一、人才薪酬战略概念
人才薪酬战略就是对通过为企业人才提供富有吸引力的薪酬待遇，来增强企业吸引、保留和激励人才的能力，进而增强企业人才竞争力和整体竞争力的全面和长远的谋划。
薪酬战略的目标和任务是：为企业人才竞争战略和整体竞争战略提供薪酬激励支撑；制定合适的薪酬政策，采取合适的薪酬方式，以有限的薪酬投入获得最大的薪酬效益。
为了增强企业薪酬的吸引力和竞争力，薪酬的概念进一步扩大，薪酬的方式更加丰富多样，被称为总体薪酬（Total Compensation），又被称为全面的报酬体系。总体薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬两种，经济性报酬就是可折算成货币的报酬，又包括直接报酬和间接报酬，直接报酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴补贴、股权等；间接报酬包括保险、住房补助、带薪休假、家庭扶助政策等福利。非经济性报酬又称内在报酬，是指通过工作体验满足员工的内在需求。人才薪酬战略的主要内容就是要建立全面的报酬体系，充分发挥各类薪酬的作用，增强企业吸引、保留和激励人才的能力。
二、人才薪酬战略实施
1.人才薪酬战略要体现企业战略的要求
人才薪酬战略要为企业竞争战略提供支撑，帮助企业获得竞争优势。要根据企业竞争战略的需要制定人才薪酬战略。
薪酬战略定位要与企业整体竞争战略定位相一致，如企业要取得区域范围的竞争优势，成为区域领先的企业，企业的薪酬就要在区域范围具有竞争力；企业要成为全国领先的企业，在全国范围内获得竞争优势，企业的薪酬就要在全国范围内具有竞争力；企业如果要在全球范围内开展竞争，则企业的薪酬就要在全球范围内具有竞争力。
不同类型的企业竞争战略要求不同类型的薪酬战略。如实行成本领先竞争战略的企业，要提高与员工绩效和企业效益相联系的可变工资比率，而使固定工资处于较低水平；重视竞争对手的薪酬成本，尽量以较低的薪酬成本获得较大的激励效益。实行差异化竞争战略的企业，薪酬战略要重点向激励创新倾斜，使创新能力和创新业绩成为制定薪酬方案的重要依据。
不同发展阶段的企业要有不同的薪酬战略选择。如在创业期、成长期的企业，薪酬战略应该是短期相对较低水平的固定工资和奖金或股票选择权等长期的较高回报相结合，使公司创业成功后许多持有公司股票的员工都成为富翁。在成熟期的企业，注重人才队伍的稳定性，可增强员工的资历和工作年限对薪酬的影响。
2.人才薪酬战略要体现企业人才竞争战略的要求
薪酬战略作为企业人才竞争战略的一部分，要为企业人才竞争战略服务，与企业人才竞争战略目标一致。如企业要吸引和保留一流的人才，就要有一流的薪酬待遇，企业薪酬要在人才市场上处于领先水平；要根据企业人才竞争战略的要求，坚持实行全员保障与重点激励相结合的原则，在注重薪酬内部公平性和为全体员工提供生活保障的同时，根据企业战略发展和外部竞争需要，将企业有限的薪酬投入向实现企业战略发展目标和获得竞争需要的重点人才倾向，使重点人才薪酬具有外部竞争性，有利于吸引、保留和激励重点人才，如摩托罗拉公司为特别重要的员工提供特殊津贴；人才薪酬战略要与人才培训战略、人才使用战略等其他人才战略内容相衔接，如将参加培训和具有知识、能力的水平作为确定员工薪酬的重要依据，从而激励员工积极参加学习培训，不断提高能力素质；加强工资与绩效的联系，利用工资来承认和报偿员工对企业所作出的贡献，激励他们创造更高的绩效，从而提高人才的使用效益；通过薪酬政策倾斜，鼓励引导人才去工作条件艰苦、缺乏人才的部门和岗位任职，发挥薪酬在企业人才资源配置中的导向作用。
3.人才薪酬战略要充分考虑人才的价值观和需求特点
薪酬作为主要的激励手段，要充分注意激励对象的价值观和需求特点，投其所好，才能增强薪酬的激励性，否则可能费力不讨好，薪酬投入不少，但却起不到应有的作用。不同国家、不同地区的人，不同类型、不同层次、不同学历、不同年龄段的人，价值观都存在差别。“事实上，各国人民对财富的观念也不一样。在美国，财富是个人事业最主要的诱因，瑞典人则很少为薪水多寡而跳槽。瑞典在人才流动频繁的产业上，竞争力就不强”。有的人注重追求金钱财富价值，对他们要以提高经济性报酬为主要激励手段；有的人注重工作中的快乐，属于“工作狂”一类的人，对他们要重视发挥工作体验的激励作用；有的人官本位意识强，对他们给以一定职位和权力，比提高他们工资待遇更有吸引力；有的人面子观念强，注重荣誉，在他们作出贡献时授予一定的荣誉奖励，比单纯给他们物质奖励效果更好。特别是那些经济实力不强、工资水平不高的企业，更要注重发挥非经济性报酬在吸引、保留和激励人才中的作用。
4.人才薪酬战略要注意各种薪酬方案的组合
有效的薪酬方案往往不是某种单一的报酬方案，而是各种报酬方案的组合。
要将个人奖励工资与利润分享计划、收益分享计划、集体奖励计划、团队奖励等结合起来，达到激励个人绩效和激励集体绩效、鼓励团队合作的统一，实现个人目标、集体目标和企业目标之间的平衡。
要将短期工资与长期工资结合起来，固定工资与灵活工资结合起来。对于有的短期需要的紧缺人才，要给予较高水平的薪酬，主要是以高工资吸引人；对于长期需要的人才，既要考虑长期的吸引力，又要考虑长期的成本，考虑长期的薪酬支付能力，比短期用人在薪酬上要有更丰富的形式，而不能仅以高工资吸引人，即要考虑薪酬的长期吸引力和持续竞争力。薪酬既要有吸引力，也要有可持续性。对责任大、要考虑长远目标、任务不太好计算的人员，工资计算时段要相对比较长些，如职业经理人及一些关键岗位人才，实行年薪制；而一些临时性用工、简单性用工，工资计算时段则应短些，如有的实行周工资、日工资甚至小时工资。工资计时长短与人员责任大小、工作复杂程度和人员层次高低成正比，工资计时长的属长远用人，计时短的属临时用人。长期激励与短期激励要与长期用人与短期用人相结合，对于战略性人才，要实行长期激励；对临时用人则以短期激励为主。对高层管理人员和技术人员实行中短期奖金和股票期权等长期激励计划，使他们的工资部分地与企业的收益或股市业绩挂钩浮动。
薪酬激励还要考虑各类激励因素的综合平衡，使各种激励方式相互配合、相互弥补，发挥激励的综合效应。如对经常值夜班等工作缺乏吸引力的岗位，支付较高工资，从而以薪酬激励弥补工作自身激励的不足；而对工作环境好、工作弹性度大、工作吸引力强等岗位的人才，薪酬水平低些也无妨。这样有利于降低激励成本，提高激励综合效应。
5.为人才提供个性化、多样化的福利
福利现在变得越来越细，越来越个性化，以充分满足员工多样化的需要。如美国一些企业为员工提供视力、牙齿保护，可免费为员工配眼镜。有的企业还为员工提供宠物保险计划。福利还包括非工作时间支付的工资，如带薪休假，这是为更好工作而对非工作时间付费。福利满足了员工的保护性需求，如养老、保险计划，美国一些企业就为员工提供较高的医疗保险计划。在吸引员工上，福利是仅次于薪酬的第二位的重要因素；在保留员工上，福利是非常重要、首要的保留员工的工具；在激励员工方面，福利也有作用，但次于薪酬。
福利的多样性是提高薪酬竞争力的重要手段。俗话说，合适的才是最好的，需要的才是最有用的。可能某项员工最需要的福利并不是成本最高、价格最贵的，因此薪酬福利的多样性不仅能充分满足员工需要，也能有效地降低企业薪酬成本。福利的多样性既要考虑员工的个性化需要，也要考虑企业的资源和支付能力，个性化福利既体现了员工的个性需求，也体现了企业个性，反映了企业的资源、能力、文化等个性。最能适合员工个性需求，最能反映企业个性、发挥企业优势的福利，才是最有效的福利，才是最高明的福利政策。因此要提高企业的薪酬竞争力，需要从企业员工特点、需要和企业优势、发展目标考虑企业薪酬福利，使企业薪酬福利充分体现企业个性，发挥企业优势，降低薪酬福利成本，提高薪酬福利效益，使个性化薪酬福利成为企业个性、文化和形象的一部分，使薪酬福利策略与企业文化建设、企业形象塑造结合起来，能有效地改善企业形象，提高企业声誉。
如上所述，一方面，个性化福利要适合员工的个性需要。每个员工的需要都各不相同，但不同企业的员工队伍有不同的特点，也就是说在每个员工个性基础上会形成企业整体员工队伍不同于其他企业员工队伍的个性特点，员工队伍的个性特点决定了员工需求的个性特点，针对这些特点可以形成企业福利的个性。如IT等高新技术企业员工具有年轻化、高学历、男性多、外地员工多等特点，针对这些特点，企业可以多开展联谊、交际、娱乐等文化活动，报销上网费、学费等费用，提供就餐、洗衣服务等形式的福利；商场、纺织等女性员工较多的企业，则可为员工提供子女入托、小孩接送等服务。
另一方面，个性化福利要充分利用企业资源，发挥企业优势。如跨国企业可以为员工提供出国学习工作的机会，这对有的人来说可能比高薪更有吸引力；跨地区企业可为员工提供跨地区旅游的福利；多种经营的集团企业可以利用内部公司为员工提供相关的福利，如有商业企业的可以为员工提供低价格购物福利，有房地产企业的可为员工提供低价商品房福利，有娱乐企业的可为员工提供休闲娱乐的福利，有IT企业的可为员工提供IT服务，铁路交通民航企业可为员工提供交通便利等。俗话说“靠山吃山，靠水吃水”，要把企业资源转化成吸引人才的福利，这比企业自己花钱为员工从外面购买服务的成本要低得多。
国外企业十分注意为员工提供多样化福利。如在企业内组织信用互助会，为员工提供比银行优惠的贷款；为员工提供财务咨询、家庭问题咨询、职业生涯咨询、退休前咨询、法律咨询等广泛的咨询服务；为员工提供困难援助计划。许多企业还为员工提供广泛的社交和娱乐机会，包括公司赞助的体育活动、舞会、夏季野餐、聚会等。在我国国有企业改革企业办社会、使学校幼儿园与企业脱钩时，美国企业却为员工提供儿童日托资助，且日益成为一种流行的福利，许多企业自行建立公司资助的日托设施，这些设施一般靠近工作场地（通常在同一幢楼里），由雇主提供运营费的50%～75%。有的企业还为员工提供照顾年迈家属的福利，如美国航空航天公司（Aerospace）建立老年照顾计划，斯瑞特·怀特制鞋公司（Stride Rite）在马萨诸塞州剑桥城总部开办了老年照顾事业。
国有企业要认识到自己在为员工提供多样化福利方面具有的优势。原来我们说国有企业办社会的模式不好，使企业成了小社会，增加了企业负担，削弱了企业核心竞争力。对此要一分为二地看待，企业办社会实际上是为员工提供了全方位的高福利，是国有企业优越性所在，是国有企业吸引人才的优势所在，如果将此作为国有企业的弊端全部改革掉，在国有企业工资普遍低于外企的情况下，国企的人才吸引力将荡然无存。对于企业办社会我们不宜全盘否定，而是要结合企业情况具体分析、具体看待，对于人数多的大型企业适当地办社会，如建立学校、幼儿园、食堂，有利于解除员工的后顾之忧，有利于减少企业的人才流动率；而规模小的企业，则不必追求员工福利的大而全，不宜于企业办社会，而可以为企业提供灵活、轻便的福利，或者以与外部合作方式为员工提供服务，如与学校、幼儿园、饮食公司合作。对企业办社会的改革是要使企业办社会更适合企业特点和需要，更体现企业个性，而不是全盘革除。国有企业因为有企业办社会的基础，改革得好，可以化负担为优势，使企业办社会转化为全方位、多样化福利，成为国企吸引人才、留住人才的有利因素，成为国企与其他企业人才竞争中的优势手段。特别是国有企业人浮于事严重，而又不能将员工轻易推向社会，组织富余的员工发展第三产业，为主体员工提供多方面服务，提高企业员工福利的多样性，这样既安置了富余员工，又有利于吸引和留住核心员工，可以说是一举两得。
6.充分发挥工作体验对人才的激励作用
工作体验是满足薪酬、福利外员工的内在需求。在吸引员工方面，工作体验是一个重要的因素，但在强度上略逊于薪酬、福利；在保留员工方面，工作体验是一个非常有效的工具，如给一个员工提供根据其需求的工作安排，他可能拿更低的工资也愿意到企业工作；在激励员工上，工作体验则是首要的工具。
工作体验包括五个核心要素：一是认可、感激与赏识，如给予服务成就奖、工作反馈等其他能够使员工产生成就感的方式。二是工作与生活的平衡。根据员工需求灵活安排工作，如有的员工工作晚，第二天可以晚些上班。企业还可根据工作特点为员工提供弹性工作时间，使员工可在家工作。这只是为员工提供了自主安排工作的权利，公司不花一分钱，甚至还节约了办公经费，却能够增强对自主性强、喜欢自由安排工作的人的吸引力，有的人宁愿少拿些钱，也愿意自由些，特别是在一些交通不便的大城市，这还可使他们免除上下班的劳累，每天节省几个小时花在路上等车、乘车的时间，这对个性自由散慢的人尤其具有吸引力。不少人宁愿少拿钱也要找一个离家近的单位，就说明了这个道理。不能给员工太高工资却能给员工更多自由的企业不妨改变观念，变得开通些，给员工更多的自由和自主，这也是吸引人才的有效手段。还有员工家庭成员计划，财务或健康咨询计划，以及其他可提高员工生活质量的因素。三是企业文化，如领导风格、多元化、组织形式、创新机会及员工沟通程度等。要建立使员工受到尊重，同时也尊重所做工作的企业文化。四是员工发展，如学习机会、事业提升机会等，使员工有机会得到更多的培训、更高的发展。五是工作环境，例如工作本身有一定难度但能够完成的目标，好的办公环境，如办公室灯光明亮、电脑跟得上潮流、有充足的工具保证工作，使员工珍惜为一家兴盛的企业工作的机会。
国外一家组织进行的调查充分说明了工作体验这种新型报酬方式的重要性。参与调查的有300多万员工、20多万经理人员，调查的内容是一个伟大的工作场所应满足什么条件。大部分员工回答最重要的条件依次是：期待对自己的工作要求非常清楚；拥有相应的资料、设备，能有效地工作；在工作中每天有机会做最擅长的事；在过去几天中因出色工作受到赏识和表扬。一些著名企业的实践也证明了这一点。T。Rowe投资公司2001年实行全面报酬体系前，雇员士气低落，许多员工抱怨“我的经理不感谢我的工作”，“我工作努力，但并不得到认可”。实行全面报酬体系后，公司让认可成为公司文化的一部分，注意认可那些强调公司核心价值的员工与团队，结果员工满意率大幅上升，92%的员工表示满意，公司也走出投资业下滑的局面，管理资产上涨35%。
国内一些企业也开始尝试建立全面报酬体系。如红星家具集团关心员工生活，为员工提供多样化福利：为所有员工免费提供午餐，每人上午一杯豆浆；为外地员工免费提供食宿；美发室每月为员工免费理发一次；为中高层管理人员配备保姆，费用为高层每人每月1000元，中层每人每月500元；成立家庭服务中心，为员工提供陪护病人、接送小孩、换煤气等服务，帮助员工解决家庭困难，从而提高员工生活质量，使员工全身心地投入到工作中去。
