一个企业领导者没有极强的组织能力，那么这个企业是过不了死亡的关口的。
——牛根生
较强的组织能力是决定创业者成败与否的一个重要因素，对此牛根生多次谈到组织能力对于创业的重要性，他说：“一个企业领导者没有极强的组织能力，那么这个企业是过不了死亡的关口的。”
确实，较强的组织能力是创业者成功创业的关键，牛根生提醒那些即将创业，或者正在创业的人，必须清醒地认识到组织能力的重要性，并且能够正确面对严峻的现实，采用系统的方法加大组织能力开发的力度。企业只有获得了组织能力，才能有效地把握市场机会，降低各种风险，成为世界一流企业。因为在世界经济一体化纵深发展的今天，技术变革与经济的快速发展成就了企业的快速成长，由此带来的企业业务发展与组织能力跟不上的矛盾越来越突出，企业组织管理面临着众多挑战。特别是在中国，中小企业如雨后春笋般蓬勃发展，但是，在向世界级的大型企业迈进的过程中步履维艰。《福布斯》全球富豪榜公布，2004年全球个人资产10亿美元以上的有587人，其中华人占39人，与此形成鲜明对比的是，《财富》杂志按全球销售额排出的500强企业中，非国有的华人企业却仅有1家那就是新近去世的中国台湾首富蔡万霖的国泰人寿，以营业额138亿美元位列第395名。由此可见，企业能够长到多大，并不取决于老板的个人能力，而取决于组织能力。
上海首富周正毅的悲剧在于“淘到第一桶金”之后，沉醉于个人的“小聪明”，局限于一己之利从而无心培育企业的组织能力，在没有一个支撑上百亿企业的组织结构与制度体系的情况下，又想做大做强做首富，怎么做都不会有好结果。周正毅的公司基本上是家族人员在交叉持股，也难免有人说：用这种组织结构去支撑几十至上百亿的企业迟早会垮掉。创新、独特的经营模式，结合优异的组织能力，是这些企业成功的共同特色。
今天的蒙牛乳业已经是一家国人高度关注的企业了。这符合牛根生“蒙牛——中国牛——世界牛”的战略三部曲设计。蒙牛乳业今天已经是中国牛，即便它目前还只是行业第二的位置。牛根生从零开始到获得这个位置只用了7年。而它前面距离不远的伊利集团用了20多年时间获得了第一的位置。蒙牛乳业年销售收入只有千万元级的1999年，伊利集团的年销售收入是10亿元级别的水平。如今两者都是年销售收入百亿元级的企业，两者的差距也许在2005年会在几亿元之间。因此，我们必须承认，牛根生通过创新经营所取得的增长速度是一个奇迹。
很难判断未来的伊利集团和蒙牛乳业会是一种什么关系。今天之前，它的关系是清楚的。牛根生和他的核心团队都有一个目标：超越伊利集团。这样的目标源于他们的一个心结。因为大家都在伊利集团贡献过，大家又都从伊利集团离开，他们一定要证明自己。只要稍稍留心一下蒙牛乳业不同时期的一些说法，我们就能体会牛根生与他的团队埋存于心底的伊利情结。最初的时候，蒙牛在呼和浩特主要街道的灯箱广告和牛根生说的话，都是要做内蒙古第二的乳品企业。那个时候的蒙牛乳业是策略的、谦虚的，那个时候它的销售收入离伊利集团的距离有近百倍。此后当蒙牛乳业与伊利集团的距离在10倍左右的时候，牛根生开始向媒体谈自己对伊利的感情。再后来当蒙牛乳业在香港成功上市，并且销售收入距离伊利集团不到1倍的时候，牛根生开始以“宝马与奔驰”来比喻伊利与蒙牛的关系。牛根生真的很牛。不管是不是心结，总之他用了一个最富激励作用的目标，来鼓舞他自己以及他的团队，无须扬鞭自奋蹄地快速跑完了从零起步到蒙牛，乃至到中国牛的这一过程。
当蒙牛乳业离伊利集团的距离近在咫尺的时候，当牛根生明显减少“奔驰与宝马”这种说法频率的时候，伊利集团的董事长由比牛根生更为年轻的总裁潘刚担任了。两家企业的竞争发生了变数。变数之后的牛根生，赞助了湖南卫视的“超级女声”，取得了不亚于“神五”载人航天飞行冠名支持的效果，而且还在全球范围招聘CEO，要开始其第三个目标“世界牛”的行动。
蒙牛乳业与伊利集团的竞争，是两家企业在相同的行业拐点和市场环境下的竞争。客观地去认识，两家企业在市场策略层面的竞争是难分伯仲的。蒙牛乳业之所以能够急速赶上，主要原因是两家企业组织变革差异导致的组织能力差距。
在这样一场行业拐点到来的时候，无论是从策略层面，还是从组织变革层面，蒙牛乳业高速成长的曲线与中国液态奶市场成长的曲线是一致向上的。在一个新兴市场里面，蒙牛乳业的成长速度超过了它所有同行的速度。与TCL集团进入彩电市场一样，蒙牛乳业进入乳品市场也采取了“先做市场，后做工厂”的策略。这也是因为它的创业资金非常有限。牛根生是一个少见的市场策划高手。这样的天赋，在早期领导伊利集团的冷饮产品与和露雪的市场竞争中，就已经显现出来。他有足够多的办法吸引一切他想获得的注意力，制造各种各样的事件、各种各样的新闻，这样，他可以用很少的钱获得很多的关注。当然，在赢得最初一个基本的销售规模之后，他也敢于在价格昂贵的中央电视台投放广告。蒙牛乳业的资金始终很紧张，但它敢于花钱也善于花钱。与蒙牛乳业相比，伊利集团则要保守和迟钝许多。伊利集团的资金始终是非常富余的，它只有极少的银行负债，账户上存有上亿元甚至某些时候有数亿元资金。资金紧张的蒙牛乳业始终在不停地投资，因为它需要速度；而富裕的伊利集团，却明显在投入方面缩手缩脚，甚至在液态奶产品生产能力明显不足的情况下，伊利集团也没有增加应有的投资。即使在市场方面伊利保证了自己的投入，譬如广告投入，但明显缺乏创意。
但是，千万不要认为，蒙牛乳业与伊利集团的这一场竞争，蒙牛乳业是赢在策略上。假如我们这么去认识问题的话，那就大错特错了。两家企业在策略上的较量，仅仅是表现出来的东西而已，没有表现出来的是两家企业的组织能力，这也是问题的根本。牛根生创建了一个很好的团队，这个团队充满了超越伊利、成就未来的创业精神与工作激情。他们有很好的企业制度，核心团队成员都是公司股东，牛根生持有自然人中最多的股份，但他并不绝对控股。后来，蒙牛乳业又引进了国外投资机构成为自己的战略投资人，这对蒙牛乳业在香港上市、企业管理水平的提升都有重要的作用。
一方面，液态奶是中国的一个新兴市场，另一方面，蒙牛乳业是一个与这个市场成长完全同步的创业企业。牛根生借鉴了自己在伊利集团的全部经验，包括对伊利企业问题的认识。牛根生在这样的基础上打造蒙牛。所以，从组织能力而言，蒙牛乳业更加适应一个新兴市场，而伊利集团则要相差很多，它有太多的包袱卸不掉。
在2000年的时候，伊利集团是一个已经有近20年历史的企业，它在这个行业已经有了数一数二的地位，有很多荣誉。并且，在2000年之前，面对蒙牛乳业的快速急追，整个伊利团队并没有太大的危机感，在某些时候，伊利团队甚至还有一种很强的优势心理，伊利集团的组织能力明显弱于蒙牛，并且，与一个新兴市场的竞争要求也并不完全匹配。在竞争对手与自己只有咫尺之遥的时候才开始进行组织变革，显然为时已晚。
在中国液态奶市场出现增长的起跑线上，蒙牛乳业与伊利集团原本不是一对相同量级的对手，蒙牛乳业却以他们的能力追赶了上来。在两家销售收入难分伯仲之时，伊利集团方面出现了巨大变数，这场竞争还要有很长时间才能够见分晓。
事实上，蒙牛今天的成功离不开其极强的组织能力，牛根生在接受媒体采访时表示：“无论最终结果如何，有一点是非常明确的，那就是一家企业必须能够不断进行组织变革，这样才能够具备不断赢得市场的能力，这是最为重要的。否则，即便市场出现了拐点，行业出现了拐点，企业组织变革的拐点不能被有效抓住，最终还是无法赢得机会。”
27岁的侨兴加利利电信国际控股公司董事长吴志坚，代表了一个20世纪70年代生人所具有的那种年轻、洒脱的个性，完全没有那种低头拉磨的倔强，这一点从吴志坚的信条里可以发现：“我最信奉的就是‘巧拼才会赢’，而不是‘爱拼才会赢’。最喜欢的就是《大中国》这首歌。”吴志坚一脸的网络时代的表情，在这个20世纪70年代人的眼里，他的团队不是北大荒的垦荒者，而更是网络丛林里的采撷者。这有些符合他一开始创业就做网络的精神，也符合他的加利利董事长的身份。对这样的一个领导，他要求的组织能力有他矛盾的地方，所以，在侨兴存在着“一企两制”问题——一个是传统企业的具有打卡制精神的工厂式管理；另一个是加利利具有网络时代特征的新经济工作模式。
吴志坚表示，我是1998年参加的工作，对人力资源我听不懂，但是我们在1998年也建立了自己的人力资源部门。对一个民营企业来说，没有困难是不可能的，但侨兴凭着制度总能解决这些问题。至于什么样的制度保证了这一点？吴志坚解释，每次看到我父亲经常工作14个小时，而有的人则5点就下班，我就说：“保安，不要让他们走”；另外，我也意识到，晚上房子也空着，但房租没有人说晚上就不可以交，所以充分利用的结果就是——加班。虽然，这样的事情强化了不少，但是，事实证明，强扭的瓜不甜，那年的效益很不好，从这个里边，吴志坚看到了组织能力对一个企业的必要，所以说，一个企业要靠制度才能把企业纳入正规。
吴志坚对自己今天所在的位置——加利利的董事长、侨兴的执行总裁这一职务很坦然，强调说，这是我努力争取来的，特别强调，这是凭借能力“争”的，而不是父亲“挑”选的。毕竟，从9岁到少林寺学武术，到1998年参加工作，外边独立的生活锻炼了自己，也教会了自己如何做人、如何用人。所以，进入企业后的吴志坚在兄弟、创业元老等的支持下，凭借着体力好、胆量大等优势在家族与行业的竞争里边崭露头角，“巧拼才会赢”成为这个27岁的年轻企业家在这个家族企业组织中脱颖而出的法宝，而他在加利利的组织能力上的成功也是因此渊源。
从上述案例可以看出，组织能力不是一句空话，而是一项考核企业生存的硬指标。对此，牛根生强调，在组织能力改良过程中，企业最高管理层的态度至关重要。如果没有最高管理者的亲自督导，企业改良组织能力的目标绝对无法实现。只有最高管理者才能确保新事业获得必要的资源，使得企业顺利建立起新流程和新价值观。如果高层管理者将改良组织能力仅看做是企业摆脱环境变化的工具，那么，他们最终只能迎来失败。因此，当组织遭受挫折，尤其是重大危机时，组织所表现出的战胜危机、使组织迅速恢复元气甚至发展出更强竞争模式的能力或素质，就是组织再生能力。巴顿将军曾说过这样一句话：“真正的成功不是一个人身处巅峰之时，而是当他从顶峰跌落到低谷后重返巅峰的反弹力。”当我们将视野向外扩展，就会发现，不仅个人事业如此，企业在成长过程中也显现了同样的规律。企业由众多人组成、从而比个人复杂得多，在其发展过程中不可能不经受任何磨难和危机。不同的企业的区别就在于：一些企业在经受重创后从此没能再起来；另一些企业则像被打倒在地的拳手一样又顽强地站了起来，反败为胜。
牛根生坦言，组织能力将决定企业的长寿与否，现在活跃于市场中的所有明星企业，尤其是那些带着“长寿”桂冠的企业，无一例外地在其发展的某个阶段遭遇过危机，甚至是严重的危机，如可口可乐、通用汽车、福特汽车、波音公司、施乐公司、诺基亚等。其中决定一个企业能否重振雄风的关键要素就是其“组织再生能力”。据调查，全球500强企业的平均寿命是40～50年；一般跨国公司的寿命是11～12年；中国集团公司的平均寿命是7～8年；中国中小企业的平均寿命是4年。目睹国内不断涌现又迅速消失的“流星”企业，如巨人、爱多、秦池、三株等，尤见重视和强化组织再生能力显得更为重要和迫切。
1996年，整个市场上几乎响彻着同一种声音，那就是三株口服液，它的巨大光芒和声音，已然覆盖了全中国。那时，全国上上下下都在学三株，讨论三株。当年，三株创造了企业增长2000%、年销售额80亿元的奇迹，其中，农村市场销售额占了60%以上。然而好景不长，不久就传来常德一老汉连喝8瓶三株口服液而致死的消息，全国顿时掀起质疑三株的浪潮，三株这艘当时的“航母”，终因调头缓慢，撞上冰山乃至沉没。
10年弹指一挥间，曾经唱响中国大地的三株已经灰飞烟灭，只依稀在人们的脑海中留下一点残像。再次提起三株，并不是如人们所料的那样将之作为一个失败的教材来老生常谈。仔细研究过三株之后发现，人们对三株的认识往往简单化了，许多人认为三株的营销就是地毯式广告轰炸的土方法，三株的覆灭就是因为“常德事件”导致的，整部三株发展史就是一个危机公关失败的典型案例等。事实并非如此，三株短短几年的发展，就创造了前无古人后无来者的80亿销售额的奇迹，正是因为这个庞大的营销体系撬开广阔的农村市场，同样正是这个庞大的营销体系让三株倒下了。
在一个组织中，不但员工须拥有不同的特长，组织一样也应具有独特的能力。因此，带给企业辉煌的组织能力如果一成不变，再往前走几步，就会演变为企业的缺陷。许多企业在辉煌时坐拥干练的人才、强大的产品、一流的技术，以及充裕的资金，转眼间却迅速走入衰败。其中在带领它们走向衰败的诸多因素中，管理者缺乏衡量组织能力的思维是其中之一。
几年前，某光通信接入设备制造企业（简称A）还是一个收入每年翻番、规模迅速扩大的成功企业。而近两年，它却陷入了生存危机，开始裁员，并寻求并购。
A在初创阶段，凭借的是独有的专利技术资源。因此，少数工程师资源的加入或流失，都会对其产生极大影响。随着企业研发、生产的反复执行，其流程逐渐确立，使A得以制造出大量有竞争力的产品，迅速占领了光通信设备市场。接下来，伴随着成形的经营模式，它建立了业务优先级，组织的价值观也慢慢成形。此时，企业的组织能力重心由资源逐渐转移到了流程与价值观上。A的成功，使得它的员工逐渐坚信，这套流程与价值观代表了正确的工作方式。
正当员工笃信自己的企业拥有正确的发展道路之时，A却陷入了衰落。原因何在？其实，正是昔日的辉煌限制了它的发展。企业拥有的资源本身不会对其发展产生阻碍，但它的流程与价值观却具有这样的破坏力。
A当初订立的生产流程，主要是为了制造出合格的光电耦合器等光通信设备。将这套流程用在此类设备的开发与制造上，无疑可以获得高品质、高效率的产出。但当同样的流程被用来处理完全不同的工作时，其表现便会大相径庭。因此，当A用同样的流程管理宽带接入系统的研发时，就显得力不从心。光电耦合器是硬件，而宽带研发偏重于软件，它们之间的工作流程截然不同。一成不变的流程导致该企业投资宽带几乎失败。
组织既有的价值观奠定了员工遵循的规则，也反映了其成本结构或经营模式。当A受到光电通信行业不景气的挑战时，根植于员工心中的价值观反而成为它发展的阻碍，令其难以进行变革，以适应激烈变动的市场环境。如果组织能力主要存在于员工中，组织改变其能力并不难，但如果组织能力已融入组织的流程与价值观中，甚至融入组织文化中，组织能力的改变将会变得异常困难。这样的困难足以令一个优秀的企业丧失市场机会。事实上，企业的重大危机多来自于那些曾多次为企业带来成功的“核心竞争力”——技术模式、经营模式和文化模式及其副产品。一种经过多次检验成功的模式会在企业中得到强化，并逐渐凝结成为代表该企业特色的、难以为其他企业模仿的东西，它影响着企业管理者及员工的思维和态度，进而影响到企业重大决策的走向和人们的行为选择。当这一模式正处于和市场及其他环境因素相适应的阶段时，它就成为企业的强有力的“核心竞争力”；但当环境出现重大变化时，同一模式反而成为使企业遭受重创的最大“杀手”。IBM在20世纪80年代后期至90年代初期出现危机的主要原因正在于此。所以，当遭遇危机时，企业能否迅速反省到其原有竞争模式的致命缺陷及危害，并迅速抛弃不再适应市场变化的原有核心模式，进而迅速学习并建立与市场相适应的新型竞争模式，就成为其能否再生的重要因素。
起家于广东的佳杰科技，目前已成为国内第二大IT、通信产品分销商，2003年营业额首次突破50亿元，2004年目标定位为65亿元，在成长迅猛的IT行业，作为一个处于领头羊地位的企业来讲，市场份额的获取相对比较容易一些。但是能够保持持续、稳定的发展，才是一个非常大的挑战。
至今，佳都国际执行总裁蔡逸敏回忆当初创业时的情景还颇为感慨：当初创业选择了石牌酒店的手工磨坊开始。随着企业的运转，HR的管理以及由此而引导的组织能力的建设也就提上日程。蔡逸敏总结，对一个企业来说，做HR管理体系应该有两个阶段：第一阶段是无意识、下意识地做HR，这大约是企业人数在7～12个人的时候，我们每人都只拿七八百元，在夜以继日的工作中，没有人说：老蔡，8小时之外的报酬怎么算？佳都进入人力资源管理的第二阶段是从1994年开始的，当时企业有70多人，这个时候的HR管理就已经进入有意识、有目标的阶段。人多了就要有战略目标，有了战略就不能让老板一人扛，就需要HR来服务企业规划战略，并指导企业的团队进行组织能力建设。
许多优秀的企业倒下是因为企业缺少学习能力，自我满足、傲慢、不思进取等。世界上很少有一种工作能力和模式能使企业永葆青春，为有组织的学习能力成为永恒的能力与模式，这也是一些世界先进企业普遍非常重视的能力。国内的许多企业因固守思维惯性，不能接受新生事物，组织排斥学习，造成企业不能前进而被市场所淘汰。企业的组织学习能力的强弱关系到企业未来的竞争力，是当前国内企业应普遍重视的问题。因此，组织“活化”和再造能力具体表现为组织学习能力。学习能力强的组织保持着对环境敏锐的觉察力和对新事物、新观念充分的敏感性，善于反省和总结失误和失败，勇于挑战现实。通用电气公司的最终目标是建成“无边界的学习型企业”。在杰克·韦尔奇的领导下，公司竞争模型进行了三次重大变革：第一次是“利润中心模式”，即“不是第一，就是第二”；第二次是“全员参与模式”，即“群策群力”；第三次是“客户与质量模式”，即“六西格玛行动”。这种紧跟变化，及时迅速否定旧我、超越自我的经营理念，使该公司在20多年的时间里始终处于全球最优秀企业之列。
创业难，难就难在企业的组织能力上。事实上，只有时时以较强组织能力者的心态去创业，才有可能创业成功，才可能真正成就“百年老店”。
