐递减的。所以，主管在赞赏方面也要具备新意，多运用一些新颖的语言，选取一些独特的角度，实施一些新鲜的表达方式。
※ 赞赏要具备一定的前瞻性
主管对下属的赞美一定要经得起时间的推敲，避免过于武断的赞扬。比如，一位主管在赞扬一名下属时，使用了这样的措辞：某某从来没有迟到过，我希望其他同事都可以做到和他一样，如果部门内都是这样的员工，咱们部门早就受到老板的重视了。可是在随后的几天内，某某因为一些客观原因，屡屡迟到，无形中让主管自掴耳光。所以，类似“如果部门内都是这样的员工，咱们部门早就受到老板的重视了”的话过于武断，主管最好弃而不说，以免自相矛盾。
※ 赞美的频率不宜过高
阿伦森是一位著名的心理学家，他认为，人们大都喜欢那些对自己表示赞赏的态度或行为不断增加的人或事，而反感上述态度或行为不断减少的人或事。阿伦森这一观点被演变为管理学中的“阿伦森效应”，即人们最喜欢那些对自己的喜欢、奖励、赞扬不断增加的人或物，最不喜欢那些显得不断减少的人或物。
在一段时间里，主管对一个员工赞美地越频繁，激励效果就越差，所以主管不要过于频繁赞美下属，而是隔开一定的时间间隔，并常常为下属预备一些意外之喜，比如，给予下属一次出其不意的赞赏。
※ 赞美要发自内心，并非敷衍之词
激励最重要的原则是真诚，因为下属往往在乎的不是一句好听的话，而是这句话中在多大程度上传达出了这样一个信息：上级发现了自己的价值，而这种价值正是自己的职场乃至人生的追求。
去梯言———
员工不是应声而倒的耙子，很多时候，他们不会因为主管的一句好话就感激涕零，如果想收获更好的激励结果，主管在激励前首先要明察如下两个问题：员工希望自己哪方面的质素得到认可，该员工对哪种激励方式会买账。
