细节30：试行工作不可少
新建立的绩效管理体系究竟是不是适合企业实际，会不会有什么不合理的地方。怎么去检验呢？试行无疑是最好的办法。通过试行能够及时发现新的绩效管理体系和企业不相适应的地方，及时地加以修改。试行也能及时发现不支持针么反对绩效管理实施的个人或者群体，又针对性地解决问题，为正式实施扫平障碍。
试行的方式由两种，一种是在企业内部选择一个部门、一个分公司、一个子公司或者一个业务单元进行试点。也可以在全企业范围内进行空转即不和绩效奖金结合。试行前明确目的和要求并如实地告知员工。是先前可以事先声明本次是空转即绩效结果本周起内暂不与绩效奖金挂钩。试行的过程中，绩效管理的组织人员一定要全面收集试行过程中发现的问题并组织认真分析发现的问题，及时地解决问题。试行后要及时修正试行中发现的问题，为正式实施打下基础，确保正式实施成功。
细节31：及时解决实施过程中的问题
绩效管理变革涉及到企业每个人的切身利益，绩效管理变革就是一场没有硝烟的战争，管理变革过程中会发生非常多的冲突，在管理变革过程中，企业中的部门之间、所有者与管理层、管理层与员工，以及他们与管理变革专家之间都可能出现不同程度的冲突，具体的表现包括：抵制新管理体系、消极对抗、工作不配合、散布管理方式不合适的谣言、诋毁新体系以及时候组织者、制造事端等等。冲突是管理变革过程中不可避免的问题，而且，冲突的产生及发展对管理变革影响是非常重大的，严重者可能造成管理变革的失败。如何处理管理变革中的冲突是绩效管理变革中的必修课。
一次笔者在外给众多的人力资源总监讲课。其中有一总监带着自己发表的文章《绩效管理不适合中国企业》找到我，问其中的缘由。我细看他所说的绩效管理不适合中国企业的理由，其中种种全部都是列举他在企业绩效管理实施过程中的冲突，如他组织召开绩效管理会议，缺席者众多。他们组织编制的绩效管理方案众多人以他不了解企业为由反对等等。
他讲到一个案例：公司绩效管理变革正式实施的第一个月，在生产绩效沟通会议上，公司某高层发言说：从会议记录来看，你们的绩效沟通是做得不够好的，上面的字写得不工整，而且也没有填写完整，生产部长听了之后，非常生气，就用情绪的语气进行了辩驳：我们生产绩效沟通会刚开始，当然会存在一些问题，但是这些小问题不是现在最重点的问题，现在的重点问题是把生产绩效沟通会开起来，然后不断的做细，做完善，最终达到更高标准，如此两人在会议上公开辩驳，结果使得会议不欢而散。
此人得出的结论居然是绩效不适合沟通，一沟通必然会争吵不休。
诚然，绩效管理变革实施的过程中肯定会出现各种各样的问题，矛盾、冲突和不满等。我们首先是要及时的发现这些问题，依据实际情况进行相应的处理。管理学家布莱克与莫顿提出了一个冲突的五种处理模式：回避、缓和、妥协、压制、正视回避及缓和是指在出现冲突的时候，使用躲避的方法，尽量不去面对并处理冲突问题，可以说，这种模式是无法解决冲突的根源的；
妥协是指在处理冲突的时候，很有可能是牺牲自身的利益，在冲突面前作让步，这种模式虽然说解决效果是不理想的，但却是较为可行的方法，因为处理冲突实际就是让双方达成一致，那某一方作让步也是经常的事了，否则，很难能够处理好的；
压制是指在冲突的时候，利用自身的权力或气势来压制对方，让对方赞同或默认自己的观点或意见，这种方法，在很多时候是有必要的，而且效果也是非常好的，因为，任何事情的执行都不可能完全建立在民主或自由的基础上，而必要的强制性执行是非常有必要的；
正视是指在出现冲突的时候，我们摆正心态，面对实现的冲突问题进行冷静、系统性的分析，以策划相应的处理方法，以确保冲突的有效解决。
在管理变革过程中所遇到的冲突问题，也可以使用管理学家布莱克与莫顿的冲突处理模式，但是这个模式可以说只是一个思路，或者说一个原则，具体来说，在处理过程中所使用的方法又是非常灵活的，所以我们要具体分析具体分析，在管理变革过程中不断积极冲突的处理经验，并不断的进行整理并形成系统性的方法。
笔者综合800多家企业成功实施绩效管理的经验认为：发现问题以后要及时沟通，在众多的问题中超过60%是对绩效管理的思想、理念、方法和体系没有透彻的理解和掌握所致，这些问题沟通就能解决。当然也有一些问题是情绪问题，这些问题的出现是新的体系损害了一些人的切身利益，他们不能正确的看待，这时候要引导他们眼光要放长远，要以企业的发展为重。柳传志在处理这类问题的时候就非常强调“公司的利益永远高于个人的利益”。最后还有一些问题是确确实实不能够解决的，这些问题要想办法做好沟通，确保这样的问题在一个最小的范围内，不能扩大。在变革中往往是一些小问题没有及时解决，结果这个问题被无限制的放大，最终影响了绩效管理变革的成功。
细节32：要坚决将现实和绩效管理工具融为一体
做过质量标准体系的企业都知道，绝大多数企业都是准备一套资料应付检查和验收，然后企业该怎么做还是怎么做。质量体系的目的纯粹是为了取得证书。实际上企业的操作和质量体系完全两回事，这就是典型的现实和绩效“两张皮”。笔者在现实的调研中确确实实发现过类似的情况。如果真的出现这种状况真是绩效管理的极大悲哀呀。如果绩效管理和企业实际脱离，首先员工会觉得这个绩效管理体系没用，一个没用的体系还要执行，还要让员工花费时间和精力来完成，浪费大家的宝贵时间不说，大家会觉得这个体系是个累赘，为执行这个体系要做的工作都是“额外”的工作。员工会恨死这件事情，也会毫不犹豫地把它放在最不重要的位置，万不得已采取应付一下，久而久之这个体系不死才是奇迹呢。
出现这种情况的原因主要有一下几个方面。首先沟通问题。即绩效管理实施的过程中没有沟通或者沟通不到位。沟通是绩效管理的灵魂。缺少了沟通的绩效管理就是“行尸走肉”，仅仅是个花架子而已。
缺少了沟通，管理者不知道员工是否在做企业要求做的事情，缺少了沟通管理者不知道员工做事的方向、进度等等是否有了偏差。缺少了沟通管理者无法收集到绩效管理实施过程中作为考核证据的数据和资料，最终的考核只能凭印象和感觉打分，绩效考核的不公平是必然的。
出现绩效管理和实际托架还有一个重要原因就是，绩效管理考核的内容不是企业需要的内容。我们常说“要什么，考核什么；考核什么，得到什么”。如果要的和考核的不一致必然导致绩效管理的内容和实际工作的内容出现偏差。
绩效管理和实际脱节还有一个非常重要的一个原因就是管理者没有学会应用绩效管理这个系统工具。其实就算我们不做绩效管理，也没有总经理不关心企业盈利与否，没有企业不开会，没上司不检查下属工作的。而绩效管理则是做好这些工作的系统工具，我们企业中建立了这样的系统工具，很多企业放着不用，岂不是最大的浪费。
细节33：确保数据真实
数据失真是导致绩效管理失败的重要因素。笔者有一次在一家为一家供电企业做咨询，在供电行业有一个重要指标“线损”。简单的说就是一个总电表的读数减去分表的和。也就是在线路上的损失。当然有一些先进的地方多采取了“集抄”（即瞬时读取所有电表读数的电子技术）就不用担心这个数据的真实性了。在广大的中西部还没有实现“集抄”的地区这个数据的读取就特别容易出现问题。因为你现在读取了总表的数据，分表并不会停下来等你去读数。很多人就是钻了这个空子，导致线损数据造假严重，严重的影响了该企业绩效管理的正常运行。因为数据失真造成的绩效管理失败的案例数不胜数。
如何防止数据造假呢？行隆咨询总结出了三大绝招来杜绝数据的造假：
一是检查工作做到位；绩效实施的过程中，检查是重要的一环。所有成功的企业都非常重视工作检查。检查的根本目的是为了确保事情按照我们原先计划的方向和进度发展，确保最终目标的实现。
检查的另一个重要目的是为绩效考核提供数据和依据。在绩效管理的过程中，检查工作要覆盖为完成KPI所做的每一件重要工作。检查要覆盖到企业经营的所有重要过程和关键流程。通过检查实现企业全方位和全过程的可控、能控、在控。通过检查让企业的一起盈利活动全在掌控。通过检查适时跟踪重要数据的进展，不给造假者任何空间。
检查还有一个重要目的就是发现问题，通过检查可以及时发现员工工作过程中的问题，及时分析问题产生的原应，及时采取措施解决问题。笔者在广东的一家企业中调研发现一个严重的问题。该企业一发现问题马上去处罚相关人。长此以往，在给企业内部形成一种氛围，一是发现问题员工惧怕处罚就拼命的推卸责任；其次是管理者和员工都拼命的掩盖问题。导致无数的小问题积累成一个无法解决的大问题。可见出现问题并不可怕，可怕的是不能形成让员工主动发现问题、分析问题和解决问题的机制，而正确运用绩效管理体系，正确实施绩效管理过程中的检查则是形成者这种机制的关键所在。
建立数据监察制度；在绩效运行系统建设的时候，严格规定好绩效组织者的责任，特别是数据监察的责任。绩效组织者在绩效实施的过程可以对考核者或者被考核者提供的数据进行核对，审查确保数据的真实性。
设定“造假”成本。在绩效管理制度中设定造假成本。笔者曾经在内蒙辅导一家企业实施绩效管理体系建设和实施时，发现该企业设定的造假成本就吓退了所有企图造假的人。该企业规定已经发现数据造假第二天什么也不要说立即辞退。辞退两个人后再也没有人敢造假了。
细节34：解决不同负责人评分标准不一致的问题
在绩效管理的过程中常常出现这样的疑问，就是一个企业里面有四五个副总裁，每个副总裁分别给不同的部门或者分子公司评分，由于不同的分管领导的尺度不同，尺度比较严禁的分管领导对下属评分偏低，尺度比较松的分管领导对下属的打分偏高。然后就有的部门觉得这样很不公平。
针对这样的问题，常见的解决办法有以下三种：
公司设定统一的评分指导原则，通过指导原则的落实来统一评分尺度。以下是某企业在实施绩效管理过程中多绩效考核评分尺度的指导性要求。
5分=卓越，表现远远超过工作的期望和要求，获得省部级或者相当于省部级以上的奖励；
4分=优良，表现高于工作的既定期望和要求，获得市级以上的奖励或者相当于市级以上的奖励；
3分=良好，表现达到工作的既定期望和要求，即正常完成工作；
2分=欠佳，表现达到部分工作期望和要求；
1分=较差，表现未达到最低的工作要求。同时要求在评分时所有非3分的评分都必须有书面的，符合该原则要求的说明。
强制分布，其实绩效管理的核心思想是不能横向比较，要与自己的工作和要求比较。为了避免横向比较，我们可以在每个分管领导分管的下属内部做强制分布，分为A、B、C三类；不显示具体的分数。对于分管部门比较少的分管领导所管辖的下属设定明确的进入A类和C类的标准。
绩效管理委员会平衡，也有的公司，在对部门进行评分的时候，由绩效管理委员会开会一起商量确定分值。这样在一定程度上就很好的解决了这个问题。也有的现有分管领评分，然后有公司的最高负责人做平衡。
