要培养出高素质的员工，制定一项成功的培训计划非常重要，因为它是有计划、有步骤地实施全员培训的关键。任何管理者都应该把制定培训计划纳入到自己的工作范畴，并去逐步地实现它。通常一项着眼于未来的成功的培训计划，都必须符合以下原则：
1.制定员工培训计划要有自己企业的特色，符合自己企业的实际。
许多著名企业在制定培训计划时十分注重能创造出自己独家特色的技能：有的用企业的远大目标教育员工；有的企业注重培训员工的礼貌和交际能力；还有的企业在规范员工行为和营造工作中的团结和谐气氛方面进行培训，以便提高为顾客服务的技能；有的运输企业培养为顾客服务的员工，教他们如何对待爱挑剔的顾客等等。
2.对于员工进行定期的培训。
定期培训员工是一项很重要的工作，同时不断扩展技能应能成为每个员工的目标。虽然在一定期间内，培训后的员工能够在工作中发挥非常有效的作用，但是，随着技术和市场的变化，员工已有的一些技能往往会不能适应变化的要求。这时企业就应该对他们进行再培训，以适应市场的变化。不少企业就制定了必须在每年把每个员工赶进一次教室的计划。
3.把所有员工都当作可能的终生员工进行培训。
从企业的内部提拔中高级管理人员，须成为企业始终如一的政策，为员工提供终身培训不仅仅与员工自身发展有着密切联系，更主要的是对于企业发展有着促进作用。在失业率高、人员流动大的条件下，很容易使企业产生培训不划算的念头。然而从长远利益来看，重视长期培训，将会使企业受益无穷。如美国的服务能手公司、零售商诺德斯特公司通常把自己的每一位员工都看成是在企业中终生供职的人，并且不遗余力的培训他们。英国皮靴有限公司的员工大多非常年轻，尽管公司知道他们中的一些人会跳槽，但仍为培训他们作了周密的长期计划。
4.要舍得在员工培训上花费大量时间和资金。
企业在制定员工的培训计划时，千万不要当吝啬鬼。保证适量的时间，提供固定的场所，投入一定的金钱，这些都表明对员工的关心和对培训的重视。培训费用多多益善，无论怎么投资也不会过分。然而，对于员工培训而言过分地投资的可能性非常小。作为企业的管理者要对培训要采取这样的态度：如果把培训预算翻一番或增两倍能获得多大成绩？如果你对投入尚有疑虑，不妨看看日产公司，它的效率和效益都是极高的。在正式参加工作之前，日产公司对每个新员工所投入的培训费超过3万美元，而且每年用于员工培训的总开支达到了6300万美元。但是要注意的是，在一个问题上大把大把花钱总是不明智的。不管是花在培训、自动化还是基础研究上，都是如此。在培训工作中更要以质量为目标，但也要大胆放手干。
5.人人都能培训成功。
虽然培训员工有一定的难度，但是作为管理者应该坚信所设置的每个训练项目都能为员工接受。甚至有的企业对全部员工都进行几乎相同的内容培训，甚至让每个人都啃一下枯燥的经济学；或者向所有的受训者讲授处理复杂问题和统计过程的课程。实践证明，没有什么技能不能有效地传授给企业的每一个人。
6.应该重视员工的在职培训。
在职培训并非一定要在课堂上进行，受训者必须随时得到管理者的帮助。有不少的零售企业通过在销售现场“超量配备人员”——销售员和经理来对员工进行培训。在这些零售企业的现场总有一名经理随时准备帮助雇员。企业鼓励每个员工从一开始就充当教练，能否成功地做到这一点，也是评价考核员工实际工作能力的一个方面。这种把整个企业办成为一个生气勃勃的大课堂的现场指导方式比课堂授课更有效。
7.把员工培训当作企业新的战略性推进的先导。
在20世纪70—80年代，通用电器公司运用员工培训作为公司实施战略变化的先导；在20世纪90年代初期，惠普公司在制造、销售及战略计划方面也成功地采用了同样方式。这说明，在企业适应未来发展和实施新策略方面，员工培训是一种最有效的方法。
8.企业在危机时期尤其要加强对于员工的培训。
有的人认为，当企业面临危机时，应该采取各种手段应付危机，以渡过难关，哪还有时间和闲钱搞什么培训。有相当多的管理者常常忽视了培训是应付危机的最重要的举措之一。尤其是企业在进行技术变革和痛苦的竞争中转移经营方向时，进行大规模、长时间的员工再培训非常有必要，因为这样有利于重新调配劳动力，更有利于帮助企业渡过危机。也许有人运气会使企业平安地渡过难关，但你应该懂得，危机并没有根本消除，也许新的危机即将来临。因此，作为管理者必须从根本上寻找解决问题的办法，这就需要适应市场环境的变化，对员工进行培训。一位在渡过危机后反而翻了船的管理者痛心疾首地说：“当危机降临时，切勿削减培训预算，要增加它！”
9.在对员工进行培训时，必须对员工传授本企业的理想和价值观念。
未来的“控制”和“管理”将通过使人增添力量的理想和共同的价值观念而实现。一个最好的员工培训计划，无论在什么层次，无论是培训新员工还是对老员工进行再培训，都必须看作是一个强调本企业价值观念的重要机会。管理者必须以教员身份参与每项培训计划，利用这个机会探讨和传播企业的理想。
10.管理者不要忘记培训自己。
许多管理者都懂得进行自我激励；事实上，企业根本无法通过培训造就一名新的管理者。仅此两条，就足以使管理者们拒绝对自己进行培训，他们的最大让步也只会是培训一下员工。这便容易造成一种现象，每当危机来临时，管理者总喜欢怨天尤人，但从不反省自己。大卫·福里门托说：“要成为超级主管就要作大量的自我训练。”这不仅是从危机中得到的经验，也是对一个管理者的起码要求。
