应聘者经过几轮的选拔之后，最后就是录用。这一阶段往往包括试用合同的签订、员工的初始安排、试用、正式录用等环节。这一阶段的工作有不少企业认识不够，实际上它关系到能否唤起新员工的工作热情。为此，在人员的录用过程中，必须遵循以下原则。
（1）因事择人与因人任职相结合
因事择人强调人员录用必须按照岗位的特性，根据工作的需要来进行。同时，还必须考虑每个人的能力和特点、个性的差异来安排相应的职位。把因事择人与因人任职相结合，可以大大提高人力资源的利用率。
（2）平等竞争原则
对所有报考者，应当一视同仁，不要人为地制造各种不平等的限制。对合格人员应该采用竞争录用，择优录用。
（3）慎用过分超过任职资格条件者的原则
在坚持平等竞争、择优录用原则的同时，还必须谨慎录用那些过分超过任职资格条件的人。一般而言，录用一个知识、经验、技能和素质水平远高于工作要求的候选人，未必是一件好事，因为录用后他的要求（包括工资待遇、工作条件与环境等）过分高，流动的可能性也增大。这里讲的是慎用，并非简单不用，而是要与候选人的工作动机和素质等因素密切联系进行判断和决策。
（4）重工作能力原则
在合格人选的基本条件差不多的时候，以往的工作经验和工作绩效应是决策时所看重的条件，也就是说，在其他条件相同或相似时，工作能力优先。
（5）工作动机优先原则
在合格人选的工作能力基本相同时，候选人希望获得这一职位的动机强度，则是决策时所注重的又一个基本点。研究表明，个体的工作绩效一般取决于个体的能力和积极性两个因素。如果两个人的能力基本相同，积极性却很不相同，那么，两个人的工作绩效则显然不同。
方法应用
▲以最有效的方式发现人才、任用人才
人力资源获取在人力资源管理中占据重要地位。一个企业能否成功地获取所需的人力资源，直接关系到企业的生存和发展。为此，掌握招聘的方法，采取合理的步骤，将是招聘工作获得理想化的关键。
1.招聘的主要途径
人员招聘的途径不外乎两个方面：内部招聘和外部招聘。许多人习惯地认为招聘都是对外的，而事实上，企业内部人员也是空缺岗位的后备人选，而且有越来越多的企业开始注重从内部招聘人员。
内部招聘与外部招聘各有利弊，两者基本上是互补的，具体的结合力度取决于公司的战略计划、招聘的岗位、上岗时间要求以及对企业经营环境的考虑等因素。至于到底从内部还是外部招聘，并不存在标准的答案。例如，通用电气公司数十年来一直都是从内部选拔CEO，日本企业的管理特色之一就是内部提拔，而IBM、HP等大公司的CEO则多是从外部招聘来的。
内部招聘最常用的方法主要有五个：公开招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的雇员等。外部招募求职者常用的方法有发布广告、借助中介机构、实地招聘、熟人推荐等。
这里简单介绍一下猎头公司。猎头公司是一个英文直译（HeadHunter）名称，指那些以受托招聘为主要业务的公司。在国外，猎头服务早已成为企业获取高级人才和高级人才流动的主要渠道之一。我国的猎头服务近些年来发展迅速，有越来越多的企业逐渐接受了这一招聘方式。猎头服务的一大特点是推荐人才素质高。猎头公司一般都会建立自己的人才库，优质高效的人才库是猎头公司最重要的资源之一。对人才库的管理和更新是他们日常工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头服务专业性最直接的体现。当然，与高素质候选人才相伴的，是昂贵的服务费，猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%～35%。但是，如果把企业自己招聘人才的时间成本、人才素质差异等隐性成本计算进去，猎头服务或许不失为一种经济、高效的方式。
所谓实地招募，是由企业的招聘人员通过到学校、参加人才交流会等形式直接招募人员。学校是企业招聘人员的主要渠道之一，与社会招聘相比，学校招聘有许多优势：学生的可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化，可满足企业多方面需求；招募成本较低；有助于宣传企业形象等。学校招募的主要形式是召开信息发布会，另外也可采取张贴海报、委托学校的就业服务部门介绍等形式。
通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是企业招募人员的重要来源。这种方式的长处是对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及到介绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本也很低。问题在于可能在企业内形成小团体。
2.怎样设计公开招聘的表格
招聘工作离不开各种招聘表格，而招聘表格设计的科学合理则是招聘工作顺利进行的重要保证。下面具体介绍几种常用的招聘表格的设计。
（1）报名表
某公司应聘人员报名表
（2）简历表的设计
简历表有时与报名表可以合为一张表，有时可以单独成为一张表。
简历表主要包括三个方面内容：学历、工作经历和工作成就。
某公司应聘人员简历表
注：如填写不下，请另附纸。
（3）信息反馈表的设计
信息反馈表是为了向应聘者了解对招聘测试形式的意见，以利于今后改进，并可作为本次招聘工作的评定工作的参考意见。
下面是某公司设计的一张招聘信息反馈表：
某公司应聘人员信息反馈表
（4）招聘测试图表的设计
在招聘过程中，测试涉及到的图表很多，图表设计好坏直接影响招聘效果。这里就有关的测试图表设计分别予以举例介绍：
①心理素质测试一览表
②知识测试一览表
③职业能力（人—机对话）测试一览表
④情景模拟测试一览表。
⑤专家面试表。
⑥测试优胜者名单。
3.提高面试效果的主要策略
面试是一种招聘员工的有效的测评方法，虽然它有一定的缺点，但是只要我们注意克服缺点，严格地运用科学的程序来进行，就能使面试发挥更大的作用。提高面试效果有如下主要策略。
（1）不要大规模地运用面试
所谓不要大规模地运用面试，也就是说面试的人数不要太多，否则会使主试感到疲倦，造成面试的测评结果前后不一致。可以运用其他测评方法的时候，应该运用其他的测评方法，只有当被试人员较少的时候，运用面试效果才比较好。
（2）要运用一个有程序的结构形式
不要运用一个没有程序的散漫形式，这样才能够自始至终比较一致地对每一个被试者进行面试。
（3）运用标准的评分表
在面试以前，首先应该制定好客观的标准答案，在面试时就要运用标准的评分表来给每个被试者进行评分。
（4）要及时记录每一位被试者的表现
有的主试认为应当在面试结束以后，再对每个被试者进行评分。其实这时已经遗忘了很多信息，因此只有在面试的时候一边听，一边记录，这样才能够把全部信息尽可能多地记录下来。
（5）运用一块面试控制板
把有关的要点、目标、要求、程序、需要提的问题写在一块板上或者写在一张纸上，这样就能够保证面试规范化。
4.招聘测试中情景模拟的操作方法
情景模拟是一项科学的测评方法，因此它的操作也需要有科学的方法。
（1）准备工作
各种内容的情景模拟，准备工作是不一样的。
①公文处理的准备工作
A.事先要编制好评分标准。
B.公文要与测评目的紧密结合。
C.要规定一个合理的时间，不要太紧，也不要太松。
D.安排一个尽可能和真实环境相似的环境。
E.指导语要清楚、详细。
F.准备好足够的办公用具。
②与人谈话的准备工作
A.事先要明确通过与人谈话要测试被试者哪些心理素质和潜在能力。
B.每一次测试的被试者不能太多，否则主试及其助手会因为疲倦而评分标准不一。
C.评分要及时，否则过后要影响评分的准确性。
D.根据需要可以选用与人谈话的三种方法中的一种、两种或三种。
E.扮演者扮演要真实，要有一定的实践经验。
F.要让被试者事先知道将应付某些情景的必要的材料和数据。
③无领导小组讨论的准备工作
A.每小组的成员以5～7名为佳，不要少于3名和多于10名。
B.讨论的时间要根据人数而规定，平均每个人安排5～10分钟。
C.讨论时用的桌子最好是圆桌，或者干脆不用桌子，大家围坐在一起，尽可能不用长桌，要使每个人都认为自己与他人是平等的，因为长桌有上级和下级之分。
D.讨论前应该向被试者提供必要的背景材料，否则讨论会泛泛而谈，流于形式，这样就不能够显示被试者必要的素质和潜在能力。
E.讨论的内容一般是一个案例。
F.讨论前要规定每个被试者必须最少发言一次，多发言不限制，但每个被试者累计发言时间最多不能超过15分钟。
G.准备好评分标准，每个主试人手一份。
H.主试的人数3～5人为佳，每项指标以5分制评分，以平均数作为该被试者的成绩。
④角色扮演的准备工作
A.事先要作好周密的计划，每个细节都要设计好，不要忙中出错，或乱中出错。
B.助手事先训练好，讲什么话，作什么反应，都要规范化，在每个被试者面前要做到基本统一。
C.编制好评分标准，主要看其心理素质和实际能力，而不要看其扮演的角色像不像，是不是有演戏的能力。
⑤即席发言的准备工作
A.题目可以是一个，也可以是几个，每个被试者准备的时间一样多，以5～10分钟为宜。
B.事先编制好评分标准，每一种因素都应能够评分。
C.评分要抓住主要的心理素质，但也不要忽视一些细节问题，因为往往这些细节问题反映出一个人的潜在的心理活动和潜在的能力。
（2）实施评估
情景模拟的评估，其实就是一个收集信息，汇总信息，分析信息，最后确定被试者基本心理素质和潜在能力的过程。它的实施程序各不一样，但一般常用的有下面一些程序：
①观察行为
每一位主试要仔细观察，并及时记录一位或两位被试者的行为，记录语气要客观，记录的内容要详细，不要进行不成熟的评论，主要要进行客观的观察。被试者在各项练习中应该有不同的主试进行观察。例如，被试者甲在第一组练习中由主试A进行观察，那么在后一组练习中，就应该由主试B对他进行观察，这样观察就比较全面。
②归纳行为
观察以后，主试要马上整理观察后的行为结果，并把它归纳为情景模拟设计的目标要素之中，如果有些行为和要素没有关系，就应该剔除。
③为行为打分
对要素有关的所有行为进行观察、归纳以后，主试要根据规定的标准答案对要素进行打分。
④制定报告
给行为打分以后，每一位主试对所有的信息都应该汇总，形成报告，然后才考虑下一位参加者。每位主试要宣读事先写好的报告，报告包括对被试者在测评中的行为的简单的介绍，对要素的评分和有关的各项行为。在报告时其他的主试可以提出问题，进行讨论。
⑤重新评分
当每一位主试都报告完毕，大家进行了初步讨论以后，每一位主试可以根据讨论的内容，评分的客观标准，以及自己观察到的行为，重新给被试者打分。
⑥初步要素评分
等每一位主试独立重新评分以后，再把所有的主试的评分进行简单的平均，确定被试者的得分。
⑦制定要素评分表
把初步评分写在一张表上，左边列出各种要素，上边一栏列出主试的名字，中间列出主试给各要素打的成绩，通过这张图表，可以清楚地看出主试对要素的评分是否一致。
⑧主试讨论
根据上述的评分表，主试再进行一次讨论，对每一种要素的评分，大家发表意见。
⑨总体评分
通过讨论以后，每一位主试再独立地给该被试者评出一个总体得分，然后公布结果，由小组讨论，直到达成一致的意见，这个得分就是该被试者在情景模拟中的总得分。
⑩其他评论
可以根据情景模拟的要求目的和招聘企业的需要，对被试者在情景模拟中表现出来的其他内容，作一些文字上的描述，以补充某些信息的不足，这样情景模拟通过这十个步骤就全部完成了它的操作过程。
（3）主试的培训
这里的主试有时又可以称为评价员。主试素质及业务水平的高低，直接影响情景模拟的效果。主试一般由两方面的人员组成，一种是企业中有实际经验的管理人员，另外一种是有关的学者。主试培训主要包括以下一些内容：
给出某种行为的定义。
主试参加一些特别设计的练习，来提高他们区分行为表现好坏的能力。
向主试展示一个例子，说明应该怎样来记录行为，必须做哪些笔记。
主试在一个练习中学习如何观察行为，并如何得到观察的反馈意见。
主试练习如何交流观察到的行为的信息，如何得到完整的信息，以及如何收集有意义的反馈意见。
在模拟中的每一项练习中都要进行第四和第五步。
主试参加一次主试模拟讨论，使他们认识行为数据在最后讨论过程中的重要性，使他们充分认识每一次评分对于情景模拟都是十分重要的。在主试训练中，最好用摄像机把训练的内容录下来，然后放给主试看，这样有时会使接受培训的主试大吃一惊，他们在观察时可能会发觉自己忽略了一些重要行为，遗漏了某些重要信息，这样可以提高他们的观察能力。观察是主试的一个重要的能力，因此在培训中应该重点培训观察能力，并介绍观察的各种方法。
管理技巧
▲科学辨才，合理试才，不拘一格得
人才
招聘是企业人力资源开发与管理的重要一环，是增强企业实力、推动企业发展的有效措施。为了使招聘这一环节发挥出更大的作用，就必须在把握基本方法的基础上，把握一定的技巧。
1.内部选拔人才的新潮方式
常言道：“得人者得天下，失人者失天下。”选拔人才的要领有哪些呢？
（1）内部选拔人才的要诀
①要有“识才之人”
韩愈说：“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。”成功的企业管理者肯定是识才之人，他们识才的法宝是：“做什么，哪里做，什么时候做，做多少，谁来做，怎么做，为什么这么做，怎么改进。”
②要有“试才之法”
识别一个人是否为人才，应该在混乱中看他的道德品质；在突发事件时看他的应变能力；在困难面前看他的专业素质；在危机时看他的信心；在诱惑下看他的控制能力；在掌握权力后看他的态度。
③正确对待“首因效应”
不能仅仅凭“第一印象”如容貌、资历、言谈等取人。
④正确对待“亲情效应”
不可“任人惟亲”搞小团体、小宗派，排挤异己。
⑤正确对待“月光效应”
不可因某人是某领导的亲戚、朋友等，就对其不加考察而委以重任。
⑥正确对待“逆反效应”
不可因某人善阿谀奉承就盲目肯定，某人敢直言进谏就轻易将其否定。
⑦正确对待“近因效应”
不可因突然做了一件好事就对一贯表现不好的人刮目相看，或者因突然犯了一个错误就将一贯表现好的人打入另册。
⑧正确对待“远因效应”
不可戴着“有色眼镜”看人，应该有辩证的、联系的、发展的眼光。
⑨正确对待“晕轮效应”
不可因某人某项优点比较突出，就忽视了对其不足的认识；也不可因某人成就比较大，就忽视了其周围的人才所起的作用。
⑩正确对待“标尺效应”
不可以某人为标尺，而强求他人一致，应该允许他人个性化发展。
（2）内部选拔人才的新方式
不可凡是遇见才华在自己之上者就担心功高盖主因而嫉贤妒能，也不可凡是遇见才华不如自己者就瞧不起人，对人才求全责备。
因此，以下方法是值得借鉴的：
①台阶巡回式
美国柏克德公司层层设有训练机构，并在总公司设立“管理人员训练中心”。首先，他们从专业管理人员和工程师中，选拔出基层领导的候选人，鼓励自学，并分批组织训练；再从中选拔出需要的基层领导人员。其次，从基层领导人员中挑出一些人，分别给予专业训练，使他们担任专业经理的职务。最后，再从这些专业经理中选择合适人员，经过训练，以补充高层经理的需要。选择公司经理，不但按台阶走，而且在某一层台阶上，把学习、训练、进修和工作实践结合起来，因而称为“台阶巡回式”选拔方法。
②工作调换式
在日本丰田公司的人事劳动管理制度上，把管理人员和工人的位置都放在同一待遇的体系中，公平竞争，在职务晋升、福利等一切待遇上完全一样。丰田公司把员工实践能力作为选拔的基本标准，并以工作调换的方式开发培养。对各级管理人员，丰田公司采取五年调换一次工作的方式进行重点人才培养，通过几年的转换岗位，使其全面掌握各方面的知识，逐步成为一名全面的管理人才。
③马拉松式
日本西武公司提出了马拉松式经理选拔方法。能言善道、思维敏捷而又自命不凡的人，基本上不会被安置在主要岗位上。公司表示，一项工作如果不做上20年，就不会成为真正的专家。
西武公司的高尔夫球场的经理，多半在同一职位上持续干了10年～15年；轻井泽高尔夫球场自从1972年开业以后，经理一直是同一人；万一提早受命调动，大多是因为工作中有失误所致。当然这种方式有其优点和缺点。
④褒奖失误式
凭“错”用人，褒奖失误。这里的“误”，并非主观失误，而是客观失误。成功的企业家认为，如果受聘人员在一年的任职工作期间不犯“合理错误”，意味着此人没有创造性、竞争力，心理素质和工作能力都需打个问号。美国大众广告公司为各部门经理建立了名为“DOOBIE”的被抱怨奖，以鼓励他们大胆提出其尚不成熟的设想。美国加拿大安索资源有限公司，对那些为管理人员提意见或未经上司批准而行事的职员颁发“鸭头奖”。鸭子头意味着远见，鸭颈意味着把你的脖子伸出来。
2.网上招聘：吹皱一池春水
随着信息技术的高速发展，人力资源管理电子化已经成为一种趋势，其中的一个典型就是网上招聘模式的出现。利用传统媒体招聘员工，企业需要投入非常可观的人力、物力和财力，在互联网时代，企业开始从招聘的重负中解脱出来。
网上招聘具有很明显的优势：
四通八达的网络将打破时间和空间的限制，迅速、快捷、便利；
扩大宣传范围，降低招聘费用；
针对职位需求，度身定做申请表格，标准化、数据化的表格具有强大的筛选功能；
处理程序电脑化，无须再派额外人手，效率提高，成本降低；
即时接受大量的求职信。
在实际运用中，企业往往在自己的企业网站下构建招聘网站，或者通过专业人才招聘网站进行代理。专业招聘网站对求职者的登陆采取免费的方式，内容包括不同工作的分类，提供全职、兼职和专业知识的服务，并设有搜索功能。比如我国国内的中华英才网（http：//www.chinahr.com）就是一个专业的人才招聘网站，很多公司包括一些知名公司如通用电气、惠普公司、戴尔、英美烟草、中国移动、中金公司等都是它的客户。
3.委托猎头公司：获取高级人才的杀手锏
企业在招聘有经验的专业人员和管理人员工作中，当无合适的其他来源时，可以求助于猎头公司。猎头公司是一种类似于职业介绍机构的就业中介组织，它一般专注于帮助企业寻找适合于特定职位的最有资格的中、高层管理人员和高级技术人员。
猎头公司是为客户公司有偿地工作，而且费用不菲。不论一次搜寻是否招聘到合适的候选人，公司都必须向它支付费用。这些猎头公司通常与他们的顾客保持密切的业务关系。它们熟知组织及其文化、目标、结构和需要填补的职位空缺。
尽管从表面上看，企业使用“猎头公司”来招聘高级管理人才很费钱，但猎头公司可以为企业节省大量的人力物力，在招聘一个特定的岗位人才时尤其如此。但是，这种招聘渠道也有不足之处：猎头公司可能只是急于向你的企业推销它所熟悉的人才，而不是积极地去寻找一个真正适合职位要求的人。
因此，企业在与这些猎头公司合作时，有许多值得注意的问题：
要了解猎头公司开展人才搜索的范围；
要向猎头公司说明自己需要哪种人才及理由；
要设法了解猎头公司直接负责人才搜索的人的能力，不要受其招牌的迷惑；
要向这家公司的以前客户了解详细情况，以便于对它的信誉度有个比较清楚的认识。
4.面试的技巧与注意事项
面试是招聘工作过程中的一个重要的环节，要使面试工作得以顺利完成，就必须掌握面试中的一些重要技巧，从而提高面试的效果。具体来说，提高面试效果应注意如下方面：
（1）紧紧围绕面试的目的
紧紧围绕面试的目的十分重要。有的主试在面试时，往往会叉开主题，这样就达不到面试的目标，有的时候被试者也会主动或无意识地把目标引开。
（2）制造和谐的气氛
一般来说，面试的气氛和谐时，了解的信息就比较准确。除非你为了了解在压力状态下被试者的心理素质，而制造一些压力气氛。在一般情况下，尽可能在面试刚开始时，和被试者聊聊家常，这样可以缓解面试的紧张气氛，使被试者能在从容不迫的情况下，表现出其真实的心理素质和实际能力。
（3）避免重复谈话
面试应该规定一个基本的时间界限，主试不要开起无轨电车就没完没了，拖了好几个小时，这样既影响了对下一轮的面试，又使面试的内容不容易集中。
（4）对每一个被试者前后要一致
对每一个被试者前后一致就是说不能先紧后松；或者先松后紧，这种现象在面试时经常会出现。刚开始时由于主试精力较旺盛，思想较集中，提问较仔细，对被试者测评比较准确，到了傍晚，由于长时间的工作，主试有可能因为疲倦所至，就草草了事，这样面试的结果就不够理想。
（5）主试对被试者要充分重视
有时主试在面试中会表现出对被试者一种漫不经心的态度，使被试者感觉到自己受冷落，就会不积极地反应，这样就不能了解被试者真正的心理素质和潜在能力。
（6）避免过于自信
有些主试过分自信，坚持自己思想上已经有了的定式，不管被试者反应如何，都根据自己事先已经考虑好的东西去判断，这样就造成失误。
（7）避免刻板印象
刻板就是指有时对某个人产生一种固定的印象。例如，一听到老年人，马上就认为这是一种保守的人；认为穿牛仔裤的人一定是思想开放的人。这种刻板印象往往会影响主试客观、准确地评价被试者。
（8）注意非语言行为
人们的语言行为往往是通过大脑的深思熟虑才讲出来的，尤其在面试的时候，被试者往往事先做过充分准备，他讲话的时候往往把最好的一面反映出来，但是要真正了解被试者的心理素质，有时应该很仔细地观察被试者的非语言行为，这里面包括他的表情、动作、语调等等。
（9）防止不必要的误差
有时因为主试对面试不熟练，或者没有面试经验，往往会造成不必要的误差。例如，对第一个被试者的态度与对第三个被试者的态度不一致，这样就会造成一种误差。
（10）注意第一印象
第一印象就是指两个陌生人在第一次交往时给对方留下的印象。一般来说，被试者在参加面试之前都进行过打扮和准备，所以给主试留下的第一印象都比较好。但是第一印象可能是正确的，也可能是不正确的，而面试时产生的第一印象常常是不正确的，因此要防止第一印象的影响，这样才能比较客观地判断、评价一个人。
（11）要防止与我相似的心理因素
与我相似这种心理因素就是指当听到被试者某种背景和自己相似，就会对他产生好感，产生同情心这样一种心理活动。例如，听到被试者是上海人，主试一想是老乡，就产生一种与我相似的感觉；如果被试者是某某大学毕业的，主试马上想到原来是老校友，又产生一种与我相似的感觉，因此主试在面试时要尽量防止与我相似因素的影响。
5.人员录用须注意的问题
人员录用是招聘工作的最后一道程序，但也是关键的一道程序。在这最后一关中，许多问题尤其值得负责招聘人员的关注：
正式录用后，要及时通知已录用应聘者，同时，对于未录用的应聘者，要由人力资源部经理亲笔签名委婉地拒绝。
录用后的合同签订、试用期的培训等工作必不可少，它是关系企业形象的重要工作。
除非这个职缺的工作即将有很大的发展前景，否则要小心，不要录用一个能力超强的人，对工作感觉不充实的员工会很快就对工作感到厌烦，并会很快离职。
有些应征者只想暂时先找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久工作，对这些人要特别留心，否则很可能在他们身上投资了三个月的人员训练，而他们却在工作快要进入状态之前离去。在甄选人员时，一定要就这一点对应征者诚恳地表达质疑。
对那些频频更换老板的求职者，要特别小心，他们现在也许会在你面前责怪他们以前老板的不是，同样，他们也有可能在15个月后在别人的面前数落你。一个不诚恳的应征者并不是你所想要用的人。
在决定录取某一个人员时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处，邀请他（或她）到你的部门去待半天，便可知分晓。
记住这一点：一个人的一生如果一直都很顺利，充满成就和许多成功的记录的话，那这种人往往也可能会继续成功，对那些自称是运气不好的应征者，你要特别小心，不论他们解释得如何言之有理，你也不要轻易相信。
永远不要企图能在“百坏中选一好”。如果你明知某人不很适合，但仍加以录用，那等于是告诉你自己，不久之后你又得把这整个求才程序重新来过。
假如面试后合适的应征者有好几个，你要利用考试的方法，找出最佳人选。
千万不要急着作决定，尤其不要因为有某一个应征者急着想知道结果，你便受到影响，当你已经选定人才后，要再想一想。假如你的上级经理不满意你招考人员的方式，认为你的甄选成本过高或是费时过长时，你可以提醒他（或她），不要忘了用错人时所必须付出的代价有多高。
