2.经销商不求大，求合适
在经销商选择这个问题上，可谓是见仁见智，对于小品牌，有的人主张选择大经销商，学会借力；有的人主张选择小经销商，门当户对。对于大品牌，有的人主张选择小经销商，便于控制；有的人又主张选择大经销商，同样是门当户对。
谁对谁错，莫衷一是。
市场现实是，一般的中小企业挑选经销商时，都喜欢找大户，要名气大，实力大，企业想去“傍大款”。
没错，现实确实很残酷，小企业刚刚进入市场，没有钱打广告，没有那么多人做终端，这时企业要借助一个比较大的经销商迅速把市场做起来，这无可非议。
但是，几百万年的人类历史，几千年的人类文明史，永远在重复着一个主题——就是你落后弱小，就会被人扁。经销商越大往往越难控制，而且砸价冲货的潜力也越大。另外，大经销商代理的品牌也多，很难对你这个品牌很专一。
所以，笔者认为，选择经销商不是越大越好，经销商选择就像结婚找对象，财大气粗的不一定好，没有面包的爱情，也不现实。
选择经销商，合适的才是最好的。
何谓合适？
企业在开发新市场前，首先得明确区域目标、渠道目标，明确自己要让经销商在多大的区域、在哪些渠道做销售。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力——经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道供货服务。在此前提下，经销商甚至越小越好，因为经销商越大越不“听话”。
只要他们能满足我们区域市场的要求，小无所谓，300个小经销商，以数量相加，其实力自然就已经强大了。
3.先乱后治，渠道采取掠夺式
经营品牌是一种艺术，渠道扩张更是一种艺术。艺术讲究灵感、讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏、讲究从大处着眼。
节奏是音乐的灵魂，没有节奏的音乐是一堆破烂的音符；节奏同样是企业渠道扩张的灵魂，没有节奏的渠道扩张将使企业散如飞沙，在市场的风雨中消弥无形。优秀的企业必当掌握渠道数量扩张的节奏，在征战市场时张弛有度，挥写出如行云流水般的胜利篇章。
初级阶段，企业的渠道力求以数量决胜负，经销商数量是制胜关键，把渠道的质量摆到次要的地位去。求全责备，希望完美，在初级市场，那是水中月，镜中花，看起来很美，但其实不中用。因为，初级市场的开发手段，是掠夺式的，而不是维护式的，更不是调整式的，只有像狼一样去掠夺渠道资源，狠狠地多咬几口，多撕几块肉下来，企业才能更好地存活下来。掠夺渠道，就是养活自己之道。
那么，掠夺过来的渠道，虽然数量庞大，但有可能水土不服，与企业不匹配，甚至有的渠道资源质量低下，容易导致渠道混乱。在此过程中，企业不要怕渠道乱，不要怕渠道数量太多管不过来，要抱定一颗平常心，由它乱去吧，只要能把产品卖出去，只要能把渠道建起来，渠道质量的提高，渠道的治理和规范，一步一步来解决。
当企业完成高速增长，渠道数量达到一定规模，已经打下自己的一片“江山”之后，我们就可以暂时停下扩张的步伐，来进行治理。
此时，企业不宜再进行“战略扩大化”，而应该步入“稳健经营期”。也就是说，此时的企业应该注意企业“内功”的修炼，如管理的细化、人才的进一步培养和储备、赢利的增加等，以防止企业“泡沫经济”的过度膨胀。
1998年到2003年，“仙踪林”采取的策略是扩张加盟店数量，截止2003年，“仙踪林”已有120多家加盟店。之后，“仙踪林”就进入了治理期。公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。
在仙踪林，加盟店发生的违约行为主要有两个问题：一是加盟店不从总部进货，二是在店内买酒和允许陪客人玩牌。
“仙踪林”多次召开了加盟商座谈会，强调如果加盟商执意跑货，就取消其代理资格。之后，“仙踪林”又开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上，把原料价格降下来。这样，厂商双方的利益日趋平衡。解决了加盟商跑货的问题。
同时，仙踪林还开设了“珍珠奶茶学院”，作为复制“仙踪林”的车间：成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给“仙踪林”连锁体系内所有的员工和加盟商，使他们对公司的运营有全面而深刻的认识，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。
通过这一系列的治理，“仙踪林”的连锁体系一直以来，都保持着良好的发展势头。
不过，在这里要说明的是，对于企业的战略市场，就不能采取“先乱后治”的办法，而应该从一开始，就严格要求，开一家，成功一家，保证在区域内的良性发展。
总之，企业扩张渠道数量，是一种艺术。要有张有弛，还要统一规划，高瞻远瞩。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，还要想着第三步、第四步和第五步。既要保证快速扩张，又要保证一切尽在企业掌握之中，确保不能形成“一大就倒”的局面。
抢终端的地盘，终端的数量比质量更重要
对于终端来讲，适应的原则仍然是，初期以求数量为准绳，不以质量为绝对标准。只要能进的终端，只要能产生销量，不管大小，不管质量高低，都进。要让企业的产品在任何终端都能见到，消费者在任何地方都能买到。这也就是可口可乐一直宣扬的“买得到、买得起、乐得买”的其中“买得到”这一条。试想，不管你的产品如何好，品牌如何有内涵，但消费者只闻其名，但不见其面，他会打车几公里去买你的产品吗？
不可能。他肯定会就近购买，所以，终端的数量、终端的密集分销，对企业的销量来讲，至关重要。
这是终端的第一个圈地原则。终端的第二个圈地原则就是，不求大，只求中。
现在的终端分类已经比较明显。家乐福、沃尔玛、好又多、华联等超级连锁大卖场在大中城市已基本布点，另外各个地区一般都有当地的中小型连锁超市，其余的就是一些连锁便利店和夫妻店。
中小企业，要进入终端，除了流通渠道必须进入外，对上述三类终端，该从何下手呢？超级终端销量最大，但成本最高，人人都想进入。是不是中小企业必须要进入这类大卖场才有前途呢？
我们认为，不一定。在初级阶段，中小企业资金薄弱，品牌影响力不足，而且操作大卖场的人员和能力都不足。当此境遇下，最合适的方式，莫过于从中间入手，先重点进攻各地的中型连锁超市，在中型超市站稳脚跟后，再进攻大卖场和小店。
这就是我们一直主张的“先斩中间，后攻两端”的终端策略。先在当地的中型超市打开销路，然后以此市场基础去与大卖场谈判，力图能在部分大卖场占据一席之地，那是市场的制高点，用来打企业自身的形象，此为“先周边，后圆心”的终端进攻策略。
而企业真正的销量来源，主要应是来自于当地的中型超市和小店，有了大卖场的“扯虎皮做大旗”，更有了中型超市的销量基础和人气，企业要再去进攻小店，那肯定是势如破竹，小店的数量将呈直线式上升。当然，小店的销量有限，所以，其数量要越多越好，用打“麻雀战”的方式，漫天麻雀飞，也能创造出奇迹来。
所以，打一个比方，大卖场相当于是中小企业高高飘扬的旗帜，打出企业的威风和形象来；中型超市相当于企业的自留地，既实惠又有面子，那是企业的动脉；小店呢，相当于企业的神经末梢，要延伸到城市的任何角落，为企业源源不断地输送营养。
我们来看超限战策划公司为福建沃特扩充终端数量而提出的一些策略：
沃特渠道存在严重问题，我们把它归纳为“三小、三疲软”：
“三小”是：网点小、网点少、网点分布密度小；
“三疲软”是：经销商扩张疲软、终端赢利疲软、终端形象疲软。
扩充沃特专卖店数量势在必行，我们的策略是：“一线城市树形象；二线城市开小店；三线城市开大店”。
一线城市树形象
一线城市是省会城市，是大部分经销商的所在地，也是每个省品牌形象的咽喉，但是就目前沃特经销商的实力与能力来说，不宜采取全面进攻的策略。
不全面进攻，不等于放弃，由于一线城市的品牌辐射效果、对二线终端的招商示范、及经销商自身的经验积累作用明显，因此一线城市必须有一定的形象店数量。
我们要求沃特在每个一线城市至少开2家形象店。
二线城市多开店、开小店
二线城市的胜利是沃特成功的关键。
“二线城市开小店，并且集中在商业中心多开店”：沃特的战术重心以二线城市为主，重点进攻二线城市，占领每一个商业中心、学校、大的社区地带，形成集群效应。
三线城市开大店
三线城市是沃特的次重点城市，此类市场的竞争直接体现在终端的竞争；
三线城市小、单店的辐射面积比较大，开店的成本相对较低，为了在三线城市赢得主动，三线城市的店适宜开大店；
此终端店就是沃特品牌在三线城市的品牌传播阵地，可以配合各种各样的活动，从而带动销售。
到此，我们下一个结论，在初级市场，渠道数量特别是终端数量，比质量更重要，怎样快速扩张渠道和终端的数量，在全国范围内密集布点，广种薄收，打好渠道数量战，是决定胜败的关键。渠道数量战比质量战的效果更明显，这是企业渠道营销的重中之重。
企业在初级阶段，不能一味地追求渠道的质量，导致不能在更大范围内取得收成。
这就好比是在一个洞里播种收成更大呢，还是在一千个洞里播种，收成更大？
无庸置疑，当然是后者收成大。
第十一节 “机会模式”之十一：粗放式营销法则
现代的市场竞争已经到了白热化程度，很多企业因此提出了“深度分销”、“助销协销”、“联销体”等各种营销新思路。
“深度分销”等营销模式，确实代表着将来营销的方向；但它们就适合众多中小企业吗？
完美的未必是适合的，不适合就必定不是最好的。只有适合的，才是最好的。
“深度分销”适合于基础较为雄厚、渠道已经基本能够驾驭、营销队伍基本成型的大中型企业，而对于渠道都还没建立或者不完善的中小企业来讲，要“深度分销”，其“深”从何而来，它连“销”都还不完备啊。
我们结合多年的策划经验，根据中小企业渠道的薄弱现状，以及中小企业营销人才的匮乏等情况，提出另一套营销模式，专门适合于中小企业，或者适合于营销刚刚起步的企业，那就是“粗放式营销”模式。
所谓粗放，是指眼光要高，步子要大，浅尝则止，切忌精细，也忌深入，深入看起来很美，但其实是个美丽的陷阱。
放眼全国，全面撒网
由于受到“农村包围城市”的理论的影响，我们很多企业在做营销时，一上来就从农村开始，从小地方开始，从小犄角旮旯开始。你做了很多年，还是一个名不见经传的小企业，局限于区域市场，永远长不大。
就好像要卖鸡蛋，你在一个村子里卖，一年能卖1000个；你到县里卖，一年能卖10万个；你再到省里卖，一年能卖1000万个；你如果在全国卖，那就不计其数了。心有多大，市场就有多大。中国市场处处都是机会，你为什么要老守在自己的那“一亩三分地”里打转转呢？为什么不放眼全国呢？
不要被什么系统战的说法所蒙蔽，在中国市场上大部分行业都没有进入到决战阶段，对中小企业而言时间不等人，系统当然要做，但更需打好自己最亮的那张牌。
所以，在做市场时，第一步就是市场布局，市场布局要有雄心壮志，要放眼全国，要打大市场，在全国范围内建立渠道和市场，要全面撒网。
举个例子，一个渔夫去打鱼，他如果用一张网孔很密的小网去打，每次只能打一小片，打到的鱼自然很少；但是，如果他用一张网孔编得比较大的大网去打，虽然有的小鱼会从网孔里钻出去，但他的网打得很宽，所以打的鱼自然就多，而且鱼还要大些，收获自然更大。
做全国市场，也是如此，要全面撒网，只要有经销商的地方，我们都去做，只要能产生销量的地方，我们都去做。
广种薄收，与市场同成长
原始先民甚至当今部分深山居民，在耕种时，采取的方法是，把所有的平地、洼地和山坡上的草木，都先一把火烧掉，然后直接把豆啊麦啊的种子往地里一撒，简单用粪水一泼，就算施肥了，之后就不再怎么搭理这些农作物，任其自生自长，到秋收时，再上去收割。
这样，先民们一是省事，二是确实没有精力和能力去深耕细作，只能采取这种简易操作方式。虽然每一亩的产量不高，但他们始终谨记一个原则，那就是要广种，让可以种的地无限宽广，这样以数量弥补质量，收获也能够养活一大家人，甚至还有很多剩余。
中小企业做市场，跟原始先民有很多相似的地方，首先，自己的实力不够，其次，营销人员和营销能力不够，不能对市场作精耕细作；因此，广种薄收，就是最适合中小企业的方法。
广是指数量，首先是做全国市场，让市场的数量无限多，其次，是指经销商和终端，要让经销商和终端的数量无限多，有了这几个无限多的数量，企业就做到了“广种”。有了广种，是否薄收就不重要了，因为有的地方可能薄收，有的地方甚至无收，但有的地方却可能厚收，这样综合起来考量，企业也是能够成长的。
有了广种薄收，企业就可以与市场一同成长，一年两年广种薄收，三年四年后，我们有了基础去精耕细作，就可以与顾客一同成长了。
当然，在做广种薄收这种营销时，我们首先是要做大市场，做大渠道，但同时，更重要的是不要忘了，要做大品牌，要依靠渠道来驱动品牌，另外，也还要投入资源，主动去打造大品牌。
只有做大市场与做大品牌，比翼齐飞，企业才可能良性成长，才可能做大。
借“船”出海，高利润强推渠道
在市场建立初期，中小企业没有力量自己去做终端和做市场，因此，只能依靠经销商。我们所说要借的“船”，就是经销商的“船”。
经销商在当地有自己的分销网络，有自己的终端，有自己的业务员队伍，还有自己的社会关系，而且他们熟悉当地市场的消费形态，总之，他们已经建好了自己的“船”。但他们没有自己的产品，只有锅，没米，要等米下锅。
企业呢，有自己的产品和项目，但是没有“船”，却又必须要出海，怎么办？自己去造船不现实，你能造一个海域的船，能造所有海域的船吗？当然不能。既然不能，那不妨去借船，向全国各地的经销商借，一个区域借一只，合起来，就成为一支强大的舰队，能把所有的海域都占满了。
所以，中小企业借经销商的船出海，是一条最快捷安全之路。
我们要充分利用经销商的力量，去建立渠道网络，去分销产品，去开展促销，产生销售。把他们能做的事，都交给他们去做，把他们用足用到极限。
另外，为了让经销商的“船”无限多，在挑选经销商时，不必过于苛刻。我们把各个区域市场的销量目标先定出来，然后，根据这个目标，来确定要完成该目标起码要达到的经销商的网络和运力要求，有了这个基本的要求，我们挑选经销商，就不要求全责备，只要符合基本要求，都可以把代理权给他。
也就是说，我们不要把经销商的门槛设得太高，要合适，甚至降低门槛都行，只要他肯“先交钱、后给代理”，都行，企业要先拿到钱，那才是上策。
但同时我们也要考虑到，“欲先取之，必先予之”，我们想借经销商的船出海，他们也有他们的需求，而且经销商都“贪得无厌”。企业必须先理清楚哪些东西是可以“予之”的。
一个好的产品和项目，是经销商选择的必备条件。除此之外，经销商还看重代理此产品的利润空间。为了满足其需求，企业宜于采用高价产品高额利润的方式，去强推渠道。
要知道，我们所说的初级市场，指的是那些竞争不激烈，市场还存在很多空白点的市场，比如：馍片市场、家具市场、美容院市场和健身器材等等市场，这些市场没有强势大品牌，行业集中度不高，企业只要通过创造“新品类”、通过产品创新，就能快速突破市场，就能轻易实现高价产品高额利润的意图，也就很容易地炮制出吸引经销商的“饵”。
所以说，初级市场是机会市场，我们要做一个“机会猎手”。让我们的经销商，也要有“机会猎手”的眼光。
除了要有好的“饵”，还要有好的政策。在制定渠道利润的时候，既要充分考虑一批的利润空间，但更关键的是，要考虑二批的利润空间。要让二批透支别的名牌，带我们的产品。二批带我们的产品的前提是高利润诱惑。
千万不能在产品还没畅销时就把二批的利润释放完，要分多次释放——要知道，二批消化利润的时间非常快。“二批是名牌杀手”，这个市场卖假货的是二批。
所以说我们不管价格如何设计，在销售中，一定要学会设计二批的利润，如果不会设计二批的利润，再好的产品也没有用。要会设计二批的利润，但这个二批的利润并不是越多越好，为什么？因为二批再高的利润，马上会把它消化掉。因为一批可以独家分销，二批独家分销是极其困难的。当然也有做得好的，但是一般都很难做到。
二批的利润要设计，这是第一。第二条，二批的利润不要一次释放完，要分几次给，最害怕的是，你把该给的通路利润一次给完了，产品还没卖开，就意味着死亡。你要分几次给，有节奏地给。等到最后，你不给了，他还得卖，因为有人要买。
粗放营销，切忌孤军深入
全国性渠道建立起来以后，中小企业下一步的工作就是营销系统的管理与维护。我们总结出中小企业粗放式营销的20字方针，即“充足供货、高空拉动、政策支持、粗放帮控”。
充足供货：企业有了全国性渠道，自身的产能问题必须解决，有了能够保障全国市场的产能，才能去做全国市场。产能是基础，是万利之源。
我们以前策划的一个企业就吃了这个亏，招商之前，我们提醒企业老板要保证产能，老板一直说没问题。当全国招商会召开后，招商总金额接近2个亿，但该企业原有的产能只能保证几千万的产量，于是，在上市之初的三四个月，经销商天天催要货，但发不出货。
我曾经陪同该企业营销总监出了一次短距离差，在2个小时内，电话不断，起码有五六个经销商催货。
正是由于产能的不足，导致这个企业虽然招商形势一片大好，但产能跟不上，导致很多经销商撤柜，再加上该企业后续的营销服务跟不上，渠道大乱，最后，该企业基本失败。招商的大好局面，也功亏一篑。
高空拉动：中小企业打广告并不会马上成就品牌，打广告和打品牌有时不能等同起来，但是打广告会刺激渠道刺激消费，最重要的是给经销商以信心，为渠道稳固而打广告。
既然我们要打造品类第一品牌，要做领袖，我们就要集中火力，选择具备领袖气质的媒体。谁是最有领袖气质的媒体，当然就是央视。散弹打鸟不如一弹打鸟，你把几千万广告费平均分散在各个地方台和卫视，效果并不好；假如你有2000、3000万的时候，不打中央台就比较可惜。
央视广告主要起到两方面的作用：发布信息；产品“背书”。毕竟，中国目前的消费者大多数对央视这个品牌还是非常认可的，认为能在央视做广告是企业实力的体现。弱势品牌一定要善于利用强势品牌做产品“背书”。中小企业利用中央台打广告，就是利用中央台为自己背书，同时，这也是最节约的广告方式。
因为，你要打全国市场，如果把媒体资源分散来打各个地方台，看起来是节约了钱，但是，地方台的覆盖能力有限，很多地方都覆盖不到，对于没覆盖的地方，等于没做广告；如果用中央台，立马就能覆盖全国，而且显得企业本身有实力，何乐而不为呢？
政策支持：在销售政策支持上，除了要有高额的利润空间外，我们还要对经销商做更多的支持。
但是，并不是经销商所要的所有支持，我们都给他。我们要有选择性的给。其中有个原则就是，只要该支持是有利于促进销量的，都可以考虑。比如：进店费用、铺货费用、大卖场特殊陈列位置、堆头费用、促销活动、终端生动化物料之POP海报和易拉宝等等，企业都可以对经销商进行特殊支持，而且，一旦答应的政策支持，就必须履行承诺。
粗放帮控：渠道建立之初，我们可以对经销商做一些助销协销工作，但也只是限于粗放的帮控，不能太深入。
首先，企业可以派出销售人员帮助一批发展二批和招二批，一个方面是为了快速帮助一批完善分销，另一个方面，企业也要与一批下面的二批建立关系，这样对将来掌控一批就有了基础。所以，企业要大力帮助一批招商，帮一批组织招商会，制定招商政策，甚至帮助一批去谈二批，去选择二批。
其次，企业可以协助经销商铺货，这也是既为了企业快速铺货，也为了企业能与终端建立联系。具体的铺货方法，前文的爆发式铺货已经阐述过，不再赘述。
总之，中小企业的粗放营销，就是要与经销商进行明确的职责分工，企业的职责就是实实在在做好上文讲的“充足供货、高空拉动、政策支持、粗放帮控”的二十字方针，除此以外的，企业就尽量不要参与，防止深入下去，深入是大忌。其余的工作，都应该是经销商的事，经销商必须办好，这样才能达到企业借经销商的船出海的目的，否则，企业“越俎代庖”，就得不偿失了。
搭建营销队伍框架，切忌求完美
既然粗放式营销的工作内容基本确定，那么，在营销队伍的建设方面，企业也要依照粗放式方法来搭建。
有什么样的工作，就配备什么样的队伍。粗放式的营销，需要的是粗放式的队伍结构。该要的职位则要，不该要的职位坚决不设。既为了节省资金，同时，也是要以精兵打造市场。
因此，诸如信息收集人员、理货员和督导等职位，都可以不考虑。全部由销售人员全力负责。甚至，市场部都可以不设。
市场部的作用可大可小，在企业建立之初，销售队伍都不庞大，何必再设市场部呢？就像明明是一个连的装备，你再给它设一个参谋部，岂不是有点画蛇添足？而且，市场部又远离市场，无法了解市场的真实情况，就容易导致销售部和市场部相互扯皮。
当企业的销售部比较小时，企业的策略应该是“将在外，君令有所不受”，让销售部的人独立作战，战地之机，由其全权处理，无须设立市场部，由销售部既承担销售部的角色，又承担市场部的角色。
但当企业发展到一定阶段，市场壮大，销售部也壮大了，企业老板的管理控制能力也提高了，纯粹的销售部门已不能承担复杂的营销工作，这时，企业就有必要设立市场部了，市场部也才有了参谋总部的重大作用。
总之，营销初级阶段，一切从简，要具备把复杂的事情简单化的能力，简单就是完美，合适就是最好；切不可求完美，求深入，导致看起来很美、做起来很糟的结局。
