薪酬是激励员工的重要手段。制定合理有效而具有吸引力的薪酬激励计划不仅能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工努力去实现企业的目标，提高企业的效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留住一支素质良好、具有竞争力的员工队伍。薪酬激励计划主要有4种。
（1）生产工人激励计划
①计件工资制
建立有效的计件工资制要求进行职位评价和工业工程设计。职位评价是由管理人员来确定职位的小时工资率。但计件工资的关键问题是产量标准，而这些标准通常是通过工业工程设计制定的，其表达形式一般为单位产品的标准时耗或每小时的标准产量。
它便于计算，易于为员工所理解，计量原则公平，由于报酬直接与业绩挂钩而具有很好的激励效果。
②标准工时制
标准工时制和计件工资制非常相似，其主要不同之处在于：计件工资制依据产品的计件工资率确定工人的报酬；而标准工时制则依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。这个计划假定工人都有固定的基本工资。
标准工时制具有计件工资制的大多数优点，它便于计算，易于理解；而且，奖励以时间为单位而不是以货币为单位，因此部分工人不再过于倾向将其收入同产量标准挂钩。而且在重新制定小时工资标准后，不必重新计算计件工资率。
③班组或团队的激励计划
在实际中，有些企业采取班组或团队激励计划。这种计划有几种操作形式：
a.确定班组中各成员的工作标准，并记录每个成员的产出水平。然后，班组成员按以下三种方式之一计算报酬：所有成员都按产量最高的工人的标准计算报酬；所有成员都按产量最低的工人的标准计算报酬；所有成员都按班组的平均水平计算报酬。
b.根据班组或团队最终的整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据团队所从事工作的既定计件工资率获得同样的报酬。
c.简单的选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准。
有时，在一个项目小组中，几个职位是相互关联的。一个工人的绩效不仅反映他自己努力的结果，也反映其同事努力的结果，这时班组激励就变得很有意义。班组计划还加强了团队制定计划和解决问题的能力，并有助于确保工人的互助合作。
（2）中高层管理人员的激励计划
由于管理人员在决定个人和企业的利益中所起的重要作用，多数企业为中高层管理人员提供各种形式的红利或奖金。在美国的一项调查表明：约90%的大公司为中高层管理人员提供年度红利；而另一项调查发现，约70%的小企业也有同样的激励计划。类似的，50%以上的美国企业使用长期激励计划来激励管理人员，以促进和维护公司的长期发展与利益。这反映了一个事实：通过提高管理绩效，从而提高企业的绩效，管理人员可以并的确可以为自己发放报酬。
①短期激励：年终奖
大多数企业都具有旨在激励中高层管理人员提高短期绩效的年终奖计划。不像薪资一样，短期激励奖金的总额很容易随绩效的改变发生波动。
②长期激励计划
长期激励计划的目的在于：为公司的长期发展和繁荣，激励和奖励管理人员，并使高层管理人员在决策时更注重公司的长期发展。长期激励的另一个目标是：在企业长期成功发展的基础上，通过为高层管理人员提供积累财富的机会鼓励他们与企业共同奋斗。
长期激励计划一般只用于高层管理人员，它通常有以下几种形式：股票期权、股票增值计划、定量股票计划、影子股票计划和股票面值计划。这些计划使用的普遍程度随经济的发展状况和发展趋势、企业内部的财务压力、对长期激励计划态度的变化、税法的变更及其他因素的变化而不同。
无论使用何种形式的长期激励计划，企业现在更关心的是在个人动机、高层管理人员的经济激励以及他们对持股人所负有的信托责任三者之间如何达到一个更好的平衡关系。问题在于，用于高层管理人员的传统激励方式通常并不为他们带来任何风险，这样高层管理人员与公众持股人之间的利益就可能分离。因此，现在日益强调高层管理人员的长期激励计划要具有一定的风险性。
③高级经理人员的特别福利计划
特别福利计划有两种形式。
A.“金色降落伞”
实质上，这是一种特殊的雇佣契约，通常包括一笔为数可观的退职金和其他特殊优惠。而且，如果这些经理人员在更高层领导班子换人之后被毫无理由地解雇，或被新班子降级、免职，这一条款将保证他们得到一笔相当于数年工资的解雇费。这在很大程度上能保证高层的稳定和企业的平稳发展。
B.“关键经理”的人寿保险单
当经理本人退休时，他可以一次性得到包括保险单价值及其增值在内的全部金额；若经理人在退休前死亡，公司将收回本金，其配偶可以得到增值额。
（3）专业人员的激励计划
专业人员是指掌握一定的技术，可用于解决企业所面临的特殊问题的员工，包括律师、经济学家、会计师和工程师等。
对专业人员的报酬决策面临许多新的问题。对大多数专业人员来说，同其他员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显。这并不是因为专业人员无论如何都会获得优厚的报酬，而主要原因是他们更渴望别人对自己的认可。
然而，这并不意味着专业人员不需要物质激励。研究表明，在一些技术创新比较成功的部门都有对专业人员的激励计划。专业人员的激励计划一般都要持续一定的时期，通常认为要与开发新产品的时间周期相统一。
面向专业人员的激励计划中还应包括柔性福利计划。柔性福利计划使专业人员能够自己从现有的福利选择中进行挑选，形成自己的福利计划。柔性福利计划的实施有助于增强员工的责任感，同时该计划能避免有职业的配偶在福利方面的重复，能够更好地迎合专业人员的个人偏好。国外众多的实践证明，实施柔性福利计划能够极大地调动公司中的专业人员的积极性，因为企业如此体贴入微的关怀使他们认识到自身之于公司的价值，其渴望得到企业认可的需求得到了满足。
（4）全员参与的激励计划
现在，许多企业为了激励员工的积极性，都制定了全员参与的激励计划，包括所谓的利润分享计划和员工持股计划。
①利润分享计划
利润分享计划是公司支付，全体员工都能获得以公司的利润为基础的即期和延迟支付金额的任一程序。
在利润分享计划中，大多数员工均可获得一部分公司利润。这项计划既会增加员工的义务感、参与感和合作感，又会减少员工的流动，鼓励员工勤奋工作。
利润分享计划有几种形式。其中，最常用的是现金计划，即每隔一定时间，把一定比例的利润作为利润分享额。
②员工持股计划
员工持股计划是指由企业内部员工出资购入本公司的部分股权，并委托员工持股会进行运作，员工持股会代表员工进入董事会参与表决和分红。
实践表明：员工持股计划通过构筑利益共同体，加强了员工的合作精神和对企业的忠诚度，同时在一定程度上调动了员工参与管理的积极性，提高了工作效率。
方法应用
▲按绩效定薪酬，为企业发展注入生
机和活力
薪酬管理是提高企业经济效益，激发员工工作热情的重要内容，是企业人力资源管理中的一项重大决策。那么要使薪酬管理发挥出巨大的效应，就必须善于采用科学的方法，这是为企业的发展注入生机与活力的关键所在。
1.薪酬设计的步骤
企业薪酬方案设计的目的，就是使企业在尽可能降低成本的情况下，赢得人才，赢得利润，充分体现薪酬给付促进公平、激励并吸引人才、留住人才的作用。可见，薪酬方案设计的每一步都要精心考虑，以达到其步步为“赢”的最终目的。
薪酬方案的设计是一个系统工程，它以职务分析与评价、定员定额和考核为设计前提，主要包括工资制度类型、工资等级、工资标准等设计内容。工资制度类型设计如同在横向上确定工资表的组成要素，工资等级设计如同在纵向上确定工资差别的幅度大小，工资标准设计则是将工资组成要素和工资差别幅度具体量化的过程。
2.工资制度类型的选择
决定员工薪酬的因素很多，在实际运作中，人们总是对工作绩效、所任职务、技术和培训水平，以及年龄和工龄等因素按不同比例组合，形成多种工资制度类型，并以占主导地位的因素进行命名，如绩效工资制、职务工资制、能力工资制、年功工资制及组合工资等。企业选择的工资制度类型不同，员工的薪酬项目结构也相应有所不同，即薪酬项目组成不同，各薪酬项目所占比重不同。
尽管工资制度有很多种，但从性质上可以分为三类。首先是高弹性类。该类工资制度的员工的薪酬在不同时期起伏较大，绩效工资与奖金所占比重较大。绩效工资制属于这种类型。其次是高稳定类。该类工资制度的员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而是主要取决于年功及公司整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，给人一种安全感。采用这类工资制度的企业，员工薪酬中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司整体经营状况，按照个人薪酬的一定比例发放，如年功工资制。最后是折衷类。既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。如能力工资制、职务工资制及组合工资制。采用该类型的企业较多。企业可以根据薪酬方案设计规划与策略选择工资制度类型。
企业在制定员工薪酬计划时，实际上并不需要简单地在一种或者另一种薪酬方案之间进行选择。相反，各种薪酬方案的某种结合倒经常是一种最好的解决方案。比如，一种工资方案可能具有培养团队工作意识和合作精神的作用，但是却不能向个人提供足够的激励，而另外一种工资方案恰好相反。通过将两者结合起来的方式，就很有可能达成某种对集体和个人激励的折中。
提供了用来承认员工贡献的各种工资方案的概览。每一种工资方案都在根据绩效定薪酬方面占有大小不等的份额。这些工资方案因以下四个方面的设计特征不同而相互区别开来：
支付方式。
支付频率。
绩效衡量方式。
哪些员工被囊括在方案之内。
如果进一步进行推断，我们还可以发现，表中实际上还暗示出那些工资方案对于以下几个方面的结果所产生的不同影响：
对雇员绩效的激励性。
对雇员的吸引力。
企业文化。
成本。
最后，还有是否适合企业的具体情况，这些因素是：
组织结构。
管理风格。
工作的类型。
3.应时应地的薪酬调整
一成不变的薪酬管理是不能适应企业发展的，对于薪酬应该根据员工的具体表现、企业所处的环境以及企业的经营状况适时地进行调整。
（1）奖励性调整
奖励性调整是为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。这就是论功行赏，因此又称之为功劳性调整。
当员工工作绩效突出、成绩卓著，不要忘记对他加以奖励，适当调高他的薪酬水平，并明确地告诉他“公司为了表扬你的工作成绩，增加了你的薪水”，同时给予口头上的奖励。这样会极大地调动他的积极性和工作热情，同时也激励其他员工向他学习，为公司的发展做出贡献。
（2）生活指数调整
生活指数调整是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。
生活指标调整常用的方式有两类：
①等比式调整
等比式调整即所有员工都在原有薪酬基础上调高一定的百分比。这样，薪酬偏高的调升的绝对值幅度较大，似乎进一步扩大了级差，薪酬偏低的多数员工很容易有“又是当官的占了便宜的感觉”，从而产生“不公平”的怨言。但等比调整却保持了薪酬结构内在的相对级差，使代表企业薪酬政策的特征线的斜率虽有变化，但却是按同一规律变化的。
②等额式调整
等额式调整即全体员工不论原有薪酬的高低，一律给予等幅的调升，是按平均率运作的。这样做似乎一视同仁，无可厚非，但却引来级差比的缩小，致使特征线上每一点的斜率按不同规律变化，造成了混乱，动摇了原薪酬结构设计的依据。
（3）效益调整
效益调整是指当企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。
调整方式可以是浮动、非永久性的，当效益欠佳时，有可能调回原来的水平。但是，要注意这类调整应涉及全体员工。否则，将使员工感到不公平，他们会想：企业的经济效益好，还不是大家共同努力的结果，为什么偏偏给他们涨薪水？一旦员工有了这样的想法，将导致工作积极性的降低，自然会影响工作效率，当然也违背了薪酬管理的最基本的原则。
（4）工龄调整
工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。从这一角度来说，工龄薪酬具有一定按绩效与贡献分配的性质。因此，现有的工龄调整应将工龄与考绩结果结合起来，作为提薪时考虑的依据。
可以绘制各职务的“成熟曲线图”或“职业生涯发展曲线”，利用它来控制员工的薪酬调整，尤其对于绩效较难作精确测评的职务，如工程技术人员、研究开发人员等尤为有效。
4.奖励制度的设计
个人奖励计划是以人作为计算奖金的单位的一种奖励计划。它使员工的收入与工作表现直接联系起来，若员工能超额完成或表现超过预先制订的标准，便可以获得奖金或者额外的报酬。
下面将对个人奖励计划的各种具体形式进行一一介绍。
（1）计件制
在这里，主要介绍三种计件制。
①简单计件制
这种计件制计算方法易于掌握，计算过程非常简便，因而得到了普遍采用。月底张三和李四分别得了360元与480元奖金，为什么李四比张三多得120元呢？很简单，因为李四多做出了120件产品。从这个简单的例子我们推出简单计件制的公式，即：
完成件数×每件工资率应得工资
每件工资率是事先确定的。比如，一件衣服总成本20元，出厂价40元，每件衣服利润为20元，公司老板确定一件衣服工资率为6元，那么员工的工资就是所完成件数的6倍了。
这种方法将报酬与工作效率相结合，可以激励员工的工作热情，完成产品数量多的员工，收入比较多，可以使员工更加勤奋工作，减少员工偷懒。但是，每件工资率往往很难确定，也容易引起员工的猜忌。而且，在这种方式下，工人没有最低的工资保障，假设因原料供应中断而停产数日，员工的工资就会受到很大影响。这种方式还容易引起一味追求数量而忽视质量，使得产品粗制滥造，因此必须有检验制度加以配合。
②梅里克多计件制
梅里克多计件制将工人分成三个等级，随着等级变化，工资率递减10%。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。
EL=NRL在标准83%以下时
EM=NRMRM=1.1RL在标准83%～100%时
EH=NRHRH=1.2RL在标准100%以上时
其中：
RH、RM、RL表示优、中、劣三个等级的工资率，依次递减10%；
EH、EM、EL分别表示优、中、劣三个等级工人的收入。
③泰勒的差别计件制
泰勒的差别计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。
E=NRL当完成量在标准的100%以下时
E=NRHRH=1.5RL当完成量在标准的100%以上时
其中：E代表收入，N代表完成工作的件数或数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。
梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，另一方面对低效率员工改进工作也有一定的刺激作用。
（2）计效制
鉴于计件制侧重产品数量而相对忽视产品质量的情况，在其后又出现了计效制。计效制也有多种衍生形式，这里介绍以下几种。
①标准工时制
标准工时制以节省工作时间的多少来计算应得的工资。这种奖励制度依据工人生产的标准要求时间，按照超出的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资率做保障。
如某人进行电信传输工作，完成该工作的标准时间是5小时，每小时工资率为30元，合计即150元。如果该工人节省工作时间，折合为标准的20%，那么他的工资率就会提高为标准工资率的120%，他的工资就是：
30×5×1.2=180元
②哈尔西50-50奖金制
哈尔西50-50奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半，计算公式是：
E=TR+P（S-T）R
其中：E表示收入，R表示标准工资率，S为标准工作时间，T为实际完成时间，P为分成率，通常为1/2。
下面用一个例子来说明这种计效制，如某工人工资率25元/小时，预计用4小时可完成工作，但他在3小时内完成了工作，他的收入是：
E=25×3+1/2（4-3）×25=87.5元
而且还会发现，P（S-T）R部分即奖金有可能大于TR的日薪，只要P（S-T）＜T，即S＞3T，因此当工人的实际工作时间只是预计标准时间的1/3时，他的奖金会超过日薪。
③罗恩制
罗恩制的资金水平不固定，依据节约的时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：
E=TR+TR
或：E=TR（1+）
各符号的含义同上。下面我们举个例子加以说明。某工人完成工作的实际时间为6小时，标准时间为8小时，每小时工资率为20元，那么该工人的工资是：
E=20×6+（）×20×6=150元
（3）佣金制
佣金制是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销售额的某一百分比来计算的报酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的报酬分配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。
在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施是将薪水的稳定性与佣金注重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相同，但比较普遍的分割比例是薪水占报酬的80%，佣金占20%左右。
咨询专家批评说，许多销售佣金方案过于复杂，以致难以对销售人员形成刺激；而另一些方案则过于简单，着重点只放在如何确定销售人员的报酬上，而置企业目标于不顾。另外，多数企业只注重销售总量的增长。重视销售量并没有什么不对，但如果将其作为惟一的工作考核标准，可能并不利于发挥员工的最大潜能。反之，如果采用多样性的工作考核标准，如果将销售人员获得新客户的数量、能够体现企业销售计划的高价值与低价值产品的销售比例等也作为工作考核标准，那么销售业绩反而可能会更上一层楼。
①单纯佣金制
对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。阿凯是A公司的推销员，她的合同中规定，每推销一件产品，可以提成3.5%，这3.5%就是我们所指的提成比率。
阿凯的收入=每件产品单价×提成比率×销售的件数
假设她3月份推销了180件产品，每件以100元卖出，则她的收入是：
180×100×3.5%=630元
但是若遇上工厂停工，或市场不景气的时候，阿凯的日子就不好过了。
②混合佣金制
每个月都推销那么多产品对阿凯来讲简直是太难了，于是她投靠了有300元底薪的B公司。B公司推销员的工资是这样计算的：
阿凯的收入=销出产品数×单价×提成比率+底薪
尽管提成比率略低，仅为2.5%，但每月能保证300元入账，也挺划得来，同样是销售出180件单价100元的产品，阿凯的收入是：
180×100×2.5%+300=750元
比原来的工资还多了120元。
可是没过多久阿凯就发现，尽管都是100元的产品，但B公司产品的销路实在太差了，自己不仅常吃闭门羹，还经常被客户奚落，根本不如在A公司干得痛快，但自己又怎能再回A公司呢？
③超额佣金制
C公司的产品卖得很红火，使阿凯怦然心动，但一看它的报酬，又眉头一皱，不行，还得仔细算算：
C公司的薪酬是这样计算的：
收入=销出产品数×单价×提成比率（一般为2.5%）-定额产品数×单价×提成比率
原来必须完成一定的定额才能开始有所收入。按3月份销售的平均水平看，100元产品平均每人销出600件，于是平均工资是（定额为200件）：
100×600×2.5%-100×200×2.5%=1000元
做得好的员工还会收入更高，这么一算使阿凯下定决心投奔C公司。
从以上三种佣金制不难看出，根据产品销售状况不同，应制定不同的员工奖励制度；只有这样，才能保证在最少奖金支出的基础上实现最大的激励效果。
（4）团队奖励制
列出了企业设立团队奖励的某些原因。以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的，员工易产生不满情绪。因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。当团队规模较小且相互依赖程度较高时，以团队为对象的奖励计划就会起到比较明显的作用。
团队奖励的方法主要有两种，一种以节约成本额为基础；另一种以分享利润为基础。
以节约成本额为基础的奖励制度能够使工人努力提高效率，减少工时，节省原料，然后从工人的节约中获得奖金。以分享利润为基础的奖励制度，目的是将企业的部分盈利，分给全部有关的员工，以激发员工付出更大努力与最佳的合作精神。
5.员工福利制度的设计
企业为什么要提供各种福利呢？员工可以自己购买健康保险，也可以自己为自己储蓄养老金。企业用于支付福利的花费无疑可以以现金的方式付给员工，而员工可以将这笔钱用于任何他们想要的福利。须知，这笔钱并非是个小数。
福利必须被视为全部薪酬的一部分，而薪酬是人力资源战略决策的重要方面之一。从管理层的角度看，福利可对以下若干战略目标做出贡献：
协助吸引员工。
协助保持员工。
提高企业在员工和其他企业心目中的形象。
提高员工对职务的满意度。
与员工的收入不同，福利一般不须纳税。由于这一原因，相对于等量的现金支付，福利在某种意义上来说，对员工就具有更大的价值。
（1）工作福利
①对未成年的员工进行特殊的照顾
所谓未成年员工是指满16周岁但未满18周岁的青年员工。如有个别部门因为特殊情况需要16周岁以下的少年，必须经过当地劳动部门批准，方得招用。对这些少年的学习、培训给予补贴或津贴。
②对于特殊工种劳动者的保护与福利
所谓特殊工种，在我国是指从事特别繁重的体力劳动、从事井下采掘、地质勘探、在高山野外作业的员工，或从事高温冶炼的员工等等。这些员工除享受一般员工的劳动安全保护和福利条件外，对他们还有特殊的营养补贴及津贴。
③工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利
企业可通过从私营保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险；也可用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医疗和康复服务费用。员工有权根据工伤补偿制度，迅速获得一定数量的赔偿金，并且不必提供任何关于企业是否负有责任的证据。作为一种对等的交换，员工则自动放弃了通过诉诸法律来获取进一步赔偿的权利。这种方案可减轻企业在因公伤残和致病方面所承担的债务付出。
（2）医疗保健福利
美国企业的做法值得我国企业加以借鉴。美国企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗费、处方用药费、眼疾治疗费等。
按照健康保险可携带性地与应付责任法案的要求，企业应允许从一个企业转到另一个企业的员工，自动享有目前所在企业的健康保险福利，并且无须考虑在此之前其状况如何。这项立法还禁止团组保险计划取消对生病员工的保险福利，同时还要企业应使那些撤出团组保险的员工可以获得个人保险。
为了抑制医疗保健成本的过度上涨，许多企业通过最佳供应者组织和健康保护组织等来支付保险赔偿。这类做法通常被称为有控制的医疗保健计划。采用这类计划的目的，是为了用更好的管理措施和市场机制来监督和减少医疗费用。有控制的医疗保健计划正成为医疗保健方面的一项重要的选择方案。
随着医疗保险费用的上涨，企业也开始要求员工分担部分与保险有关的费用。共同支付策略是要求员工在保险费和医疗费两方面承担部分费用。许多企业已将医疗费中个人应付款项从50美元提高到250美元或以上。
许多企业发现，医生或医院所提供的某些医疗服务是不必要的，并且在计算费用时经常出现错误甚至故意多收费。针对这些情况，企业和保险公司都要求，医疗服务和收费必须经过一种使用审查制度来予以审计和核查。该过程一般需要第三方鉴定、全面检查医疗步骤和对每一步骤的收费进行核实。
（3）员工的假日
员工带薪的节假日或休息，实质也是一种福利，员工的假日或休息主要有以下几种：
工作日内的休息时间。
周休。
节假日。
员工探亲假。
年休假。
国家还对职工的结婚或亲属（父母或子女、配偶去世给予一定的假期）。
（4）关于福利的管理
企业拥有如此多种多样的福利，而政府对此又制定了大量的有关规定，所以，就对企业为什么在一般情况下必须从事各种协调工作来管理福利计划有所理解了。目前，用以协助企业按计划实施各种福利的计算机软件已开发成功，这是福利管理方面的一项最重大的进展。
①福利信息传递
员工通常对他们从企业所获福利的价值和成本知之不多，但福利信息的沟通是与对福利的满意度密切相关的。为此，许多企业建立了专门的福利信息发布制度，以使员工了解他们所获福利的价值和成本。通常所采取的有关措施包括：在迎新介绍时向新员工阐述福利计划、举行定期的会议、设计专门的宣传品、利用企业内的出版物传递有关福利的信息等。这些措施都可增进员工对各种福利的了解。
许多企业还向员工提供将福利转算为现金额的年度“个人福利清单”。企业每年向员工提供一份退休金报告清单，或将该报告清单的内容包含在员工报表之中。员工报表使每个员工都能了解他自己的福利究竟价值几何。企业的希望是通过使员工了解福利和成本，来促使企业更有效地管理各种支出，并增强员工对企业所付出的努力的感激之情。
②灵活的福利计划
灵活的福利计划有时也称为“自助餐”计划，该计划允许员工从企业的各种福利中选择他们所偏爱的福利项目。“菜谱”（福利）有各式各样，企业可让每个员工在总量限度内自己选择自己的福利组合方案。由于劳动力构成不断变化且越来越呈多样性，灵活福利计划正越来越有市场。
管理技巧
▲掌握原则，改正方法，发挥薪酬
管理的功效
健全合理的薪酬管理制度是促进企业良性循环和高效发展的助推器。薪酬对员工来说，不仅具有经济学的含义，更具有心理学、社会学的意义。为此，要使薪酬管理的功效发挥到极致，就要善于在掌握一般方法的基础上，更好地把握技巧。
1.通过岗位评估确定员工薪酬应注重解决的问题
决定工资水平的最常用方法是通过岗位评估制度来评估某一岗位在公司的价值。岗位评估的第一步是对企业内部不同岗位进行描述；然后，各岗位根据一系列因素进行评估：工作状况、必要的知识、必要的管理技能以及其重要性。每个因素的得分都根据标准尺度得出，这样，总体得分可以用来评定不同岗位的级别顺序。该步骤完成后，接着进行工资调查，以了解其他企业类似岗位的工资水平。在此过程中必须确保其他企业的相应岗位具有可比性。工资调查、劳工法规、劳动力市场情况以及公司的付酬意愿等因素使岗位工资额度得以最终确立（劳动力市场越紧，岗位工资就越有可能盯住标准工资额，在宽松的市场条件下，其他因素会相应有所变化）。所有岗位可分成若干类，各类的工资额度也不同。相应类别的员工的工资水平由以下因素决定：工作表现、工龄、经验以及其他由企业确定的因素。
然而不断改进的岗位评估制度并没有彻底解决工资内部和外部均衡问题，总有些人感到不满意，有工人也有管理人员，他们认为岗位评估制度不公平，人力资源部门工作不到位。就目前的复杂状况而言，进一步完善岗位评估制，提高人力资源部门的分析水平以及聘用顾问都只能起到有限的作用。如果员工认为工资和工资定级是不公平的，这一系统就无法实现目标——使员工满足于所获报酬。企业可能认为它的评估体系公正，但是员工的看法却和企业与人事专家的观点相去甚远。
有几种方法可以解决这些问题。
企业领导和人事部门应该降低解决问题的期望值，同时对岗位评估系统保持低调，这将显著降低管理者和工人的期望值。
更积极地参与岗位评估系统的设计和管理工作。许多企业已经设立专门的岗位评估委员会来决定岗位评估所应包括的因素。假设有某位经理做出打破原有的内部平等，向部分员工提供更高的工资的决策，此时，如果员工参与决策过程，将带来对该决策更多的理解与接纳。员工们在各种层次上更加广泛地参与都是有益的。
企业能提供更多关于报酬级别与差别幅度或薪资调查结果的信息，从而减少错误认识。
员工代表委员会可能会定期地审查评估，并向全体员工通报他们的发现。
这些方法并不能直接解决问题，但对于管理是大有裨益的。
然而，即使采用以上这些方法，仍旧不存在一个能解决薪金不平等问题的岗位评估制度。这类不平等问题在录用新员工或者引入资深员工时是难以避免的。为了在劳动力市场上进行成功的招聘，企业必须提供富有竞争力的工资，而这将导致新老员工之间的不平等。
岗位评估制度也产生了其他问题。与岗位相联系的工资标准，使个人所能得到的报酬增加受到了限制，因此，只有提升才能显著地提高地位与报酬。这种需要会导致技术人员争取晋升管理层的机会，即使其实际技能与兴趣都在技术性工作上。如果没有晋升机会，员工的进取欲望将受挫。此外，岗位评估制度使企业内部人员流动的灵活性有所下降，如果新岗位的工资水平较低，对低地位与低工资的担忧将降低员工调动的意愿。即使企业常常“特批”给员工以超出新岗位工资标准的高薪，但长期而言失落感与实际的物质损失都会使调换岗位变得更难。
为了解决由岗位评估制度带来的问题，有不少企业采取了变通办法：基于个人或基于技能的评估制度。这些制度承诺能解决缺乏灵活性与成长受限问题，但它们并不能解决先前讨论的所有的公平性问题。
2.怎样通过技能评估来确定合理的员工薪酬
基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。刚进入企业的新员工领受的是入门级的报酬，而当他们证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。基于技能的制度通常被认为能在调换岗位和引入新技术方面带来更大的灵活性。基于技能的薪资制度还能改变管理的导向。实行按技能付酬之后，管理的重点不再是限制任务指派，使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息，使员工关注自身的发展。这种关注与人力资源管理的社会资本观点是相一致的，它正在引导管理者提高并利用其才干，并且带来更高的员工福利与组织效率。
基于技能的评估制度已被用来考核研发机构的技术人员，并常被称为“技术阶梯”。该制度亦用于考核其他专业的技术人才，如律师、销售人员和会计师。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而公司也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。
基于技能的报酬制度在过去也被用于考核生产人员，宝洁（P＆G）、通用汽车、康明斯引擎等大公司都引入了类似的计划：不按员工岗位而按其拥有的技能付酬。这种制度下的灵活性、员工才干与满意度的增长使这些公司获益良多。必须着重指出的是：许多工厂采用这种制度来支持，而不是引导管理哲学的转变——他们的管理哲学强调的是员工的责任感与对工作的积极参与。另外，薪资制度固然是一种很重要的支持，但我们不清楚仅仅改革薪资制度是否就能带来灵活性与员工进步。
然而，基于技能的方法同样也有许多问题必须考虑。
许多员工可能在数年后达到了最高的技术等级，同时发现自己突然无处可去了。如果公司未采取任何措施，就不会有促使员工继续学习新技能的报酬激励。在此，公司可能得考虑采用一些利润共享方案，以鼓励雇员继续探寻提高企业效率的各种方法。
由于报酬增大取决于新技能的不断习得，技能评估计划要求公司在培训上进行巨大的投资。
与外部公平有关的事务更加难于管理。每个公司都有独特的岗位与技能配置，因此具有相似技能的人并不是随处可见的。尤其是在同一个群体里，制造业工人常会去寻找参照系。对于专业人员这个问题会容易一些，因为他们的工作在不同公司间是比较相似的。基于技能的评估制度强调学习新任务，员工可能会逐渐感到：他们日益提高的技能应该得到比现实报酬更高的报酬。当他们将其薪金与传统岗位工人相比时，这种感觉尤其强烈。缺少有效的比较，未经现实验证的期望值可能会不断上升。
在存在学习新业务的激励条件下，可以想像员工们可能出现忽视本职工作、好高骛远的情况。如果不能妥善管理，这个问题必定会降低组织效率。
从理论上来说，基于技能的报酬制度可以经济地提高员工能力，并且增进公司的效率与雇员福利，但并不是永远奏效的，因为这很大程度上取决于如何测量与评估技能或能力，只有那些具备有效评估程序与信任关系的公司才可能成功地利用该制度。没有合适的公司文化与规章制度，即使是新的、首创性的薪资制度也无法发挥作用。另外，基于技能的薪资制度仅适于那些有很高技能要求并处于不断变革中的公司。相反，它们很难被引入到那些传统岗位评估制度已先行存在的公司之中。
3.绩效付酬应注意的问题
尽管绩效付酬制度有许多显而易见的好处，然而，有大量的证据表明，绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满足度。例如，绝大多数管理层员工都表示相信某种绩效付酬制度，但并不认为他们真的在一个绩效付酬的制度下进行管理工作。证据表明，在设计绩效付酬制度的意愿和把它付诸实践的能力之间存在着一道鸿沟。
在各种各样的绩效付酬制度中，可以从中选取一种或多种。各种形式之间的最主要的区别就在于定义绩效的范畴有所不同。
（1）绩效考核的考察层次
绩效付酬计划应集中在哪一层次？个人，团队，还是企业层次？公司级计划促进了合作，团队合作同时也得到极大提高。然而，个人离衡量和分配的标准更远了，分配和劳动之间的联系相应也减弱。个人绩效付酬制度受到热忱欢迎的原因之一是：在该制度下，个人劳动和劳动的衡量、报酬之间的联系更为紧密。公司级计划可用于加强个人绩效与公司绩效的联系，增强合作的动机。如果能够正确认识个人级和公司级绩效付酬制度之间的取舍关系，管理者就能采取行动使所有计划的负作用降至最小。他们能在采用公司级计划时辅以其他的激励措施（如工作参与），或者在运用个人奖励计划的同时提倡非金钱方式的合作。此外，个人级与公司级计酬计划也可以同时采用，以体现对个人绩效和合作的关注。过去的经验证明，在未能就合作进行必要沟通的条件下引入个人奖励计划将引发竞争，尤其是奖励相当可观时。类似的，公司级计划要求有效的管理监督，以保持高水准的个人绩效。
（2）任务的实质
设计绩效付酬制度要求对工作进行分析。个人对将被衡量的绩效有充分的控制能力吗？努力与绩效之间的联系是否紧密？已经讨论过的动机原因表明一定存在某种关系。不幸的是，许多个人奖励、任务或计件奖励计划不能满足这种要求。个人可能难以控制诸如销售额或利润等结果，因为这种结果受经济周期和竞争力的影响，不是他或她所能控制的。与此相似，个人可能要依靠其他部门或员工来获取绩效，如销售额、成本削减或利润。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告，而不是个人的销售能力。在复杂的公司里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的，能独立于外部因素影响之外的产出更是微乎其微。
只要员工能继续获得奖励，这种相互依赖的关系就不会成为问题。一旦绩效不佳，工资总额减少，员工就会将这种相互依赖关系及对后果的不可控制归咎于制度的缺陷。从而，对这种制度的投入与信任将会下降，而制度的激励能力和满足要求的能力也会随之下降。类似的，如果提供个人激励，同时又需在个人间进行合作，就会为日后的矛盾留下隐患。员工会在绩效不佳或工资降低时相互指责。
几乎没有什么工作能够满足个人控制和独立这一条件。因此，大部分个人奖励计划往往因为上述原因而失败。部门或员工间的相互依赖，以及缺乏控制总体结果（如利润）的能力使管理者考虑团队或组织的绩效付酬计划。这些计划能联合员工依靠他人共同获取绩效结果，如低耗费或利润。个人奖励制度产生的问题，促使主管人员不仅要看最终业绩，还要对工作行为作出评判，并剔除那些超出个人控制范围之外的不佳业绩。这种制度减少了基于业绩的个人奖励计划带来的问题，但又引起了一个新的问题：主观判断的可信度。
（3）绩效的衡量
选择一种恰当的办法来衡量绩效，并据以决定报酬的水平，是一个和个人奖励计划相关的问题。据前文所述，工作效率不仅包括成本、产量或销售收入，也包括许多其他因素。忽视这些对效率来说非常重要的因素会导致不良的后果。因为报酬是对高效率的激励，对某些方面的过分强调容易使员工偏重那些因素而忽视其他能够影响长期或短期工作效率的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销无用的产品，从而损害长期客户关系；他们还会不顾利润的水平盲目地推销产品以提高促销量。这些推销员还会做出超过生产能力的订货和承诺。那么，为什么不使推销员对利润负责？这样不就能更全面地评价他们的表现了吗？很显然，问题在于推销员根本无法控制利润水平。
这些困难不断地引出一些更加主观却能更全面地衡量绩效的方法。为什么不综合地观察推销员或管理人员在工作的各方面的表现呢？绝大多数的与业绩相关联的薪金增长都基于主观的判断，这和个人奖励计划并无二致。建立在对工作彻底分析基础之上的主观评价系统可能相当全面，但是，它们对管理的信任度、良好的上下级关系、人际关系能力都提出了很高的要求。不幸的是，在许多情况下这些条件是达不到的，虽然在它们的重要性被确认时有时也可能得到一些改善。即使在绩效付酬制度比较公平可信的条件下，信任与良好的关系仍旧是客观地衡量绩效的必要条件。总之，如何衡量绩效应成为管理的重点，否则绩效付酬制度将不会有任何作用。
奖励计划经常遇到的最后一个评价问题是，它们常常只能够较适合某一类商业或经济情况（例如增长的状态），而不适合其它情况。当商业环境变化时，管理人员付出了更多的努力却得不到更多的报酬。如果他们一直期待奖励却又一再失望，于是不满情绪便产生了。公司经常也会对他们的奖励机制做些调整，但问题是，可能因此产生一个更根本性的错误，奖励计划评价的是行为绩效，而不是最初的努力程度。只要工资支付还在发生，个人努力和绩效之间是否缺乏联系就不会凸现，也不会被人质疑。
（4）工资数额
为了使绩效付酬制度能真正起到激励作用，必须在工资的增长或奖励计划及良好的绩效之间建立明确的联系。显然，“明确”是一种主观的、因人而异的感觉。业绩工资的增长幅度通常在工资的5%到15%之间。反对者认为这些数额是如此之小，以至于不可能产生激励作用，尤其当绩效付酬制度有可能损害自我评价系统时，他们希望业绩工资的增加能和自我评价保持一致。
大额工资的重要性体现在它们能够使基于业绩的个人奖励计划更具吸引力，因为它们通常要超过基本工资一定的百分比。和业绩工资不同的是，奖金不成为下一年的基本工资的一部分。这样，奖金可能会导致个人工资水平的下降；工资的增长则不同，它会成为年薪的一部分。另外，根据绩效支付大额奖金的吸引力也会因衡量绩效的问题而大打折扣。
工资数额和工资增长是否在企业内部公开有很大的关系。假如工资数额公开，它将影响地位和声誉。认同和荣誉的激励是金钱奖励的补充。假如工资增长是秘密的，那么只有货币金额才能起到激励作用。在这种情况下，货币金额必须非常大。绝大多数企业并不公开业绩奖金和报酬，因为员工不想公开这些信息。因此，小幅度的业绩工资增长并不能起到激励的作用。但是，可以尝试着公开工资增长的平均水平，以使个人能够对照这个口径明白自己的增长幅度意味着什么。当然，这样做可能会引起员工怀疑评价的公正性，从而对评价系统造成更大的压力。出于维护一个开放式系统的公正性，管理者会十分小心地避免对员工的表现作出歧视性的比较。但是不管是由管理者还是由公开的信息比较作出决定，更多的有关工资增长的信息对一个高效率的业绩和奖励系统来说都是极端重要的。
另一个致使业绩工资增长难以起到激励作用的原因是，有些增长是由一些与表现无关的因素所决定的，如通货膨胀率、市场上工资水平的变化。假如某一年内劳动力市场上的工资水平增长了7%的话，一个10%的工资增长幅度实际上只包含了3%的业绩成分，只是个很小的数额。而且，个人通常也无法判断哪部分的增长是与业绩相关的，同时企业也不愿意公开这些信息，因为数额实在是太小了。曾经有人建议企业将业绩工资增长从工资调整中剥离出来，每个员工都进行年度的工资调整，但只对少数的几个优秀员工进行业绩工资的增长。然而，这种做法一方面是成本过高，另一方面则弱化了对表现差的员工的压力，因为他们不再面临来自通货膨胀的威胁。
许多公司也设计出一揽子工资增长选择权的办法来解决考核系统中存在的支付问题。个人可以选择一两次的分期支付来获得他们的工资增长，而不是一次性地在全年工资中付清。它的优点是能使工资的增长变得更加明显，从而具有更高的激励作用，同时也能给予员工选择的权力。
公司级的绩效付酬计划也存在着支付的问题。除非每个支付金额都非常大，否则支付本身没有什么激励价值。
（5）绩效付酬制度的困境
虽然绩效付酬制度存在这么多的问题，它仍然非常流行。为了维持外部公平和留住高素质的员工，一些企业不得不支付一些奖金和奖励，而不顾这些奖金和奖励可能引发的不合理行为。仍然有人坚持认为，即使存在这些危险，仍然应该按照业绩表现来支付工资。以业绩之外的其他因素为基础来支付工资可能导致鼓励后进、打击先进的后果，这种情况同样会使企业流失很多它一心想挽留的人才。
4.薪酬激励的几个误区
薪酬激励是激励员工的重要手段之一，但在实践中，人们对薪酬的理解和认识却仍不清晰，甚至不正确，以致陷入了种种误区。
（1）薪酬越高，员工的满意度越高
有人说，员工的薪酬越高，他的满意度就越高，也就越能激励员工努力工作，从而提高工作绩效。但是，要注意一点，高报酬并不必然导致员工满意度增加，因为在报酬与满意度之间还有一个重要的因素，即个人的公平感。报酬高并不意味着员工对所获报酬觉得公平。
如甲、乙两人均是会计师，在同一家公司从事类似的工作，甲被大家公认为业绩远远超过乙，如果甲、乙获得同样的丰厚报酬，那么甲的满意度将会大大降低，因为他产生了不公平感。这种不公平感将会使甲的满意度大大降低甚至为零，从而引发道德上的严重问题，诸如甲以后可能不再努力工作，甚至离开公司。
由此可见，报酬高，员工的满意度并不一定会增加，关键在于员工对报酬的公平感。从某种意义上说，员工对报酬的满意度是期望值与实际收入的函数，当员工将他们的工作经验、技巧、教育、努力同他们所获得报酬相比较时，满意与不满意的感受就产生了。
（2）高工资是一种最好的激励
任何企业的发展都需要前进的动力，激励就是产生动力的源泉。激励是管理最重要的职能之一，也是工资体系运行的目标所在。工资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现出一个人的社会价值。这样，工资高低就成为许多人择业时考虑的一个主要因素。同时，许多企业为了留住和吸引人才，不惜血本为其提供优厚的工资。他们认为只有高工资才能吸引人才，才能激励员工的工作热情。从这一角度来看，高工资不失为一种好的激励方式。但是，高工资就像一把双刃剑，若实行得当，企业将获益；反之，企业将陷入困境，因为实行高工资本身有许多不利：
①高工资增加了企业的人力成本
人力成本属于间接成本的一部分，最终将会转移到产品价格中去。这就会导致该企业的产品在同类产品中价格较高，因此竞争力下降，这势必会影响企业的效益以及企业的长期发展。
②高工资缺少增长的余地
如果企业一开始定了较高的工资标准，那么工资的涨幅将非常有限。当员工看不到工资有较高的增长，低于其他类似企业的工资增长，员工的干劲将不足，并可能引起不满，这样高工资的激励作用将大打折扣。
③高工资不一定能留住人才
高工资绝对是有吸引力的，但要让员工留在本企业，并能长期努力工作，不是单单靠高工资就能解决的。因为员工的需要是多层次的，金钱只是其中的一种；再者，随着收入的提高，收入弹性增大，其替代作用将增加，单纯的工资激励效用将下降。
④高工资将给员工心理造成负面影响
高工资给员工带来的负面影响一方面将可能由于企业中高薪工作与薪水较低的工作间薪资水平差别过大，造成其心理上的不平衡，容易引发员工之间、员工与管理人员之间的矛盾冲突；另一方面，企业中某些人因高工资而提前兑现了对生活的追求，产生小富即安的惰性心理，本可干得更好的工作，只做到某种程度就停止了。
从以上分析可以得出以下结论：高工资能吸引一些人才，但并不见得能激励员工发挥出最大的干劲。高工资是一种好的激励方式，但绝不是一种最好的激励方式。这就提醒管理者在激励的实践中要慎用高工资激励，要将高工资激励和其他的激励手段配合使用，才能收到更好的效果。
5.用弹性福利计划激励员工
多样性是生活的调味品，因为有了选择，生活和工作才显得不枯燥乏味。企业福利也一样，如果只由企业统一给定，而员工无选择的权力，那这样的福利并不一定使员工满意，也就不能很好地激励员工。满足需要是激励的不二法门。可是，我们怎么知道员工真正的需要呢？对于管理者而言，最艰巨的任务就是：如何了解并界定各个员工的不同需要？按“需要”向员工提供相应的福利。
（1）了解员工的福利需要
了解员工的福利需要可以采用调查问卷的方式对员工进行调查，以便掌握员工的具体需要。设计出有针对性的福利计划是很有帮助的。
比较重要的福利需要有以下七项：
医疗保险。
退休保障。
住房及补贴。
带薪休假。
业务用车。
进修和培训机会。
子女教育津贴。
（2）自助福利计划
确定福利计划的最好办法就是让员工自己选择，自取所需。基于这样的思考，在企业福利设计中诞生了一种被称作“自助餐式的福利”的福利设计体系，有时也叫做“弹性福利体系”。
所谓自助餐式的福利计划，即由企业给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。企业的管理者既要做到令股东满意，顾客满意，更要做到令员工满意。
弹性自助福利计划最大的特点是富有柔性。传统的福利计划对员工提供统一的福利。面对这样一个刚性的福利，员工所能做的只是接受这道“菜”，不管它是不是对自己的胃口。而且员工会认为：反正是免费的。这在一定程度上，不仅不会让福利发挥出必要的激励作用，而且可能会引发员工的抱怨。另一方面，自助福利计划体现了参与精神。员工其实参与到了组织的福利计划的设计，这也可以提高员工对组织的认同感和主人翁意识。这样，组织的凝聚力就会大大增强，从而激发员工的积极性和工作热情。
在弹性自助福利计划中，企业提出一份供选择的福利清单，清单的内容包括我们前面所介绍的福利体系的全部或者一部分项目。该计划允许企业员工在一定要求下，选择清单上所列的全部福利，或者是其中自己最感兴趣的部分。参与该项计划的员工可供选择的范围既可以是一种福利的不同等级之间，也可是多种不相同的福利之间。
具体地讲，通过自助福利计划来激励员工之所以非常有效，能使高昂的福利投入获得应有的回报，是基于下述理由：
企业所提供的弹性自助福利计划被认为是一种积极的措施。
自由的选择权可以使员工十分满意，拥有权力和有价值的感觉。
富有柔性的方案、灵活的方式使管理者能够把福利的管理与企业广泛的战略目标联系起来，特别是人力资源管理计划。
有利于加强福利成本管理。由于灵活方案的实施允许员工把所得到的福利金钱花在他们自己愿意接受的地方，因而自助餐式福利方案成本要低得多。
让员工自己选择，自己衡量，自己打算盘，他们会逐渐清楚他们所享受的福利（特别是保险）值多少钱，有利于强化福利的激励作用。
由于弹性自助福利计划能够帮助企业管理者加强对福利成本的有效管理，许多企业开始使用弹性自助福利计划将福利开支直接与企业盈利能力和实际福利成本联系起来，并在给予员工自助福利时，根据员工的业绩来决定其可以得到的福利总金额，从而使弹性自助计划真正成为可以有效激励员工的福利方案。
