一、工作分析的方法与技术的评估
在开展工作分析时，收集工作分析信息的方法与技术很多，但各种方法都有自己的优缺点。通常，工作分析人员在实践中并不仅仅使用一种方法，而是使用两种或几种方法与技术。将各种方法与技术结合起来，使用效果会更好。比如，在分析事务性工作和管理工作时，工作分析人员可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。在分析生产性工作时，工作分析人员可能会综合运用工作日志法、面谈法和观察法来获得必要的信息。
选择工作分析方法时，关键要考虑到方法与目的的匹配、成本可行性以及该方法对所研究情况的适用性。比如，就成本来说，问卷调查法成本最低，而关键事件法成本最高。就对工作情况的适用性而言，职位分析调查表最适合于分析较高层次的工作，因为大学毕业生的阅读水平易理解其内容。但是，对适用性问题，必须注意工作中行为的相似性可能掩盖工作之间实际存在的任务差别。
在考虑适用性时，还有一个更重要的标准，即信度和效度。在评估工作分析方法时，还要看它出来的结果的信度和效度。如果一个方法成本低，而没有信度，其方法的选择也是一种错误。但不论哪种方法的选择，都应根据具体情况，充分有效地发挥所用方法的优势。
在评估每一种工作分析方法时，可以考虑以下因素：
适应性：在分析各种不同的工作时该方法的适合程度以及该方法对所研究情况的适应性匹配性：工作分析方法应符合人力资源活动的目的标准化：该方法制定的标准能否应用在不同时间和不同来源的工作分析资料中接受程度：使用者能否接受这种方法（包括这种方法所采用的形式）以及接受到这种方法程度理解程度：使用这种方法的人，或被其结果影响到的人种方法的了解程度培训需求：在使用这种方法时需要进行培训的等级便利性：使用该方法进行工作分析时的便利程度时间要求：指实施方法及获得分析结果所需要的时间信度：不同的工作分析人员对同一工作的分析所得到的结果一致性和同一工作分析人员在不同的时间对同一个工作的分析得到的结果的一致性效度：该方法对职责的重要性，完成职责所需的技术和能力描述的准确性成本和价值：与使用该方法花费的成本相比，组织通过使用种方法所获得的利益或价值的总量大小充分、完整的工作分析需要投入大量的时间、精力和资金，所以必须对分析方法进行选择。如果选择时能够比较其优劣，并进行综合考虑，则会使时间、精力和资金得到最有效的利用。
二、访谈法
（一）访谈法的涵义
在搜集工作分析信息的时候，可以使用以下三种访谈法：（1）对每个雇员进行个人访谈；（2）对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈；（3）对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。
群体面谈通常用于大量雇员做相同或相近工作的情况，因为它们可以以一种迅速而且代价相对较小的方式了解到工作的内容和职责等方面的情况。无论采用何种访谈法，最为重要的一点是，被访谈者本人必须十分清楚访谈的目的，因为这一类的访谈常常被误解为组织有目的地“对雇员的效率进行评价”。如果被访谈者对访谈是这样理解的话，他们往往不愿意对他们自己或他们下属的工作进行较为准确的描述。
（二）访谈法的优点
1、通过与工作承担者进行面谈，还可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为。例如，一个熟练的访谈者可以发掘出在流程图上看不到，但是却可能会偶然发生的一些重要工作活动或信息交流（比方说，发生在生产主管人员和销售管理人员之间的信息沟通）。
2、访谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释工作分析的必要性功能。因为面谈是交互式的，不是被动的，它需要双方的共同输入。
3、访谈还能够使被面谈者有机会释放因受到挫折而带来的不满，讲出一些通常情况下可能不太会被管理人员重视的看法。
4、访谈法还是一种相对来说比较简单但却十分迅速的信息搜集方法。通过访谈，可以简单而迅速地收集到相关工作信息，而且信息适用面广，还比较具体和准确。
（三）访谈法的缺点
1、耗费时间长
这种方法一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不同工作的员工交谈时，就更是如此。专业性和管理性的职位一般更为复杂和较难分析，从而往往需要更长的时间。
2、搜集的信息可能是被扭曲
访谈法搜集上来的信息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能是由于被面谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者有意制造的。由于工作分析经常被作为改变工资率的依据，因此，员工有时会将工作分析看成是工作绩效评价，并且认为这种“工作绩效评价”会影响到他们所获得的薪资（事实上常常如此）。因此，他们就很自然地会夸大某些职责，同时也人为地弱化某些职责。所以，如果想通过访谈法搜集到有效的工作分析信息，可能要经历一个相当辛苦的过程。
（四）访谈准则
在运用访谈法的时候，必须注意以下几个准则。
1、与主管人员密切合作
在做工作分析时，必须注意与主管人员密切合作，因为只有这样，才能找到那些对工作内容最为了解的员工，以及那些最有可能对他们自己所承担的工作的任务和职责进行客观描述的工作承担者，以期获得最有价值的信息。
2、必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系。其要点包括：知道对方的名字；用通俗易懂的语言交谈；简单地介绍访谈的目的；向他们解释你是怎样挑选到他们这些被访谈对象的等等。
3、访谈时尽力避免谈论“人”
在访谈中，要尽力避免把话题转到希望员工做什么的问题上去，工作分析人员必须牢记，他所应该做的，只是被动的接受信息。而且，工作分析人员衡量、评价、分析的是工作。而不是某一员工。
4、设计一张具有指导性的问卷或提纲
在访谈时，应该依照一张具有指导性的问卷或提纲来提问，这种问题清单上不仅有问题，而且要留出回答者可以填写的空白。这将确保你在面谈之前就能了解哪些是必须要问的关键问题，（在被访谈者不止一个的情况下）还可以确保你的每一个被访谈对象都有机会回答那些应该回答到的问题。当然。一定要允许被访谈者在回答问题时有一定的发挥余地，也就是向他们提一些开放性的问题，例如“我们所提的问题中有没有遗漏什么？”等等。
5、在进行群体访谈时须有直线主管人员在场
在进行群体访谈时，应注意遵守一项基本原则，这就是：这些工作承担者的上级主管人员要在场。如果他们当时不在场的话，你在事后也应该单独去跟这些主管人员谈一谈，听一听他们对于被分析工作中所包含的任务和职责持有何种看法。无论采用何种访谈法，最为重要的一点是，被访谈者本人必须十分清楚访谈的目的是什么，因为这一类的访谈常常被误解为组织有目的地“对员工的效率进行评价”。如果被访谈者对访谈是这样理解的话，他们往往不愿意对他们自己或他们下属的工作进行较为准确的描述。
6、对没有规律的工作方式的内容进行一列举
当完成工作任务的方式不是很有规律的时候，例如工作承担者并不是在一天当中一遍一遍地重复相同的工作时，你就应该要求工作承担者按照任务的重要性大小和发生频率高低将它们一一列举出来。这样就可以确保那些虽然只是偶然发生但也同样比较重要的任务，比如护士需要偶尔在急救室中执行的任务不会被遗漏掉。
7、在面谈完成之后，还要对资料进行检查和核对通常的做法是，与被访谈者本人或其直接上级主管人员一起对所搜集到的工作信息进行最后检查和分析，以得出最恰当的结论。
（五）访谈法的典型问题
尽管访谈法有其不足，但还是被广泛地使用着。下面是一些在访谈时所运用的典型问题：
（1）你所做的是一种什么样的工作？
（2）你所在职位的主要职责工作是什么？你又是如何做的呢？
（3）你的工作环境和工作条件是怎样的？与别人的有什么不同呢？
（4）做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？
（5）你都参与些什么活动？
（6）这种工作的职责和任务是什么？
（7）你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？
（8）你真正参与的活动都包括哪些？
（9）你的责任是什么？
（10）工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？
（11）工作对安全和健康的影响如何？
（12）在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？
这里的问题仅仅是一部分，而运用面谈法进行工作分析时可以提出的问题远远不止这些。一般认为，最富有成效的面谈是依据一张结构合理或可以加以核正、对比的问卷来进行的。它包括的信息有：工作的总体目的；监督职责；工作责任：对教育、经历、技能等的要求等。工作分析人员在运用这种问卷表格来搜集信息时，既可以通过观察工作的实际执行情况来自行填写，也可以先由承担工作的人填写，然后由工作分析人员来加以整理，这两种方法各有利弊。一般而言，工作分析人员会根据实际情况，综合运用这两种方法。
三、问卷法
（一）问卷法的涵义
获取工作信息的另外一种比较好的方法是：让雇员通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。工作分析问卷通常有三到五页长，包括客观性和开放式问题。对现存的工作，由任职者填写问卷，让主管人员来检查，然后把它返回给工作分析人员。如果被分析的是新工作，问卷通常要交给将监督担任这项新工作的员工的管理者。如果被分析的工作是空缺的，但与这个组织中的另一项工作完全相同，问卷就是由这项相同工作的任职者来填写。
（二）问卷法的优缺点
