12.4.3 组织变革的过程与程序
12.4.3.1 组织变革的过程
为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。
组织变革的过程包括解冻、变革、再冻结三个阶段。
1.解冻阶段
这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。
2.变革阶段
这是变革过程中的行为转换阶段。进入这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。
3.再冻结阶段
这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的。因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化，否则稍遇挫折便会反复，使改革的成果无法巩固。
12.4.3.2 组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆
组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。这种诊断必须要有针对性，要通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。
2.分析变革因素，制定改革方案
组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等等。在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。
3.选择正确方案，实施变革计划
制定改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制定具体的改革计划并贯彻实施。推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受程度和参与程度等等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。
4.评价变革效果，及时进行反馈
组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的改革计划也不能保证完全取得理想的效果。因此，变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，并及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再作取舍。
12.4.4 组织变革的阻力及其管理
12.4.4.1 组织变革的阻力
组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也可能来自对变革不确定后果的担忧。它集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
1.个人阻力
（1）利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平化等，都会给组织成员造成压力和紧张感。变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些都可能会使员工面临着失去权力的威胁。
（2）心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。
2.团体阻力
（1）组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权重新做出调整和安排，这就必然要触及某些小团体的利益和权力。如果变革与这些小团体的目标不一致，这些小团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。
（2）人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程，在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
12.4.4.2 消除组织变革阻力的管理对策
为了确保组织变革的顺利进行，必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并要采取一些具体的管理对策。
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力，即把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。
2.创新组织文化
冰山理论认为，假如把水面之上的冰山比作组织结构、规章制度、任务技术和生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是由组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化，并使之渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能使变革具有稳固的发展基础。
3.创新策略方法和手段
为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，变革者必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大，特别要注意调动管理层对变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，并提高员工的参与程度。
【思考与练习】
一、思考题
1.影响组织变革的主要因素有哪些？
2.如何理解组织变革中的阻力？如何克服？
3.组织文化的基本内容有哪些？最关键的是什么？
4.联系实际谈谈塑造组织文化的途径。
5.对多元文化的管理问题有哪几种解决方案？
6.中国企业到韩国和墨西哥投资办厂，哪种情况下的文化冲突大些，为什么？
二、讨论题
1.20世纪后期，新加坡的管理备受推崇，其中优秀的企业文化起到了不可忽视的作用；现在，我们在很多方面都开始向它学习。新加坡的文化真的适合我们吗？
2.比较清华与北大的校园文化有何不同。
三、辩论题
儒家文化不适合市场经济发展的需要。
四、案例分析
康洁利公司的洋经理
康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业，总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，主要生产多彩花纹涂料等11大系列的高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。
开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的先进技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，因此要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业的管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方则推荐两名副总经理参与管理。
米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信，已有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对管理康洁利公司可谓胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，都想憋足劲大干一场。
谁料事与愿违。公司开业9个月，不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被公司的董事会正式辞退。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。
来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响。这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功管理过涂料工厂的洋经理何以在中国败走“麦城”呢？一时成为议论的焦点。
多数人认为，米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时在吸收和消化先进技术方面也做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。可是米勒先生对此不以为然，他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”，对“计划”不信任甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构，并建立了一整套规章制度，但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业失去了活力，在起跑线上就停滞不前，陷入了十分被动的局面。
也有人认为，米勒先生到任后，学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。对于中国市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。
在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，将会出现什么样的状况和局面。最后的结果是：管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。
米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的；他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。米勒先生走前扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”
然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理、富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实：自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首次盈利3万元，宣告扭亏为盈。
问题
1.试运用管理的有关原理分析康洁利公司起落的原因。
2.米勒先生为什么能在荷、日等国取得成功而在中国却不能？
3.从本案例中你得到了什么启示？
