32岁的陆帆是一家知名企业的高层主管，年纪轻轻的他能获得这么好的位置除了他的才华，更多的是靠他的勤奋，每天工作20个小时对他来说是常事。他一直认为自己年纪轻精力充沛，但忽然有一天他发觉身体上越来越多的困扰向他袭来，心悸、失眠、易怒、多疑、抑郁，以前10分钟就能解决的问题现在却要花费一个小时，他甚至对工作产生了极其厌倦的情绪。
陆帆的情况发生在越来越多的公司白领身上发生，而这种困扰的原因是越来越沉重的职业压力。在过去的几年里，许多工作压力的研究者都提出了工作环境下压力对员工影响的模型。所谓模型实际上也就是一些理论，这些理论解释了影响压力的各个因素以及它们之间的关系。通过考察各个因素之间的关系的过程中来把握压力对人的影响。在组织中，特别是在企业中，研究者通常会考虑以下的几个因素对压力的影响作用。
角色压力
角色可以定义为一个人在某一个特定的位置的一系列特定的行为。大部分人在生活中扮演多种角色（如父亲、母亲，员工，配偶，儿子、女儿，社区成员），因此也就有多种行为模式。在组织中，角色在调整员工行为方面具有重要作用，没有角色的作用，大部分的公司和企业都不能正常运行。组织中的员工通过正式和非正式的渠道获得角色信息。最典型的正式渠道是写岗位描述报告或者与顶头上司做工作沟通。然而，这些正式的渠道并不能确定员工的角色。例如，员工的实际工作可能与工作描述中提到的不完全一致。实际上，很多其它的渠道都可以传达角色信息，如下属、同事和客户等。
从理想的状态来讲，角色信息可以清晰地传达给员工。然而，如果实际上并非如此，就会产生所谓的角色模糊压力。角色模糊可能有以下几个原因。首先，组织对岗位描述的工作做的不到位，有些已经过时了。岗位描述往往是新员工角色定位的首要信息，如果过时的话，往往会使员工在工作中不知所措。第二，有些角色与其它角色相比客观上来讲难以定义。对于管理职位更是如此。在组织中，管理者往往被分配给很多任务，并会有明确的产出要求。但是很少有明确的达到目标的行为指南。第三个角色模糊的原因是环境变化。如社会对教育机构的期望发生了很大的变化。现在的社会，除了要求给学生灌输基本知识外，还要培养他们的能力；除了重视学生的智力因素开发外，还要注意发展学生的非智力因素。这种社会期望的变化会让教育者感到很困惑：我在多大程度上重视学生的“价值观”？什么是正确的“价值观”？在智力因素和非智力因素之间如何达到平衡？
在上个世纪70年代，人们测量角色模糊性主要是通过一些简单的量表来完成，如“我知道我的责任是什么”。如果员工对此做出否定回答的话，就说明他的工作角色是模糊的。不难想象，这种方法受到了很多人的置疑。在1994年，由BREAUGH开发了另外的测量角色模糊性的量表。压力研究专家认为，角色模糊应该包括三个方面：第一个方面是工作方法的模糊性（如“我知道如何完成我的工作”），第二个方面是时间表模糊性（如“我知道在什么时候着手进行我的工作”），第三个方面是操作标准的模糊性（如“我知道上司都什么样的工作结果满意”）。根据以上的思路，BREAUGH将工作角色模糊性量表分成三个分量表。在我们的工作中，工作角色的模糊性往往与以上三个方面的某一项，或者两项有关。
另外一个与角色有关的压力是角色冲突。角色冲突一个重要方面是角色内冲突。角色内冲突是指对于同一个角色，员工得到了矛盾的信息。如一个经理可能告诉一个新的销售员要将主要精力用在开发新客户上，而另外一个经理可能告诉他要将主要精力用在为现有客户提供更好服务的基础上。角色间的冲突是指不同角色的冲突。如工作中的角色与家庭成员之间角色的冲突。
引起角色冲突的一个重要原因是不良沟通。在很多组织中，信息沟通很不顺畅，结果员工可能会收到自相矛盾的信息。因此要避免角色冲突的一个重要手段是理顺沟通渠道。和角色模糊一样，组织的环境变化也会引起角色冲突。例如，在组织中，有些高级雇员可能身担多项任务，这些任务需要不同的角色行为，在一些情况下，就会引起角色冲突。角色冲突的测查也是通过主观报告的方法。如：“我从不同的上司那里得到了对某一个任务的自相矛盾的工作要求。”
另外一个与角色有关的压力源是角色超载。角色超载是由压力研究专家Jones等人在最近提出来的。角色超载是指雇主对雇员提出了过量的工作要求，使雇员产生了重大的压力。角色超载分成数量超载和质量超载两种。数量超载是指雇员能够达到各种角色要求，但是问题在于需要雇员在短时间应对多个工作角色，因此感到了很大的压力。如果给雇员更多时间的话，他可以轻松地应对。质量超载是指由于技能的问题，即使给雇员很多的时间和资源，他也难以达到角色要求。
公司的裁员可能会引起数量超载。由于一部分员工被辞退，没有被辞退的员工就要负担更多的工作。即使在正常的组织运营状态下，不良的工作设计或者不良的沟通也会引起数量冲突。质量超载主要是由于员工的技能达不到要求引起的。按照勒温的理论，当员工与环境之间失匹配的时候就会引起工作压力。对于角色超载来说，也就是个体能力与工作要求之间的失匹配引起的。例如，对于一个操作能力较差的个体，做一些快速动作反应的工作（如打字）就会感到很吃力。解决质量超载的一个重要手段就是参加一些培训项目。培训的项目应该注意某些知识技能的培训，因为知识更容易获得，而有些能力是很难通过培训和学习获得的。
工作量
人们一般将工作量定义为一个员工所承担任务的数量。除了这种一般的认识外，还要注意区分感知工作量和实际工作量。例如，对于两个不同的员工来说，在特定的时间内完成同一项任务的感知工作量可能是不同的。一个人可能认为他的工作量比其他人大，而另外一个人则认为工作量与其他人没有区别。另外还要区分工作量的数量和工作的难度。
工作量可以通过主观和客观两种测量方法。客观测量的方法有工作时间、产量和客户数等。客观测量的方法的主要优点是简单明了。缺点是有些粗糙。如工作时间，有些人可能在办公室呆很长时间，但是成效很小。主观工作量可以通过员工自己主观评价自己工作量的大小来获得。显然，这种方法也有很大缺点。因此在工作中综合运用主观工作量和客观工作量可能是较好的方法。
人际冲突
大部分工作需要多个人的合作来完成，人与人之间的交互作用就成为工作满意度和工作完成情况的主要因素。当出现人际冲突的时候，工作满意度和工作效率会大幅度降低。人际冲突可能是对某个问题的认识不同，也可能是严重的暴力冲突。
竞争是造成人际冲突的一个重要原因。如果两名雇员竞争同一个职位的话，他们之间就很可能发生人际冲突。竞争还可能因为组织中的两个团体争夺有限的资源引起。例如不同的部门在组织财政预算中就会经常出现竞争。
人际冲突的另外一个原因是有些员工觉得自己在组织中得到了不公正的待遇。此时这些员工可能会消极怠工，也可能发展成严重的人际摩擦。
在不存在竞争的情况下，也会发生人际冲突。此时的人际冲突可能是由于团体中个体的差异（包括能力、人格等）造成的。例如，有些人可能天生竞争性就强一些（如A性格的人）。如果在某个团体中这种类型的人太多的话，就会时常出现人际冲突。
情境限制
组织的运营效率在很大程度上依靠员工的工作业绩。因此，组织的一个兴趣点就是提高员工的工作环境，以此来提高员工的工作业绩。然而，在很多情况下，组织在这一方面并不是完全能尽如人意。管理学家彼得斯等人认为，情境限制是指阻碍和限制员工业绩的工作环境。他们认为，组织中的情境限制大致可以分成11类。
（1）与工作有关的信息；
（2）预算支持；
（3）需求支持；
（4）任务准备；
（5）可用的时间；
（6）工作环境；
（7）行为计划；
（8）交通；
（9）与工作有关的权威；
（10）材料与供应；
（11）来自其他人的服务与帮助。
觉察控制
行为科学的研究显示，人类具有控制环境的需要，管理心理学家弗瑞德兰德等人更近的研究有着更有意义的发现：即使这种控制是一种主观感觉和幻想，个体也会具有舒适感。关于工作压力研究表明，保持控制感是非常重要的，当员工感觉到失控的时候，他们就会感到压力。
在工作中，有两个因素与控制感有关。一个因素是工作的自主性，另外一个因素是参与决策过程。一个具有工作自主性的员工对他的工作具有很高的判断力，他们很清楚何时开始和结束自己的工作。因此保持工作的自主性可以降低自己的压力感。保持工作自主性的一个重要原则就是要根据自己的知识经验和所掌握的信息资源，为自己的工作和事业的发展制定一个详细的工作计划（当然，这种工作计划的不合理部分需要在工作中不断调整）。通过执行自己的计划，可以提高主观的控制感。
参与决策也可以降低自己的压力感。当然，这并不是绝对的。参与决策降低压力感主要是能够获得一定的必须信息，这些信息可以帮助员工减少一些不确定感（也就是非控制感）。
当然，觉察控制也会因为个体差异的不同而不同。对于一些个体来说，缺乏觉察控制可能会增强压力感，而对于另外的一些个体来说，没有觉察控制反而会降低压力感。中国传统文化中有一种“万事随缘”的思想，这种思想反应了另外一种减缓压力的方式。
科学研究表明，保持一定的控制感是减缓压力的最佳方式。无论是控制感太强和太弱，都会在增强压力感。例如一些强迫行为，就是因为控制感太强而导致过度的需求满足诱发的。
建立一个理论模型可以让我们将研究者的研究成果放在一个有意义的空间中去进行思考。如果没有这些理论模型，我们所能了解的都只是一些零散的现象，不会对压力产生深刻的认识，这在很大程度上影响压力缓解的效果。然而，需要说明的是，任何一个描述人类行为的模型都是不完备的，因此应该将模型看作是对人类行为的大致描述，而不是精确描述。
ISR模型
模型的描述 这个模型是从客观环境开始。客观环境包括员工可以感觉到的组织环境中的所有的事物。如办公室内桌子的布局就是客观环境的一部分。模型中的第二步是心理环境，表示个体对客观环境的整合和加工，也就是个体对客观环境做出自己的评价。一旦做出评价之后，员工就会对客观环境做出生理上的、行为上的和情感上的反应。生理反应包括血压和心率升高。行为反应包括降低努力程度、退缩等。情感反应包括工作满意度水平降低等。生理反应、行为和心理反应的性质和程度，可以影响到心理和生理的健康水平。模型中的人际关系和个体承受特质表明了应对压力的个体差异。例如，个体对压力的反应可能会因为基因、人格和人际关系的不同而有所差异。这些不同可能影响到个体对客观环境的知觉，最后影响到对客观环境的反应。
模型的价值 通过这个模型，我们可以看出来，个体差异是决定一个人压力感的内部因素，客观环境和心理环境作用于个体，影响了个体的生理上和情感上的反应，在某些情况下会使个体产生某些精神上或者生理上的疾病。这个模型将人际关系看作是影响压力的外部因素，这可能是该模型的美玉之暇。一个人的人际关系不但取决于外部的原因，而且与个体的内部素质具有很大的关联。
MCGRATH模型
尽管ISR模型是一个很有价值的压力模型，但是还有其它的模型可能更直接地考察了与工作有关的压力源。以下是压力管理专家McGrath提出的一个模型，这个模型认为，组织压力是一个四阶段、封闭性的过程。
如ISR模型一样，这个模型的第一个阶段指个体在组织中遇到的情境。这个情境经过评价加工得到了知觉。如ISR模型一样，当知觉到的是一个消极的情境时，就会出现一个压力源。当一个情境经过评价之后，个体就会做出反应的决策。按照这种决策，个体就会对当前的情境做出反应，这种反应就会改变原来的情境。当行为反应是消极的时候（如降低努力程度），这些消极的反应就会被看作是压力和紧张。这个模型与职业压力和工作操作之间的关系是显而易见的。特别是这个模型指出，当雇员在工作环境中觉察到压力源的时候，他们可能会采取某种行为加以应对，这种行为往往会降低工作效率。如一个员工如果面对一个不安全的工作环境时，可能会将这种环境当作一个压力源。此时这个员工可能会降低自己的工作努力程度。
研究者认为，按照这个模型，组织内的很多压力源来自于员工的某些不确定感，如不能确定他们的努力是否会提高工作的业绩，不能确定高的工作业绩会产生有价值的结果。而且，这种不确定性只有在持续很长时间之后才会对员工有害。当员工长时间不能确定他们的努力是否会提高工作业绩，或者高的工作业绩是否会产生有价值的结果时，他就会降低自己的努力程度。
付出———回报不平衡模型
对于职业心理压力的研究不同于传统的生物化学方面的职业健康的研究。压力的心理研究没有直接的身体的化学方面的测量。而且，压力的心理模型需要分析心理－社会环境的性质。从理想的状态来看，一个关于压力－紧张关系的模型需要涵盖各种各样的工作领域。而且，模型还应该能够解释处于压力状态下的个体会逃避和减少紧张反应等现象。也就是说，一个理论模型应该说明在哪些条件下，紧张会转变成慢性周期。最后，一个模型还应该指出紧张反应在多大的程度上是由于具体的情境（外部因素）引起的，在多大程度上是由于处于某种情境下的个体的内部特质引起的。
付出－回报不平衡模型认为，工作角色是个体自我调节需要（自尊和自我效能）和社会机会的连接纽带。职业地位与个体的贡献和行为，个体收入程度和受尊敬程度，个体是否属于一个优秀的团体都有很大的关系。这些潜在价值依赖于社会生活中的交换，也就是依赖互惠原则。工作可以从社会交换中获得回报。回报通过三种媒介来实现：金钱、社会尊重和工作机会（包括工作安全）。这个模型认为，在“消耗”与“获取”之间不能互惠时（如高消耗低回报的条件下），就会在情绪和生理层面产生持续的紧张反应。工作要求苛刻、但却不稳定，获得了很好的业绩也不能得到升职，就是这样的例子。目前，工作的报酬包括工作稳定，这反应了经济全球化形式下劳动市场的特点。工作不安全包括工作不稳定、人员冗余、工作迁移率高等。付出－回报不平衡模型适应于各类的职业，应用最多的是服务型行业，特别是与客户发生交互作用的行业。
但是，如何能够保证这些普遍存在的高消耗低回报的条件就会引起慢性的压力反应呢？按照动机的期望价值理论，在高消耗低回报的条件下的工人会放弃这种状态，如果不可能的话，就会减少他们将不良后果最小化的努力。与这个理论相反，付出－回报不平衡模型认为，持续的高付出（因此伴随慢性的压力体验）在以下的几个条件下会出现：
（1）劳动力市场上没有其它的机会，个体就不会放弃自己不喜欢的工作；
（2）由于策略性的原因，在某个人的工作生涯中的某个特定的时期，个体会接受不公正的工作安排。如，这样做可以得到升职，随后会带来更大的经济收入等；
（3）某些应对需求和产生回报的个人模式如果具有过量使用的特点，也会影响个体估计付出和回报之间的关系。“过量使用”指的是一系列的态度、行为和情感，它反应了个体强烈希望别人的承认和尊重的需要。具有过量使用特征的个体会增加他们的努力程度。过度努力可能与感觉失真有关，而感觉失真可能是由于动机引起的。
模型见下图。这个模型表明，高付出、低回报的不平衡可能是由于社会的互惠水平与个体内心默认的期望值相冲突造成的。这个期望值是个体在社会化的过程中形成的关于互惠和公平的概念。从这个模型还可以看出，回报的体验，或者说对回报的期望有三个维度：金钱、尊重和职业机会。不同种类的回报与不同的经验有关。其中，薪水、升职的前景和工作安全更多与一个组织或者微观经济劳动市场有关，而尊重可能与人际交流有关。这个模型没有说明不同的回报形式与健康之间的关系，模型认为高付出和低回报的失匹配才是造成压力的最重要的原因。最后，这个模型还区分了外部的情境因素和内部的个人因素。模型认为，两种信息来源结合起来比任何一种信息来源都可以更好地解释由于工作带来的压力和紧张。由于环境因素和个人因素做了区分，因此这两种因素对健康的相对作用可以量化。
至今，有12个独立的项目对付出－回报不平衡模型进行了检验。很多的研究都是以冠心病和心血管疾病作为研究的指标，其中的4个研究是对预见性的或者是半预见性的流行病学的研究。这些研究发现，有10%－40%的员工在工作中由于付出－回报不平衡而产生了压力，有1/3的人长期处于这种压力之下。一项心脏病的调查发现，经受付出－回报不平衡压力的人患心脏病的可能性比没有压力的人高27%－61%。研究还发现，付出－回报不平衡与个体的身体损伤、精神和社会功能障碍有关（其中男性的让步比为1.4 到1.78，女性的让步比为1.81到2.33）。还有的研究发现，这个模型可以解释一些身体的和生物化学疾病。换句话说，这个模型的解释能力远远超出了其原有的设定范围。从理论的角度来看，这个模型与压力———生理的概念与“普遍疾病的感受性”是一致的。
并购企业压力理论
无论是在国内和国外，并购都是一种流行的组织变革方式。尽管如此，但是并购的成功率却并不是非常乐观。根据国外的一项调查发现（Cooper，1996），并购企业达到既定的成功标准的不到50%，国际调查研究，ISR（1999）的结果显示的成功率更低。1999年的一项调查发现，在197家并购的企业中，大部分的企业都会经历员工关系的问题。只有30%的企业能够对其劳动者进行顺利的整合，只有34%的企业在过渡时期可以保证员工的士气。不明智的管理策略、不良的沟通和企业文化的冲突是造成并购失败的主要原因。我们在这里并不关心组织的行为的正确性，我们关心的是并购（或者是企业合并等大的组织变革）对个体造成的压力。
研究者认为，并购中的工作压力有6个主要的来源：工作因素、组织角色、工作关系、职业发展、组织结构、文化和家庭、生活冲突。
工作的内在因素
并购都会导致工作量的增多，特别当组织想达到一个预期的经济目标的时候。现存的技能和专业可能会由于工作组织的变化而失去了原来的用途，这使工作人员感觉自己不能在新的位置上有效地工作。
并购还改变了雇员和雇主之间的心理契约关系。有的研究发现，这种改变减少了雇员对组织的归属感，雇员和雇主之间的关系又回到了公平的经济交换关系。
组织角色
工作角色的模糊和重复是并购压力的一个普遍的潜在来源。Power等人的研究发现，并购后的个体会出现身份迷失。这种迷失在个体对工作、同事、日常事务、个人技能和职业目标的归属遭到破坏时会变得非常强烈。即使个体没有变化工作，也会有角色期望的变化。
工作关系
工作关系成为一个压力源主要是因为员工要适应新的老板、同事和下属。学者纽曼（1993）等人的研究发现，并购带来的工作的变化可能会降低员工对工作的满意度和对组织的归属感。在并购的企业中，工作关系是预测工作满意度的一个非常重要的指标。
职业发展
担心失业、降职、职业生涯中断、转变工作性质和工作场所，担心自己的权力、社会地位、荣誉受损都是企业并购产生的压力源。研究者发现，并购中，对自己的未来和工作安全的担忧是最普遍的现象。在并购中，员工会认为自己在经受考验，因此他们会努力改善自己的形象，这会导致员工加班和负担额外的责任，因此员工的压力水平就会进一步提高。在并购中，很多员工担心别人（特别是上司）认为自己适应变化的能力差，这更会加大他们的压力。
组织结构和氛围
与组织结构和组织氛围有关的压力是由于沟通渠道不畅和对新的组织文化的适应不良造成的。谣传是并购企业中一个非常大的压力源，特别是正常的沟通渠道阻塞之后，谣传会控制人们的视听。谣传一般是以恐惧为基础，因此加剧员工的紧张和焦虑。与结构和组织文化有关的另外一个压力源是缺乏有力的领导。强有力的管理是并购时期缓解员工压力的至关重要的因素。
家庭、工作的冲突
与工作有关的焦虑可能会侵入到家庭生活，从而影响到家庭的关系和氛围。如在并购企业中，为了表现自己是一个“并购适应者”，很多员工很可能会加班到很晚，这在很大程度上就会影响到家庭生活的质量。
变化与压力之间的关系已经得到很多研究者的研究。研究者发现，组织的并购对员工的心理会产生重大的影响。在社会再适应量表中，并购是一个非常大的生活事件，它的显著性几乎与增添新家庭成员和破产是一样的。个体往往不懂得如何处理并购带来的变化而产生巨大的压力。曾经有这样一个案例，一个员工本来面临着提升，但是由于自己的企业被购买，他反而要面临着失业的危险，他由于不能够承受巨大的反差而自杀。美国学者汉瑟克（1988）等人采访了很多的并购后的员工，最后提出了一个并购的情绪反应模型。这个模型共包括9个阶段。这个模型又被称为“并购情绪综合症”。这个模型的是以新组织的否定开始，经过一系列的消极情绪，然后以接受为转折点，最后达到对组织的认同。但是，这个模型很难验证，因此研究者往往把这个模型当作一个知觉性的模型，经常用它来说明组织变革对心理的影响。
随着时间变化的压力源
从并购的信息发布之后，压力源随着时间的不同而有所变化。学者施威格（1991）认为，随着并购消息的发布，员工的压力变化可能会经历以下五个阶段：身份丧失、由于缺乏信息导致焦虑情绪升高、生存困扰、失去创造性、导致家庭矛盾。学者马科斯（1997）等人认为，在并购之前员工主要是对工作和职业的恐惧。当并购之后，雇员就不再担心自己的工作保障，焦虑的中心转移到新工作和责任、新老板和同事的为人等方面。
迈入新的世纪，变化莫测的职场更加令人难以琢磨。今日的硕果转瞬就可能化为泡影。唯一不变的是工作人员自我稳定而有弹性的心身状态，还有不断提升自己生命质量的信念。
“毋恃敌之不来，正恃吾以待之”，您无法控制压力的大小和去留，但绝对可以做的是控制对压力的反应程度。
