第三节 “扩张模式”之三：品牌年轻化法则
由于内部和外部原因，企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低等品牌失落的现象，称为品牌老化。
提起牌子人人都知道，知名度相当高，但购买时不会作为考虑的品牌，这就是所谓的“墓地品牌”。比如：健力宝、活力28。
品牌老化问题往往是致命的。
这是很尴尬的一个境地。在这种境地的品牌虽然被很多人“知道”，但却只被很少的人“记得”。要跳出这个墓地，又会受到高知名度的障碍，因为很少有人会愿意花时间进一步了解一个他们已经听过或较熟悉的品牌。
曾经锋利无比的品牌利刃，长了层层“锈斑”。
品牌形象，需要不断年轻化
不幸的是，一些品牌的信息和形象常年保持不变，以至于你无法做任何事情去改变大众的感觉。中国很多品牌，就出现了老化的迹象，未老先衰。
总结中国企业品牌经营的现状，导致品牌形象老化的原因，主要有以下几种情况：
1.产品缺乏创新。消费者总是在不断追求更好的、更新的产品，期待着功能更好、更强、能提供更多选择的品牌。一个在产品研发上一成不变的品牌，它总是会在人们越来越挑剔的眼光中，被视为是“陈旧、保守、过时的”而被人们所抛弃。
2.执行缺乏当代性。即使是有正确的调查，正确的策略，如果是在执行时，在最后表现时，缺乏当代感，那么，你的品牌形象也会是“落伍、不合潮流、过去的”。
3.没有及时为品牌注入新鲜形象。这样的情况，往往在一些经营状况良好的大企业中较为常见，一方面是对原有品牌形象的错误直觉，认为销售不错，品牌形象就不需要更新，另一方面，认为虽然品牌形象老了一点，需要调整，却又想着调整以后是不是还没有现在的好？患得患失，对原有的品牌过于依赖，不到万不得已，不轻易出手。
4.品牌的推广趋于疲乏。市场不是静止的，品牌并非存在于一个时间的胶囊中，消费者的品位在日新月异的今天，无时不在变化着，如果你在很长的一段时间里，仍然没有告诉消费者你存在的消息，那么他们很快就会将你抛进记忆的垃圾袋中。
我有时候常想，百事可乐一直宣称自己是“年轻一代的选择”，假如百事品牌现在针对的年轻一代将来老了，百事该如何去转换这种角色？
品牌的形象和信息需要不断更新，随着市场环境的变化，随着社会潮流的变化，随着消费者年龄的变化，品牌也要跟着变化。
李维牛仔裤提供了一个反面的例子。
李维牛仔裤是美国的一个知名品牌，在90年代，李维牛仔裤失去了它过半的美国牛仔裤市场份额，并且单在1996年到1999年，它的销售量就降低了28%。该公司仅仅是没能对在X代和生育高峰期出生的那一代进行品牌投资和形象塑造。
很长一段时间，李维牛仔裤似乎没有意识到年轻人不再喜欢它生产的紧腿牛仔裤。它失误在没能觉察到时髦的年轻人不再在陈旧的百货公司购物，而百货公司恰是它主要的分销商。它不是对年轻人说：“你应该选择我们，因为我们会让你看起来很酷”，相反，李维牛仔裤的品牌形象却是很自傲地说：“你应该选择我们，因为我们是牛仔裤的创始人”。
当然，李维牛仔裤的商标信息总是关于公司的历史和可靠性。传达一种历史的感觉是好的，但照搬老套就不好了。而且它的致命错误就在于没能向年轻人提供使他们与父辈们区别开的要素。
李维牛仔裤忘记了一个基本的原则：年轻人将选择自己的道路并不再选择父辈们的穿着。
与李维牛仔裤同样的道理，你有没有发现现在的中国青少年，他们的形象和行为，跟上一辈，甚至跟70年代的人，都有很大差别。你看看他们的穿着，看看他们喜欢的明星，听听他们的说话，看看他们在网络上的聊天词汇，都与常人有极大区别。“三岁就是一代人”，他们是新的一代，有他们自己的行为准则和形象标准。
作为一个品牌的负责人，必须要时刻把握消费者的变化，根据这种变化，不断地去调整品牌的形象。换包装、换规格、换诉求、换形象，不断的使品牌运动起来，年轻起来，与老化拉开距离。
就像我们很多的针对成功人士的商务白酒，它的形象和诉求重点，能否做一些调整，不能再一味地叫喊“成功人士喝的酒”了，因为到了现在，关于成功的定义发生了很大的变化，不再仅仅是金钱的成功，还有更多其他方面的追求叫成功。现在的汽车广告就比白酒广告做得好，同样是针对成功人士，汽车讲的是：“在别人止步的地方起步”、“修身、齐家、行天下”……
任何一个希望不断自我更新的品牌，比起那些形象常年不变的品牌，只会做得更好。
针对“品牌老化”，我们为它下了几副药方，药方的名字就叫“品牌重塑六条法则”：
品牌重塑法则1：“副品牌重塑”策略
“副品牌重塑策略”，是给老化的主品牌增添一个副品牌，其目的是为了低成本吸引眼球并提升知名度、强化品牌核心价值、活化主品牌、赋予主品牌年轻感、成长感，提升主品牌的各项美誉度指标，如：亲和力、技术感、高档感、现代感、时尚感等。
这也是“声东击西”的策略。
比如：长虹推出的“精显背投”，就是“副品牌重塑”策略，“精显背投”所张扬的技术和品质感，在为品牌核心价值做加法的同时，还为长虹品牌注入了高科技领先的品牌形象。
我们再来看三全的副品牌重塑策略。
2003年下半年，速冻产业的竞争可以说是“大和尚变老了，小和尚变刁了”。因为速冻企业门槛底，一度利润可观，市场操作相对简单，在三全成功以后，大量速冻企业如雨后春笋般地向外冒，尤以郑州为甚。大量的重复建设导致无序竞争加剧，加上速冻产品的通路窄，只能依赖超大型卖场（如沃尔玛、家乐福等）、连锁超市等具有冷冻链的渠道和终端，竞争严重同质化，低价战、终端战、甚至是降质战不断，最后市场进入了冻结期。
这时的三全，是“见招拆招”还是在自我提升上下功夫，经过了多次的诊断和企业自身的深刻反思，在“沉寂”两年之后，三全进行了决定性的创新举措。即：产品结构创新，副品牌腾飞摆脱利润逐杀。
怎么办呢？三全意识到速冻产业渡过了导入期，而步入成长期，产业面临的主要问题已经不是发现与开拓市场，而是“更新与壮大”现有市场的问题。食品类产品品质的好坏极易分辨，是关系到产品和企业生死存亡的大问题，在营销组合中，产品是最基础性的要素。所以三全首先从产品创新上下手解决问题。
可以说，产品的发明和创新一直都是三全的强项。在特殊的前提下，单个产品的创新被赋予了战略的意义。它不只是一个新产品的发明上市，更是一个副品牌对企业整体产品线及品牌形象的带动和支撑。三全要找到一个能够解决它目前问题的副品牌，它选中了“状元”水饺系列。
论总体占有率，三全在国内速冻业排第一，同时汤圆、粽子、馄饨、面点单品市场份额也居行业首位，唯一遗憾的就是饺子。根据我国人民的消费习惯，水饺是大品种，理应是速冻食品的主角。在速冻行业，高端水饺被“湾仔码头”和“龙凤”等占据着，拿不下水饺的第一，一直是三全的痛处，也是三全一大症结。所以，三全在新一轮的速冻产品升级中，首选突围者就是水饺，重点是中高端产品。力推的“状元”水饺品牌，单从水饺名称就能看出三全的用意。这一举措被行内称作三全的“杀手锏”。
在此次打造副品牌的具体市场执行中，“状元”水饺融入新的营销元素，注重产品的分级和概念的区分，以不同的产品满足不同的消费者，向高端市场跃进：
步骤一：用双汇放心肉、毛庄无公害蔬菜、李锦记酱油等名牌原料造就名牌水饺，提高产品内在价值；
步骤二：产品背景造势上，大力弘扬由国家级技术速冻中心承担产品配方调制，产品凝聚了博士8名、硕士13名、高级工程师3名的心血，使产品皮筋斗馅爽口，入口醇香而不腻；
步骤三：提出了饺子“颗粒状馅”的用馅概念，与其兄弟产品“灌汤水饺”相对应，意在开创原汁原味，有嚼头儿、不破坏营养的品类；
步骤四：提出馅含量55%的“真正大馅”标准，并标明“状元”水饺是馅含量最高的水饺；
步骤五：品牌建设上，“牵手”蒋雯丽，提升品牌价值，打破三全在业内持续沉默状况。
“状元”果然不负重望，每月保持着100%的增幅，2005年当年销售过亿，刷新了三全的销量历史，并使同行中的高端品类“湾仔码头”和“龙凤”等感觉到了这记重拳带来的压力。
品牌重塑法则2：“细分市场”重塑策略
通过细分市场的开创，进行产品的创新或者功能的创新，就是细分市场重塑。
由于品牌的整体老化，因此很难在整体品牌上展开全面的重塑。有效的措施是，主动将市场进行细分，选择有利的细分市场进入，并集中人力物力财力等营销资源投入该细分市场，变整体劣势为局部优势，将该细分市场建设成为己方强势市场，使自己成为该细分市场的第一。
当某类型产品的市场发展到一定规模与程度时，消费者对这类产品已经从新鲜到麻木，并产生新的个性化的追求。同时，各企业由于竞争降价而使利润率越来越低，为寻找新的利润增长点，为取得竞争的优势与先导性，他们就会根据不同消费者的不同需求推出针对性产品，从而推动此类型产品整体市场的进一步扩大。
市场细分的方法有很多种，如：
1.针对性别开发的产品：
汇源的“他+她”；统一鲜橙多，“多C多漂亮”，就主要是针对女性而开发；“金圣香烟”，号称补肾香烟，专门针对工作压力大的男性烟民而开发；
2.针对不同年龄段的消费者开发相应的产品：
中国食品行业有一个规律，那就是最重要的市场是孩子的市场，第二是女人的市场，再一个是老人市场，男人市场排在最后，男人是为其他人服务的。先做重要市场，在消费群体方面先做容易做的，应该是食品企业细分市场的一个好方法。
娃哈哈最初开发的儿童营养液和果奶，主要是细分儿童营养液市场和儿童果奶市场，因为当时市场上的营养液和果奶都没有细分；娃哈哈后来推出的纯净水和矿泉水，主要目标群则是成年人，所以其后来的诉求也从“吃饭就是香，妈妈我要喝”作了相应的调整，改成“我的眼里只有你”；
面对鱼龙混杂的维生素产品市场，海南养生堂的“成长快乐儿童维生素咀嚼片”，细分出儿童维生素市场；
统一鲜橙多，针对的就是女性市场，上市以后，它就利用电视、报刊等媒体广告进行了持续的大规模宣传，并在一些城市开展了“统一鲜橙多TV-GIRL选拔赛”、“统一鲜橙多·资生堂都市漂亮秀”、“统一鲜橙多阳光女孩”等专门针对年轻女孩的公关造势活动；
3.针对不同收入者开发相应的产品：
如针对白领人群开发的“白领套餐保健品”和“力保健”功能饮料；针对老板级人物开发的“水井坊”。
4.针对不同消费环境开发不同的产品：
如针对家庭、办公室、网吧、餐饮、酒吧、路边等不同环境开发产品。
肯德基针对家庭和户外活动，专门开发了“全家桶套餐”；
“花嫁喜铺”就是专门针对婚庆市场开发的“喜糖”；
5.针对不同职业的消费者开发不同的产品：
如针对学生、老师、公司职员、体力劳动者、脑力劳动者等。红牛饮料现在喝的最多的人就是的士司机，红牛希望能够改变这一品牌印象，于是推出了针对脑力劳动者的高端的红牛产品；
针对学生的保健品就更多了，什么“脑轻松”、“昂立1号”等等，都属此类。
6.针对不同原料开发不同的产品：
啤酒里面细分出淡爽啤酒、黑啤酒、低度啤酒、纯生啤酒……
保健酒里细分出果酒、鹿龟酒、枸杞酒、药酒……
品牌重塑法则3：“追捧热点、制造概念”重塑策略
现代社会有很多社会热点，热点就是一种有效资源。我们在品牌重塑时，要学会抢占社会资源。
追捧热点进行品牌重塑，就是要把社会流行的趋势，加入产品品类当中去，就在原品类的基础上，创造出一种新品类概念。
其中最关键的是主动进行产品创新，选择领先者不具备优势的有利市场进入，或者对原有市场进行改造与破局，使整个市场朝着有利于自己的方向转变。并集中人力物力财力等营销资源投入该市场，将该市场建设成为己方强势市场，使自己在该市场能够具备先发优势，变整体劣势为局部优势，这样，我们就可以运用“产品创新”方法，在整体市场中开辟出新的“品类”或新的“市场”，使自己成为先入为主的品牌，从而取得竞争优势。
比如，在产品的某一个组成要素上，嫁接添加另一种新的要素，这种要素如果是社会热点，其成功的希望就更大。通过这种嫁接，使产品改变原有的属性，变成一个新的产品。
1.嫁接新的产品原料：
雅客V9，在普通的水果糖基础上，添加嫁接维生素，创造出“维生素糖果”；白象大骨面，在方便面的基础上，嫁接排骨，创造出“大骨面”；2.嫁接新的使用方法：
力度伸维C片，将药品维C与具有时尚情调的泡腾方式嫁接起来，维C泡腾顿时成了时尚+健康的最佳选择；农夫果园将果汁与蔬菜汁混合，再嫁接娱乐，让你喝前“摇一摇”；奥利奥饼干在饼干使用方法方面，增添了“蘸一蘸、泡一泡、舔一舔”的新方法；
3.嫁接新的社会流行趋势：
饼干就是饼干，如何才能更吸引青少年？加网络，就是网络饼干；脉动饮料，在常规饮料基础上，嫁接运动趋势，形成新的饮料——运动饮料；健身器材加F1的社会热点，构成“健身器材中的F1”……
4、嫁接新的产品功能：
是在原来产品的基础上或升级或加减，比如：啤酒中的生啤、冰啤、原生啤；雅客益牙“木糖醇”，在木糖醇防蛀的功能上，增加维生素营养牙床功能，打造出“木糖醇帮助防蛀、维生素营养牙床”的“双重益牙”功能；达能碧悠在牛奶营养的功能上，嫁接“润肠通便”的功能，把自己定位成“功能性牛奶”，取得了不错的市场业绩；羽绒服加运动的社会趋势，构成运动羽绒服；……
品牌重塑法则4：“新形象载体”重塑策略
要获取最大化的品牌综合资源，有两种方式，一种就是继承；一种就是抢占。对我们来说，前一种明显不现实，唯有后者。
抢占就要彻底，掠夺就要凶狠，并把它打造成一个载体符号。
万宝路的“牛仔”形象，就是品牌重塑的经典案例。
上海超限战营销策划机构在服务塑年堂连锁机构时，我们就以“太极+中草药”作为塑年堂的品牌符号，太极是品牌功能最好的诠释；太极拳所代表的气定神闲、平和从容、高贵智慧的境界，正是目标人群希望达到的；太极拳是民族文化的象征、世界认识中国的符号。
在太极品牌符号基础上，我们为塑年堂创作了以“太极拳+中草药”为主要形象的品牌系列主画面以及产品包装。
在此值得一提的是，我们为塑年堂所创作与设计的店铺整体形象，从门头、橱窗到前台、背景墙以及流水牌、各房门牌，从大到整体风格设计小到烟灰缸设计、推拉贴设计，从户外指示系统到店内导购系统，我们从里到外、从小到大，将塑年堂门店包装一新，让塑年堂与九华山原形象判若两人，深受客户上下好评。
品牌重塑法则5：“事件行销”重塑策略
广告是维护品牌，而公共关系是塑造品牌。
广告长于知名度，公共关系长于美誉度。
所以，广告在初级阶段作用重大，而在品牌老化阶段，广告的作用就退化了，公共关系变得最为重要。公关第一，广告第二。事件营销，是公共关系最常使用的招数之一。
蒙牛就是利用公共关系、进行事件营销的高手。
“祸兮，福之所倚”。一个突发事件，对于我们来讲，既是威胁，往往也潜伏着机遇。在中国，因为一个事件而成就一个品牌的案例很多：
80年代，云南地震成就了香烟品牌“红塔山”；
2000年的PPA事件，成就了“白加黑”和“感康”等国内品牌；
“金六福”所掀起的以“福文化”为核心的白酒，就是从中国男足世界杯出线开始直接成形的；
同样，非典事件也成就了很多保健品企业和消毒卫生企业……
品牌重塑法则6：“更新企业形象”重塑策略
品牌的形象和信息需要不断更新，随着市场环境的变化，随着社会潮流的变化，随着消费者年龄的变化，品牌也要跟着变化。
通过企业形象的活化和创新，带来产品、品牌的年轻化。
比如：联想从“联想走近你，科技走近你”到“只要你想”；
海信“有爱，科技也动情”等等，都是经典的品牌形象重塑运动。
小结：
正如国际权威品牌专家大卫·爱格所说的那样：“品牌经营就像旅馆经营一样，每年都要投资一定的维护、保养费用，使之焕然一新。”
对老化的品牌进行重塑，就是像经营一家旅馆一样，需要不断创新，总之，“以新对老”、“以年轻对老化”、“以时尚对古板”、“以热点对遗忘”，是老化品牌重新获得生命力的不二法门。
第四节 “扩张模式”之四：渠道再造法则
初级市场的渠道策略是：以强势品类为支点，以高额利润为杠杆，撬动经销商，迅速建立起全国性营销渠道的框架结构，采用粗放式管理方法进行管理。
但是，刚刚诞生的渠道网络是美丽的，也是脆弱的。
到了发展阶段，是行业生命周期中衔接初级阶段和成熟阶段的关键一环。走得好，企业可以顺利进入成熟期，走不好，企业就可能从此夭折，或使下一段收益最为丰厚的成熟期如昙花一现，瞬间便坠入死亡终点。
到了发展阶段，企业经营目标发生了变化，由初级阶段的建立市场和建立网络，变成了抢夺市场份额。在成长阶段，企业的目标是抢夺最大化的市场份额。
发展阶段，由于品类被迅速接受，新产品的生产由小批量转为大批量，企业通过生产效率的提高，降低了生产成本，提高了产品利润，并由此带给企业丰厚的回报。但同时，竞争者也纷纷挤入市场。竞争导致了产品的价格不断下降，产品价格在渠道中逐渐透明化，这就促使公司希望进一步提高产品的销量，通过规模经济的作用，降低产品成本，以维持一定的利润空间。
这一切都注定了企业必须在发展阶段争夺市场份额，快速壮大自己，企业的目标就是做大。那么，如何做大？除了要不断开发新产品，丰富产品线，打造品牌之外，渠道的争夺，成了企业扩大市场份额的关键环节。
发展阶段，企业的渠道策略就是：渠道扩张和再造。
一、渠道再造，编织完善的网络
1.渠道多元化，建立健全的网络结构
在发展阶段，市场增长迅速，企业需要扩大规模，渠道结构会随着调整。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，企业应该研究每一种可能的渠道，并决定产品是否可以通过该渠道销售。同时，企业还要考察潜在渠道的全部范围，尽可能地进入更多的渠道以进入新的细分市场。
第一步，巩固原有渠道。通常情况下，率先进入的渠道往往是适合消费者试用的渠道，例如饮料、果汁、低档酒等产品通常选择餐饮渠道作为率先进入的渠道。
企业对原有的销售薄弱的地区，要帮助当地经销商展开销售工作，对不合格的经销商，企业要迅速寻找新的经销商，选择更好的经销商来做好代替他的准备。
第二步，进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，建立新的分销渠道，最终达成企业“多产品、多渠道”的运作模式。如许多酒类和功能性饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商场、超市和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买和吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。
因为尝试性渠道虽然在餐饮业，但是，随着产品被消费者进一步接受，大量销售的渠道往往集中在商场和超市等消费者大量购买的渠道。前些年的酸奶代表品牌“妙士”，就是在餐饮渠道获得了极大的成功。但是目前在许多省市，却逐步被其他酸奶品牌在商场渠道上，进而在整个市场上所取代。
第三步，渠道细分，方便购买：随着消费者对产品认知度的提升，产品购买的障碍已经不再是品牌、价格等，而是购买的方便性，因此，无论渠道、覆盖率、购买方式都发生了较大变化，需要依此建立新的渠道并加大终端覆盖密度。典型的例子是方便面市场，前几年人们主要集中在商场、超市渠道购买，目前在许多市场，尤其是大中型城市中，能否在就近的“鸡毛小店”买到则成为提升市场占有率的主要因素。
第四步，进入新的细分市场。充分利用企业的品类第一的优势，充分利用企业在现有渠道的优势，开发企业的边际效应，开发和满足消费者新的需求，或者开发新的消费群，尝试进入新的细分市场。例如：强生婴儿沐浴露，在婴儿市场取得突破后，再向成人市场渗透，就取得了不俗的战绩。
2.大力发展分销商，展开“蜘蛛战役”
发展阶段，企业要进一步扩大销量，要想把市场进一步做深做透，要把企业的触角延伸到市场的每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，如果没有二批商的鼎力襄助，整个市场就不能做深做透。
在发展阶段，很多二批商会加入进来，并且数量可能会逐渐增加。公司需要通过扩大现有分销商的分销网络，来提高他们的销售能力，并对他们进行大力扶持，以实现渠道网络的健全和发展。由于许多分销商与企业没有接触过，这就需要公司的业务员从中进行大量的工作，同时通过业务人员与分销商下游成员的接触，实现企业对整个渠道的控制和管理。
由此形成企业更深的网络体系：一级经销商——强大的二批商——零售终端。依靠这种环环相扣的蜘蛛网状的营销体系，企业不仅可以加强产品的快速渗透能力，同时也加强了企业对市场的控制力。
这种经销商加二批商的网络架构，对企业来讲，相当于给渠道编织了一张网，一级网的孔大些，越到下面，网孔越小，渠道越密，网越编越细越密。就像蜘蛛编网一样。
建立起了完善的二批商网络，企业要紧紧团结一级经销商，通过投入人、财、物力等各类资源，全面系统地支持经销商销售，即助销，帮助经销商管理和服务二批商，增强二批商的销售能力，为渠道的大量回货做足功夫。
3.增加拓展型渠道成员
在发展阶段，有实力的企业总是迅速地拓展和抢占市场空间，而所有人都采用抢占市场的方式，势必造成有实力的渠道成员都愿意和有实力的品牌公司合作。所以在这个阶段，选择愿意为此投入和与企业共同拓展市场的经销渠道就显得尤为重要。
一级市场采取大客户策略：在主要的销售市场，企业要在健全网络的同时开辟大客户，大客户的职责是帮助企业把产品渗透到不易控制的市场末梢。这样的客户在这个时期的作用非常重要。
二级市场的开拓：二级市场指主营市场以外的市场，这些市场和主营市场的区别在于其市场的需求只是产品的利益，对品牌的要求不高。这些二级市场基本都被渠道成员所控制，而这些渠道成员的经营方式以批发为主，他们看重产品的销量规模。
4.提升终端覆盖率
强化终端运作，在陈列、展示和促销等方面加大力度，制定终端陈列标准，确定典型终端门店，打造“声音”门店。
5.设立分支机构
企业应在产品销售的重点地区或城市设立分公司或办事处等分支机构。这样做有几点好处：首先，它有利于企业直接接触市场，对重要客户进行直接的销售和服务；其次，它有利于企业接近所服务的分销商，更好地提供支持和协助；第三，它有利于加强对分销系统的控制和管理，及时获取有用的信息。
设立这样的分支机构，企业可以在重点市场集中资源强势运作，积极扶持发展重点经销商，树立成功运作的市场典范和渠道典范，总结和提炼成功经验和有效手段，并积极利用示范性市场的榜样作用，以便在其他市场产生榜样的牵引效果，鼓动其他市场积极投入和拓展市场，共同把整个市场做大。
二、渠道再造，扼住渠道的咽喉
企业到经销商，到二批，到三批，再到终端，最后到消费者，这个渠道链条看起来挺长挺复杂。当产品从上市到迅速成长的阶段后，渠道的问题就不断涌现。
经销商要政策，二批商砸价，终端低价销售，导致企业渠道价格体系不稳，甚至窜货、钻企业政策的空子等种种问题接踵而至。
渠道管理难道真的就那么难吗？经销商难道真的让人谈虎色变吗？
有没有一些方法，能够更容易地管理渠道，管理经销商？或者说，渠道虽然复杂，虽然难管理，但是在渠道管理中，能否有一些窍门，或者找到渠道的关键环节？只要制住关键环节，渠道就能相对更容易管理一些。
渠道的关键环节在哪？
其实，现在的营销界都已经认识到，渠道的关键环节和枢纽在二批商，当然，这只是针对经销制渠道来讲的。
在经销型渠道中，企业要直接掌控终端，那是既费力又不一定能做好的事，只能把经销商和二批商管好了，才是正路。如果把经销型渠道比做一张网，那么，企业就是那个撒网的渔夫，一级经销商则是握在渔夫手掌部分的网头，二批商则是渔网的底部，终端只是鱼儿群聚的窝子，消费者是鱼。
网底部要比网头撒开的范围大得多，企业的产品只要到达网底部，就很容易往下到达终端与消费者见面。网底部是枢纽，是渠道的关键环节，是一个承上启下的环节，是销售中企业最应该重视的地方。
在中心城市，除重点终端由经销商直接把控外，二批商为我们辐射了更广泛的终端网络。更重要的是，二批商带着我们的产品，冲向二级市场、密集的县城和广阔的农村，真正帮助企业把产品密集分销下去。
所以，在发展阶段，企业运作渠道，要把重点放在运作二批商身上，主要从以下几方面入手：
1.对经销商，打一批拉一批
对一级经销商，初级阶段已经把他们招至麾下，通过一两年的运作，其企业实力和能力已经充分展现。此时，企业要把渠道当成产品来做，对代理商进行评估分类。根据代理商的态度、能力、市场现状等因素将代理商分为A类经销商、B类经销商和C类经销商三类。
A类经销商市场口碑好，财务良性运转，经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的经销商。这类经销商对企业来讲，是高价值渠道资源，必须重点发展。对重点培育的代理商进行大力扶持。在营销政策、激励政策等方面重点倾斜。
B类经销商经营能力稍弱，当前销售额稍低，但具有较高的潜力，信誉好，是企业要重点扶持的对象。对可用的代理商要求无条件接受培训提升和改造，工作重点是帮助他们建立业务员队伍，提升其管理和信息功能。主要对代理商进行管理、营销、产品、技术等方面的专业培训，培养他们的综合素质。
C类经销商经营能力弱，又不思进取，信誉不好，对此类经销商，要坚决予以取缔。
这样，企业对部分C类经销商进行取缔，更新换代，即打一批，更重要的是，通过打一批，来吓一批，即对B类经销商施加压力，然后再对B类和A类经销商进行扶持和助销。
2.按20：80原则，运作关键二批商
经销制下，企业对经销商和二批商往往是漫天撒网，不管好坏，一股脑儿收进来。但企业到了发展阶段，必须拥有高质量的渠道成员，运作到二批，绝对不能漫天撒网。
在渠道运作中，往往20%的二批商就能够覆盖80%的终端网络。因此，二批商中间的精英分子，为什么不能成为我们的合作伙伴呢？
首先，企业要筛选二批商，挑选出市场上20%的关键二批商，将他们招至麾下；
其次，要通过资源配置，充分调动二批商的积极性。在划分分销区域、产品经销政策等方面，企业给予这些二批商以实惠。举例，一个城市总的销售额是1000万，如果把这1000万分给50个二批商去分销，那么，每个二批商只能销售20万，他们的积极性当然调动不起来。相反，如果把这1000万分给5个二批商去分销，每个人可以分销200万，他们当然愿意积极分销，企业再通过区域和政策的倾斜，二批商自然愿意卖命。
第三，企业要对二批商进行助销支持。派出助销人员，与一级经销商一道，对二批商进行直接促销、服务和管理。
3.助销，重心下沉，反控网络
企业要最大限度地控制零售终端，最大限度地控制经销商，保证渠道的畅通和价格体系的稳定，最大限度与经销商结成伙伴关系，都可以通过渠道增值性助销手段，把控二批商来实现。助销的本质意义在于取常规经销制与直营体系之精要，融汇贯通二者优势于一身。
在推行一系列新政的同时，实施销售人员“重心下沉，深度助销”的营销策略。即销售人员不能停留于表面工作，销售的过程及管理不只停留在对总代理商的送货和收款这两项工作上。而是要求每一个销售人员必须扎下去，深入市场一线，掌握最终用户的信息。帮助代理商完成产品的二、三级分销网络的建设、市场的开发、重点工程的投标开发、销售队伍管理和指导等工作，实现对分销渠道的增值性助销工作。
不管是新开发市场，还是成熟市场，企业的销售人员都要下沉，销售人员的主要工作地点是市场，而不是企业的办公室。
销售人员下市场后，从经销商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制和终端网络的组建与控制，到促销活动安排、卖场陈列买位、新产品上市铺货等等，都需要企业下沉销售人员完成。
企业销售人员在帮助经销商销售的同时，有另一个更重要的任务是：首先要规定二级商的标准，保证二级商的数量和质量。所有的二级协议连同区域划分、职能划分表格都必须交由生产商总部备案，二级商的终端网络如门市、专卖店等也都可以作为附件，连同营业执照复印件等证明材料一起交总公司存档。
这样企业就能准确地收集到网点的基本信息资料备案，掌握网络布局，既方便企业销售人员走访市场，沟通和核实公司政策执行到位情况，同时也可以作为乱价、窜货和纠纷的处理依据。重要的是掌握和反控了渠道网络后，经销商愿意“老实”地和企业配合，认真做市场，形成战略联盟，那自是皆大欢喜的事情。
同时，企业要转换观念，树立助销意识，列出专项超市陈列、买位费用，注重大卖场的陈列销售，当然，所有这些费用，都应掌握在企业下派的销售人员手中。
在此过程中，企业要注意，只要费用是有关产品进场和促进销售，企业都应该予以考虑，提供支持。比如：进店费、占地费、堆头费、端架费、导购人员费用、特殊陈列费等等，只要有利于销售，企业都给经销商以支持。只有这样，经销商才能真正上心地帮助企业去做终端、开发市场。
总之，以上措施，其核心目的就是避免企业销售人员孤军奋战，而是企业要联合经销商、联合二批商，进行利益捆绑和伙伴联盟，共同开发终端，掌控二批，扼住渠道的咽喉，使渠道真正地为企业服务，不仅有利于销售业绩的提升，更有利于企业销售体系的完善和顺利管理。
第五节 “扩张模式”之五：渠道激励，终端扩张与商圈扩张
一、渠道与终端的扩张，是未来深度分销的前提
深度分销是企业进入成熟阶段的一个标志，很多企业，最终的营销模式都会进入到深度分销层面。
深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。
不要妄想轻易把整个海洋煮沸，任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场，针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性，必须有选择性地开展深度分销工作，有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场。
企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，整体销量上不去。
企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板，然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。
而要实现这样的营销目标，其战略落脚的重点即在掌控终端。掌控了终端，就掌控了销售的主动权。掌控了终端的品牌或厂家，可以根据自己的销量目标和实际销售情况，有计划、主动性地开展销售攻势，通过终端作用来影响消费者的购买，从而达到提升销量的目的。
在市场的发展阶段，企业要预先为未来的深度分销打好基础。这个基础，主要体现在三个方面，其一，是渠道的多元化，实现渠道组合中的主渠道带动几大次渠道的组合方式；其二，是经销商和终端的数量大幅度扩张，只有有了充足的数量，深度分销才有了精耕细作的基础，否则深度分销就成了无本之末、无源之水；其三，是在渠道和终端数量扩张的同时，抢占有限的优质渠道和终端资源，率先占位，壮大自身，遏制对手。
而要实现这样的数量、多元化、资源抢占的三大目标，渠道激励是最为关键的方式。在发展阶段，注重对渠道成员的激励，给代理商足够的利润空间，撬动代理商的积极性，培养伙伴型渠道关系，是发展阶段制胜的不二法宝。
如果说，在初级阶段，企业制胜市场的法宝在于产品品类的创新力和在传播方面的重点投入的话，那么，在发展中市场，企业将大部分资源集中于渠道激励，调动渠道积极性实现扩张，则是发展阶段的最关键成功法则。
二、专卖渠道的演变
服装、家纺、运动用品、健身器材等等依靠专卖渠道进行渠道分销的行业，基本都走过了一条从无终端到有终端，激励终端再到掌控终端的发展路径。到了现在，这些行业基本上都实现了依靠专卖店进行渠道分销的营销模式，并已取得了不俗的战绩。
但是，随着行业内各个企业都采取了专卖分销，并且各个竞争对手之间，在专卖店的大小、数量、管理方面都不相上下的时候，也就是说，当所有对手都采取专卖路线，并且专卖渠道的优势都差不多的时候，我们的专卖渠道企业，要建立渠道优势，该从哪个方向去展开突破呢？
要解决这个问题，我们得从专卖渠道的发展历史来总结规律。下面我们以服装为例，来看一看以专卖渠道为主的行业的渠道发展历程，希望从这样的历程总结中，我们能够找到掌控专卖终端之后的下一步的渠道优势建立方向：
第一阶段：服装渠道的起步之地——批发市场
批发市场起步于上世纪70年代末，兴盛于上世纪80年代末90年代初，是我国服装起步之地，也是服装渠道史上的重要角色。虽然其销售渠道单一，但当时消费者的需求主要集中在简单的吃饱穿暖的物质基础上，缺乏品牌意识；另一方面，中国企业当时市场开发能力薄弱，又无力建立自己的分销机构，而批发商灵活性强，正好弥补了这一点。
在消费者需求和企业力量的双重推动之下，批发市场在一个历史阶段内，对服装的分销起到了重要的作用。可以说，批发渠道在国内大多数服装企业的成长过程中起到了关键性的作用，广州白马、东莞富民、武汉汉正街、沈阳五爱、常熟招商城等批发市场在中国服装产业的发展中起到了举足轻重的作用。
第二阶段：服装渠道的扩展之地——商场专柜
上世纪90年代中期，百货商场是中国服装营销的第一渠道，起到了引导潮流的作用。商场开设专柜是中国许多中高档服装品牌的经营首选。商场购物环境优越，容易树立品牌良好形象，而且商场主体消费人群比较稳定，拥有较强的购买能力。
但操作商场普遍存在着经营环境的困惑，名目繁多的各项费用已经令厂家在商场经营的利润越来越薄，这将直接导致企业逐渐失去利润来源，企业盈利变少，企业不得不寻求其它的渠道。
第三阶段：服装渠道的精耕之地——专卖店
随着竞争的加剧，90年代末，企业从最初的跑马圈地粗放式经营逐步加大渠道力度，根据自身品牌定位进行渠道品牌化，通过提高铺货率与在终端阵地上的渠道精耕细作，来实现深度渗透市场、深度管理、深度服务和维护市场。专卖店的建设首当其冲。
为了扩大品牌知名度，提升品牌形象，快速扩张，不少知名企业纷纷转向专卖店的发展，并加大了专卖店的开发力度。一些品牌在大城市建立了面积较大的旗舰店，通过这种方式来展示品牌形象与实力，起到了向周边地区辐射的作用，促进了加盟网络的建设。
专卖店渠道成就了一大批企业，如：杉杉、七匹狼、李宁等。
在取得衬衣和西服两大产品类别的初步成功，并拥有了强大的生产制造优势之后，雅戈尔从1995年开始，其战略就是，将强大的生产制造优势向销售渠道优势进行转变，实现由生产品牌向销售品牌的转变，将企业的生产制造优势渐进移植到销售网络上来。
从1995年开始，雅戈尔就组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限公司，开始构建雅戈尔的营销网络体系。
1995年，李如成就开始将雅戈尔的销售主渠道从商业企业向自营专卖转型，从宁波到浙江，到华东，再到全国，耗资10多亿来购置店铺，满足自己的发展需求，时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，1500多个固定销售点，和将近400家自营专卖店。
1995年前后，以茄克起家的七匹狼面临销售瓶颈，七匹狼率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，在中国男装领域率先引进了专卖店渠道系统，引入特许经营，将批发渠道改成总代理制，遂有了新的突破。
当时，国内服装企业大多沿袭商场代销或者是市场批发模式。七匹狼率先引入特许经营，取得了市场先机。七匹狼通过“代理加盟+买断制”的方式实现销售。公司以省会为单位，建立起40多家总代理，由总代理发展本省的二级代理商和专卖店。
第四阶段：服装渠道的升级之地——开大店
21世纪初，服装销售渠道向多元化发展，服装批发市场、百货商场、大卖场、生活馆、商品交易市场、服装超市、折扣店、电视直销、网上销售等多种渠道并行，渠道运作进入多元化与深度营销阶段。
在这个多元化浪潮中，主流服装品牌的渠道不断升级，其品牌的提升逐步由专卖店转到开大店上来，大店承载了区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能。比如：七匹狼、美特斯邦威、李宁等品牌，都在2007年左右先后发布了建立超大型专卖店的渠道战略。
1998年起，雅戈尔在长沙、南京、洛阳等地开了多家大型服饰专卖店。1999年，雅戈尔投入3亿元，在杭州、南京、武汉、成都等各大城市兴建了100余家大型旗舰式专卖店，抢占市场制高点。这些旗舰店的环境、形象在当地城市都堪称一流，单店规模也逐步过渡到200-500平方米。
2000年，雅戈尔又提出旗舰专卖店战略：从原来的铺摊子转向提高质量，用三、四年时间把近2000多个网点整合成500个大型专卖店。当年，雅戈尔新购了营业用房25000平方米，新开自营专卖店90余家。2001年，投入巨资在上海南京路开设了一家面积达4800平方米、堪称中国之最的巨型旗舰专卖店。
随着市场的发展，七匹狼的渠道模式也发生了改变。
七匹狼前期以总代理制获得市场先发优势，总代理制的销售模式有利于快速铺设全国性渠道，快速打开市场。但是，代理制使得销售网络的稳定性不易控制，品牌形象也不能得到充分有效的传播和展示。
针对这一弊端，七匹狼从2007年开始，又对渠道体系进行了升级和革新。这就是第三个创新，即七匹狼旗舰店和生活馆的引入，七匹狼加强了自营终端的建设和控制。
从2007年起，七匹狼采取直营销售与特许加盟相结合的渠道管理模式。发展至今，七匹狼全国终端网点已达3000多家，并在全国设立福建、北京、上海三大物流与信息中心，二十多个省级物流与信息分部，通过终端网络将产品和价值观传递给终端客户。
从2007年起，七匹狼在全国开设多家大型旗舰店和生活馆。在多种不同风格的店铺中，把传统男装、男性服饰、家庭服装、家居用品等合为一体，全方位的诠释现代男性生活的方方面面，最终展现一个拥有温柔、孤独、英雄、领袖等多种气质的男性形象，以终端渠道的建设来衬托出品牌的内涵。
七匹狼规划在公司的销售区域内初步形成由800平方米以上的七匹狼男士生活馆（生活馆承载区域内形象展示、新品发布、服务示范、员工培训等功能），和300-800平方米的旗舰店（发挥主力销售以及周边专卖店销售带动功能），以及300平方米以下的七匹狼普通专卖店有机组合而成的多层次、多功能的服装销售终端网络。
继2000年率先进入直营门店的拓展之后，2008年至2010年，美特斯邦威计划新建的68家店铺，其中31家为直营旗舰店和直营形象店，37家为加盟旗舰店和战略性的加盟形象店。
这些旗舰店的面积都在500平米以上，且都集中在一线城市的核心商圈。众所周知，一线城市的核心商圈的店铺资源是稀缺资源，历来就是各方零售商争夺的焦点，抢占优质的店铺资源不仅仅是出于提升品牌形象和销售业绩的考虑，很大程度上具有重大的战略意义。
美特斯邦威的旗舰店和形象店铺，以购买和长期租赁结合，以购买为主。公司将购买50家门店，店铺总面积达到62975平方米；其余18家，总计33574平方米的店铺是长期租赁模式。
从服装行业专卖渠道的发展历程中，我们基本可以看到家纺、健身器材、运动用品等等各种依靠专卖渠道进行销售的行业的渠道发展轨迹，虽然行业不同，但是其渠道的运作模式、发展路径却惊人地相似。
总之，一轮又一轮的渠道升级，在专卖行业产品趋于同质化、价格空间也基本压缩至最低限度的时候，渠道精耕细作、渠道的不断升级再造已经成为专卖渠道发展的必然趋势所在。
