有关调查资料证明：如今让总裁们夜不成眠的事情，既不是如何的搞好生产，也不是如何推广产品和服务。在所有的让总裁们感到十分棘手的问题中，排在最前面的三项依次是：如何吸引高素质的人才？如何留住主要员工？如何开发现有员工的技能？
从上述调查中我们发现：怎样吸引和保留员工是人力资源管理者面临的头等挑战。据有关人士统计，各公司花在人员流动上的成本是支付给员工年薪的1.5—3倍。在调查中人们发现，其中56%的经理人员和64%的普通员工每年有12次考虑离职，其中38%的经理人员和47%的普通员工对目前他们的工作表示不满意。
然而，如何才能吸引、培养、留住一批事业发展所需要的人才则并非易事，而领导能否有一恰当的人才观则至关重要。
海尔集团总裁张瑞敏说：“作为一个企业的决策者，他承担的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。”
产品竞争、市场竞争和技术竞争的核心是人才竞争。任何一家企业要想在激烈竞争中获得生存和发展，就必须拥有足够的能力引进、培养并保留一大批具有宽阔胸襟、国际化视野、先进的知识技能并遵守商业道德的职业经理人和专业人才。我们应该清楚的认识到，在企业实施人才战略的过程中，企业家的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术等将会直接影响到他们招聘并留住这些人才的实际效果。
与通用电气公司的杰克·韦尔奇、IBM公司的郭士纳、微软公司的比尔·盖茨等世界五百强这样的优秀企业家相比，许多中国企业家由于历史、社会和教育等方面的原因，在经营视野、管理理念、企业文化和办事风格上都存在着一定的差距。这种集中表现在个人素质方面的欠缺给企业的持续进步和发展带来了许多困难和麻烦，并且日益成为国内企业冲出国门走向世界的瓶颈和障碍。
如今，许多的跨国企业之所以能够在世界上处于领先地位，很大程度取决于员工的优良素质和条件。为了保证员工具有优良的素质和条件，这些优秀企业在选人、聘人、用人时，除了一些共性的要求和条件外，都有各自独特的要求和标准。比如在英特尔，选人青睐“得3分的人”，微软则极力的寻找那些“聪明”人，青睐失意者，然而曼秀雷敦认为重中之重是“诚信”，壳牌注重人际关系能力、分析能力和成就能力，GE青睐有“精力”、有“活力”、有“锋芒”、兑现承诺的人，等等。这些都是他们长期以来形成的用人机制，也是他们企业的宝贵财富。
所有的这些跨国大型企业的发展历程都无不例外的证明了这样一个道理：
一个企业要生存和发展，就必须将其人力资源开发起来，转变为人力资本，这是因为只有人才是能带来剩余价值的价值。人力资源作为蕴含在人才身上的一种生产能力，如果无法让这种能力发挥出来，它就仅仅是一种潜在的劳动生产力。若开发出来，它就变成了现实的劳动生产力。也只有当人力资源在它不断运用的过程中，才能够不断地创造出更大的新价值来，也就是说人力资源只有在使用的过程中，他才具有资本的属性。因此，一个企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争力的一个关键。
