组织结构设计
9.1 组织结构设计概述
9.1.1 组织结构设计的任务
组织设计就是对组织开展工作、实现目标所必需的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程。组织设计的直接结果是形成一种关系网络，用现代管理理论创始人巴纳德的话来说，就是“有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统”。这种协作系统或关系网络，通常被称作“组织结构”。
组织设计工作包括以下四项具体的任务：
1.职务分析与设计
职务分析与设计是组织设计最基础的工作。它是在对组织目标进行逐级分解的基础上，具体确定出组织内各项作业和管理活动开展所需设置的职务类别与数量，以及每个职务所拥有的职责权限和任职人员所应具备的素质。
2.部门划分和层次设计
根据各个职务所从事工作的性质、内容及职务间的相互联系，采取一定的部门化方式，依照一定的原则，将各个职务组合成被称为“部门”的作业或管理单位。这些部门单位又可以按一定的方式组合成上一层级的更大的部门，这样就形成了组织的“层次”。
3.结构形成与设计
通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织中的各构成部分（职务、部门、层次）联结成一个有机的整体，使各方面的行动协调配合起来。
4.管理规范与设计
管理规范，是组织管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法等的总称。它是用文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法，是管理人员的行为规范和准则。
9.1.2 组织结构设计的形式
组织设计工作的结果通常体现在两份书面文件上。
1.组织机构系统图
亦称组织图或组织结构图。它一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成和主要的职权关系。绘图时常以“方框”来表示职位或部门；方框的垂直排列位置说明该职位或部门在组织层级中所处的位置；而上下两方框间相连的“直线”则体现这两个职位或部门之间的隶属和权力关系。
通过组织结构图，管理者和组织中的成员可以对组织内信息传递的渠道、网络，各部门之间的关系，以及自己所在部门的位置一目了然。在组织结构需要进行调整时，组织结构图可以帮助管理者知道哪些部门需要加强，哪些部门需要裁减。
2.职务说明书
有时亦称作职位说明书。它一般是以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其他职务或部门的关系，以及该职务担当者所必须具备的任职条件，如基本素质、学历、工作经验、技术知识、处理问题的能力等。
9.1.3 组织结构设计的原则
1.目标职能原则
组织结构是实现组织目标的手段，是落实组织职能的器官或工具，因此，管理者在进行组织设计工作时，无论是决定选取何种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、部门与层次，都必须服从于组织目标的实现。组织在一定时期内所要实现和开展的战略目标和关键职能，往往对组织结构的形式与构成起着决定性作用，因此，对组织特定目标和职能的关注应该贯穿到组织设计和变革工作的全过程中。
2.管理幅度原则
管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，指一个主管人员有效领导的直接下属的数量。一般来讲，任一主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低。所以，保持合理的管理幅度是组织设计工作的一条重要原则。
3.统一指挥原则
统一指挥指的是组织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，以避免多头领导。可以说，组织内部的分工越是细致深入，统一指挥原则对于保证组织目标实现的作用就越重要。政出多门、命令不统一，一方面会使真正想做事的下属产生无所适从的感觉，另一方面也会给一些不想做事的下属提供利用矛盾来逃避责任的机会。
4.权责对等原则
在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的职责范围，又要赋予其完成职责所必需的权力，使职权和职责两者保持一致，这是组织有效运行的前提，也是组织设计中必须遵循的基本原则。只有责任，没有职权或权限太小，只会使工作者的积极性和主动性受到严重束缚；相反，只有职权而无责任，或者责任程度小于职权，则会导致组织中出现权力滥用和无人负责的现象。
5.因事设职与因人设职相结合的原则
组织中每个部门、每个职务规定的工作任务都必须由一定的人员来完成。组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。这样，组织设计中自然就要求从工作特点和需要出发，因事设职，因职用人。但这并不意味着组织设计可以忽视人的因素，忽视人的特点和人的能力。组织设计必须在保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作的同时，使工作人员的能力在组织中可以获得不断提高和发展。一句话，“人”与“事”的要求应该得到有机的结合。
9.2 组织结构设计的过程
9.2.1 影响组织结构设计的因素
1.机械式与有机式组织
机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，具有高复杂性、高正规化和集权化的特点。当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理者会增加使用规则条例。
因为他们无法对低层次的活动直接监督而进行控制以确保标准作业行为的贯彻，所以高层管理者要以规则条例来替代。
有机式组织具有低复杂性、低正规化和分权化的特点，是一种松散、灵活的，具有高度适应性的形式；而机械式组织则是僵硬、稳定的。因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们所受的教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内，所以不需要多少正式的规则和直接监督。例如，给计算机工程师分配一项任务，就无须告诉他做事的程序，因为他对大多数的问题都能够自行解决或通过征询同事后得到解决。他可以依靠职业标准来指导自己的行为。有机式组织之所以保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应。当然，人们并不能期望高层管理者拥有作出必要决策所需的各种技能。
2.组织结构与环境
由于经济全球化，越来越多的顾客要求有高品质的产品并能及时交货，加之竞争的日益加剧，使得越来越多的管理者更青睐于有机式的组织而不是机械式的组织。在所有其他条件相同的情况下，机械式的组织与稳定的环境更为匹配；而有机式的组织则更加适应动态的、不确定的环境。
3.组织结构与战略
公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来执行。这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，从而组织的复杂性和正规化程度都很低。但是，随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多样化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为机械式。
4.组织结构与规模
大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种关系并不是线性的，规模对结构的影响随着组织的扩大愈益不重要。例如，一个拥有2000名左右员工的组织，已经是相当机械式的了，再增加500名员工不会对它产生多大的影响。相比之下，只有300个成员的组织，如果增加500名员工，就很可能使它转变为一种更机械式的结构。
5.组织结构与技术
在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化，组织则将愈是机械式；相反，技术愈是非常规化，结构就将愈是有机式。
常规技术的问题易于分析，如生产钢铁和汽车或者提炼石油的大量生产过程；工程技术中有大量的较复杂的内容，则可以以一种理性的、系统的分析进行处理，如桥梁建造；手工艺技术处理是相对复杂的，如制鞋和家具修补；而非常规技术以诸多例外和问题难以分析为特征，如航天业务。
所选用控制和协调方法必须因技术类型而异。越是常规的技术，越需要高度结构化的组织；反之，非常规的技术，要求更大的结构灵活性。一般而言，最常规的技术可以通过标准化的协调和控制来实现，非常规的技术则要求具有灵活性。
上述环境、战略、规模、技术四个因素都对组织结构产生影响，但其中任何一个因素的影响都不可能是绝对的。因为从备选的组织结构模式中选择哪一个，最终还得由权力控制者决定，所以，权力控制才是对组织结构产生决定性影响作用的因素。
9.2.2 组织结构设计的步骤
1.根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位
在组织目标确定之后，通过对组织目标的解剖和分析，确定出达成组织目标的总任务，再根据任务的性质、工作量、完成的途径和方式将总任务进行划分。划分后的子任务应具体、明确，并尽可能地确定出这些子任务的相互关系和顺序，然后将相近的或联系紧密的子任务归类：①为了实现组织目标和组织发展，有些工作岗位、分工和部门活动必须有非常出色的表现，这类活动、分工和工作岗位是组织的第一类关键活动和岗位。②在组织中有些工作岗位、分工和活动，由于其力量薄弱和绩效较差，限制了整个组织的整体绩效，这是组织管理中的“木桶效应”，这类活动和岗位是组织的第二类关键活动和岗位。③第三类活动和岗位是组织所在特殊领域的特殊活动和岗位。
2.选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门
划分清楚活动和岗位之后，根据需要和习惯选择设计组织的具体结构形态，然后对应于每一类任务建立相应的不同层次的部门或机构。划分部门时，要注意避免部门之间职能的重复和遗漏，部门之间的工作量分配要尽量平衡。此外，还需对纵向、横向部门的相互联系、工作流程、信息传递方式等作出规定，使组织机构形成一个严密而又具有活力的整体。
3.确定管理幅度、规定岗位的权责
在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定出相应的管理幅度，由此可确定关键岗位的数量。关键岗位确定之后，需对每一个关键岗位职务的权责作出详细规定。
4.配备部门的主要管理人员
在完成了以上步骤之后，需要按照关键岗位的任职条件，选拔配备相关的管理人员，并对普通职员作出相应的分配和安排，特别要清楚限定直线人员与参谋人员的配备。
5.组织结构的不断修正与完善
组织设计完成之后，便进入了运行状态。在运行过程中，组织结构会暴露出许多漏洞和矛盾，因此必须根据出现的情况作出及时调整，使组织结构在运行过程中得到不断修正和完善。
9.3 组织结构设计的类型
9.3.1 直线制组织结构
直线制形式是一种最古老的组织结构，最初广泛应用于军事系统中，后推广到企业管理工作中。直线制组织结构的突出特点是：企业的一切生产经营活动均由企业的各级主管人员直接进行指挥和管理；不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名助理协助厂长（或经理）工作；企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长（或经理）的直接指挥下完成的。
直线制组织结构的优点是：遵循了统一指挥原则，避免了政出多门；结构简单，信息传递迅速，利于决策；权力集中，责任明确。其缺点是：没有职能机构，权力过于集中，管理者受个人能力、精力限制往往难于应付繁杂事务；各部门关心本部门利益，相互之间缺乏协调。因此，直线制组织结构比较适合于规模小、管理简单，不需要进行管理分工的小型组织或是现场管理。
9.3.2 直线职能制组织结构
直线职能制是企业目前采用最多的一种组织形式。这是一种极为古老的组织形式，据记载，埃及的金字塔工程就是按照职能来组织工作的。但作为一种有意识的、深思熟虑的结构则是由亨利·法约尔于20世纪初期设计而来，后在许多国家中得到了应用。这种组织结构的最大特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职能机构或人员从事专业管理。
这种组织结构形式的优点是：职能部门在权限范围内拥有部分权力，能较快进行决策，提高了管理效率；适合现代社会变化迅速的特点，组织能迅速适应环境。其缺点是：有可能形成多头领导；职能部门之间会出现不协调。这种组织结构形式在中小企业中得到了广泛应用。
