细节1：目标分解并落实到个人
绩效管理体系运行的第一步就是建立目标、标准及计划。其中最核心的部分还是目标。企业的目标来源于企业的使命和愿景。
1、企业目标是凝聚人心的关键
使命是企业存在的目的和理由，就是要实现企业愿景必须承担的责任或义务。使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，即回答我们干什么，和为什么干这个。如在微软中国公司的网站上开宗明义的便是微软的使命：“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣”。企业使命是企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想”。
使命是企业存在的终极价值，回答了企业为什么存在。更是对员工为什么工作的问题的最好回答。如：惠普的使命是：“为人类的进步和幸福提供技术”；通用电器使命：“以科技及创新改善生活品质”；迪斯尼公司使命：“使人们过得快活”。我们行隆咨询公司在咨询和研究的过程中发现一个非常奇怪的现象：有的企业薪水待遇并不好，可是员工却玩命地工作，而同样有一些企业薪水待遇很好，员工却总是找不到工作的意义，“干活”提不起精神，觉得工作不开心。我想这应该算是企业使命不清楚的“症状”之一吧。
其次，企业的目标来源于企业的愿景。愿景简单地说就是企业的理想状态，就是用语言描述一下企业十年后是什么状况，是企业家心目中的完美企业。它虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织体制进行系统而详细的描述和设计，但却可以为在“黑暗”中探索的企业送来一束“微明”，为企业确定一种虽然是萌芽时期但却“健康”的未来组织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，集中企业决策中的某些关键的意图和思路，从而可以引导企业战略沿着一条正确的“路线”不断前进。
然后，企业的愿景会分成几个不同阶段的企业战略来实现。每个不同阶段的企业战略必须包含企业的战略目标和战略措施。前些年企业一般都制定五年发展战略，但是随着环境变化的频繁和市场的不确定性的增加，企业的战略有短期化的趋势，现在企业多以三年战略为主。
其实建立企业的使命、愿景等是为了满足人们的内心需求。人的需求可以分为内在需求和现实（外在）需求。一个组织成功在于老板给员工信心，信心在于老板给员工希望。如果老板要给员工希望，老板必须学会一件事情：塑造一个组织未来价值和愿景。所以，既然一心，我们老板一定要塑造一个组织成功秘密，所以老板要学会两个字“吹牛”。也就是说，当一个老板不会吹牛的时候，这个老板做企业就很难成功。所以，老板一定要在社会当中语言叫吹牛，在理论当中叫塑造企业未来价值。
如果你不懂得塑造企业未来价值，就无法让员工对你有信心，员工之所以对你有信心，就是因为你说的话他相信。如果你说的话他相信你必须把未来描绘很清楚，很美好，让他感觉到这个未来是可以实现，而这个能力在红尘当中我们老板叫做什么的能力？吹牛的能力。所以，简单讲老板一定要学会一件事情叫吹牛。
当然要塑造价值。老板一定要学会一件事情“吹牛”，说到吹牛，中国当属马云先生最厉害！
阿里巴巴的马云非常懂得给下属信心，在刚开始创业的时候只有8个员工，他说我今天创办一个企业阿里巴巴，未来在纳斯达克上市，要让美国人知道这个企业是中国，员工问他有没有钱，他说一分钱都没有咱们凑吧，凑到50万一起创业，结果没过多长时间钱不够了，说互联网的泡沫一定会有上升那一天，一旦上市你们今天所付出未来不止这一套房子，未来会有50套房子，500套房子，员工问他有什么事，他说水电费没有了，员工钱发不出来。后来创造了市值200亿美金，最终发现老板要做的大，吹牛就必须吹的大。
华为的任正非，1988年2万元起家，当时对他员工说同志们你们未来在深圳这个地方买房子要买大一点，阳台要买大一点。为什么？未来你们发的钞票太多了，会发霉拿出来晒一晒。老公一定要学会给员工希望和信心，没有希望和信心就没有把组织建立起来，就无法建立组织西洋，这点非常重要。
最终研究发现问题，在这个世界上胆小的永远跟着胆大的人，胆大永远跟着胆大包天的，胆大包天永远跟着胸怀大志，梦想奇迹的领袖之才。
最后，企业经营者会将企业的三年战略分解为企业的年度经营目标（如下表）
2、将目标具体化，可操作化，并落实到个人身上
战略绩效管理体系要求，要将这些目标进一步的细化、进一步具体化，并且企业的目标和企业级的绩效指标结合起来，部门的目标要和部门的关键绩效指标结合起来，岗位的目标要和岗位的关键绩效指标结合起来。形成“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的状态。
其实目标对个人来说更是十分重要。日本著名马拉松运动员山田本一的故事。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。当记者几次问他凭什么取得如此出色的成绩时，山田本一总是斩钉截铁地回答道：凭智慧战胜对手，取得胜利。人们都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次，因而对山田本一“凭智慧取胜”的回答，许多人疑而不信，总觉得他是在招摇夸张，故弄玄虚。然而十年后，人们终于从山田本一的自传中，验证了“凭智慧取胜”确实是他获得成功的经验所在。他在自传中写道：每次比赛之前，我都要乘车将比赛的路线仔细的勘察一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座公寓……这样一直到赛程的终点。比赛开始后，我以百米冲刺的劲头向第一个目标冲去；到达第一个目标后，又以同样的速度向第二个目标冲去……40多公里的路程就这样被我分解成若干个小目标而轻松的跑完。起初，我并不是这样做的，而是把目标一下子定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里就觉得疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。
对于战略绩效管理体系的成功运行来说，仅仅确定目标是不够的，目标确定的真正挑战在于上下对设定的目标的共识。目标设定工作的是以目标达成共识为终结。
我们通常可以看到创业初期的企业成长速度很快，从员工到老板的所有人都十分努力地开展工作，而发展到了一定的规模，人数多了、资金充足了、环境好了，企业整体的竞争力却降低了，内部的权力斗争、人浮于事、消极怠工等等不利于企业发展的现象开始逐渐出现。通常企业会选择大刀阔斧的改革或采用圆滑的太极拳将矛盾打压或转化出去，这必然会产生阵痛。这说明了第一个问题：个人目标和企业目标是在不断变化中保持相对的异同，当个人目标与企业目标一致时，企业会高速发展；反之就大相径庭。
大凡希望将企业作为事业来经营的领导者，在企业创建之初都会为企业设定相应的文化，比如：“高高兴兴上班来，平平安安回家去”；“勤奋、务实、诚实、有信”；“顾客永远是对的”等等。每一个到来的新员工都会由学习企业的发展历史开始熟悉自己的工作，不断地接受这同一个目标直到离开这家企业。这一目标的确认有很深刻的时代背景，比如说“高高兴兴上班来，平平安安回家去”即是因为这家企业是以生产为主的，可能是煤炭、可能是钢铁、或者是其他的较为危险性的职业，这时平安就成为第一目标，是时时刻刻都要强调的东西。随着时代的进步，生产流程的标准化，安全系数的提高，记得某大型煤炭企业就将在墙上挂了几十年的这句话改成了“高高兴兴上班来，心满意足回家去”。这就表明企业员工的需求提高了，已经不单单满足于应有的平平安安还要求获得更高层次的价值。目标是随着时间不断升级的，不能按照同一标准来衡量不同时代的人。
一个企业在年底的时候因为本年度效益不错，所以准备在春节的时候在饭店召开庆功大会，邀请员工代表50人、管理层代表30人参加。负责筹备这次宴会的工作人员犯了愁，要说这八桌菜完全一样吧，好像对管理层代表不太尊敬，而且可能还有市里面的领导出席；要是不一样吧，又怕员工代表说三道四，给领导留下不好的印象，究竟怎么才可以让大家都满意而没有意见呢？想来想去也没有好的办法，最后找到饭店的大师傅，胖胖的大师傅显得胸有成竹，笑眯眯的说没有问题，保大家满意。庆功会如期举行，结束的时候负责筹备的工作人员站在门口送大家离开，发现员工代表各个抹着嘴角，心满意足地边走边说：“过瘾过瘾，比他们领导吃的强多了！”；管理层代表也面露微笑的说：“不错不错，正合口味！”这位工作人员大惑不解，急忙找到大师傅取经究竟如何办到的，大师傅对他说：“领导的菜以清淡为主、样式要新、时令新鲜的玩意要多弄几个；而员工代表的菜要大鱼大肉，非常丰盛，各个见荤腥，越实惠越好，至于其中能够令他们互相认为比对方强的奥秘，你就慢慢体会吧！”这个例子说明的问题似乎和开头的论述差不多，就是不同层面的人需求不同。不同层面的人不会理解或认可其他层面人的需求。
通过这三个例子，我们可以看到通俗意义上的目标具备这样的特点：
1）目标一致时才有发展；
2）目标是不断变化的；
3）目标有很强的阶层性。
有了对于目标的理解，我们就可以找出达成共识的基本方法了。
首先，共识要在可以被决策者领导的前提下分解为能够被个人理解的内容。始终保持个人目标与企业目标尽量一致，我们可以分析出能够促使个人留下为企业提供服务的原因包含很多方面，有薪水、福利待遇、发展空间、人际关系、工作情绪等等很多的内容，员工对待工作的态度和这些因素的获得程度有很大的关系，获得越多，工作的积极性就越高；反之则越低。很多企业在确立企业文化的时候都希望定位到一个比较高的层次，但是却忽略了这种文化是不是能够被员工理解为自己真实可以感觉的东西，如果不能，在上述可能成为员工工作态度影响因素的事情发生的时候，员工就会按照惯用的方式来作出选择。
其次，共识要与实际相结合，而不是海市蜃楼。每个人获取信息的途径和程度是不同的，这就决定了每个人的价值观是不同的。绝大多数的工作者会对身边发生的事或马上就会发生的事达成一致，很少会对未来发生的事产生共鸣。而企业的发展规划通常都会建立在三年或五年甚至十年的基础上，这样就会使得开始推出的项目或计划无法得到根本性的利益。这样来看，共识要分阶段、分目标的推行、达成一致、再推行、再达成一致，在不断的变化、升级的过程中，将企业的发展渗透进去。这时，员工所看到的不再是遥远而不可及的目标，而是确定马上就会发生的事情，当他们意识到自己的身边马上就会发生这样或那样的变化的时候，通常最后都会选择去适应它。笔者的一个朋友是某个知名的消费电子生产商的地区销售经理，他的公司推出了一款非常先进的数码相机，几乎囊括了未来2年里会出现的所有技术标准。在我很兴奋的向她寻求购买建议的时候，她却对我说：“你可以买另外的一个牌子，我的这个型号功能确实很多，但是有很多我不知道到底是做什么的，你是我的朋友，我会建议你买XXX品牌的，那个比较好！”我听了之后很诧异，如果公司自己的员工都不理解公司要做什么的话，即便他在努力地工作，也已成为了机械性运动，而不是在创造性运动。所以，不要将企业的目标一下子定位到什么样高的程度，即使定了也不要一下子倾囊而出，这不是所有人可以接受的，要一步步地变化。
最后，共识要有条件地选择，不能强求一致。既然需求内容不同，我们就不能要求共识的一致性，这一点是非常重要的。上下齐心是必要的，但是齐心并不是指的目标唯一。假设一支军队里面的所有士兵的目的都是拔下敌军的军旗，这个目标一定是好的，但是如果工兵不做工兵的事、炮兵不做炮兵的事，大家一窝蜂的都去拔军旗，这场仗的结果很有可能就是失败。同理，共识也是有条件的共识才可以保证最终目标的顺利实现。而在推动共识的时候，究竟是强令制度有效还是婉约指导有效呢？这又使我想起了一个寓言：风和太阳比试谁的力量大，风说我可以一口气将一棵树连根拔起，太阳说我可以一睁眼就将雪山融化，正在争吵时一个骑着马的路人经过，风和太阳打赌说谁可以将路人的大衣弄下来，就证明谁的力量大。于是风大口的吹着路人，而太阳将阳光强烈的照在路人身上。轻微的风让路人舒服，猛烈的风让路人烦恼；温暖的阳光让路人开心，炙热的阳光让路人想找个东西遮蔽。那么最后谁会取得胜利呢？这个问题就交由大家来思考了。
笔者在咨询、调研和实际运营企业的过程中总结出了达成共识的四大法宝，拿出来和大家分享：
第一、语言和行为方式的趋同。同样一个意思表示，不同的人会有不同的表达方式。上海人喜欢说“来赛”，河南人喜欢说“中”，安徽人特别是皖北一带的朋友喜欢说“管”，广东人则偏爱“搞掂”。要表达同一个感情，有的人用握手，有的人用拥抱，有的人喜欢拍拍肩膀。其实语言和行为方式的趋同最大的目的是让下属感觉到你和他们是“一伙的”，深刻地让他们感觉到他们的目标完不成，你的目标就完不成，我们真正是一个团队。
第二、意见领袖带动。我们都知道任何一个组织都有“意见领袖”或者说“非正式组织的领袖”也就是在组织内部有一行影响力的人。如果能先和他们达成共识就能带动一大批人达成共识。
第三、用多数人影响少数人。前些年我们都希望用“少数服从多数”来迫使少数人达成共识。其结果就是少数人口服心不服。这时候可能用多数影响少数可能效果会更好。比如说一个部门有八个人，晚上大家要去聚餐，只有一个或者两个不愿意去，这时候就可以用多数影响少数的办法“晚上我们都去吃饭，你不去，这样的机会不多的”等等。效果肯定不错。
第四、培训是达成共识的最好的手段。我们发现部队的士兵为什么总是训练队列呢？我们发现在部队只有两种声音“是”和“保证完成任务”。其实部队就是通过反复和不断的培训让员工形成一种达成共识的习惯。习惯一旦形成剩下的事情就好办多了。
细节2：只做能够实现目标的事情
在笔者众多的咨询客户中有一个小客户一直让笔者很感动。该客户位于上海的徐家汇，该公司主要业务是代理注册公司。该企业只有6个员工。在2008和2009年两年的平均每月的业务量是10单。在2009年的年底12月24-26日该客户参加了我们的一个咨询会《战略绩效管理体系建设及实施》，该咨询会的目的就是帮助中小企业的管理层建立企业的绩效管理体系。通过三天的学习，中小企业的高级管理人员跟着老师的思路和做法一步一步把适合自己企业的绩效管理体系搭建起来。该客户2010年3月1日正式开始实施绩效管理。三月份当月该客户即实现营业额500%的增长，达到50多单，并且在2010年整年的每个月都保持在50单以上。这前后公司除了实施新的绩效管理体系之外什么都没有改变。笔者在辅导的过程中看到公司的墙上写着“如果你不知道自己今天要干什么，请问你为什么来上班？——宋劝其”。在和该公司的总经理沟通的过程中该客户反复的说我们学会宋老师你的一句话“所有的目标都是通过行动实现的”。我们的绩效管理第一步就是让让每个员工都非常清楚自己每天该干什么？然后是干什么才能创造业绩，干什么才能实现目标。
为了让学员掌握并能将这个核心理念落实到实际操作中。我们设计了一个简单的管理工具——行为检查表：
很多公司也有并且也让员工在填写这个类似的表格，可是效率并没有因此而提高。我们深入研究以后发现很多公司在员工填写完成之后就什么也不管了。导致很多表格填写完了就这么放着了。这样在笔者看来不但效率不能提升而且还会下降，因为它耽搁了想做事的员工的时间。
真正让这个表格起到作用在于填写以后的分析。看那些事情能实现目标（应该做的），那些事情不能实现目标（不该做的）。然后让员工只做能够实现目标的事情。不做不能实现目标的事情。坚持下去效率的大幅度提升是自然而然的事情。笔者在广东汕头有个客户听完笔者的课程，回去马上把这个表格用在他们的制版（服装企业）部门经理头上。该总经理给我的反馈是“该部门的效率马上有了很大的提升，没有100%也要超过50%。”可见只要你用这个表格，无论用在谁身上都会有大幅度的效率提升。
细节3：周密的计划直接影响到实现目标的效率
我在任何一场战争之前都花十倍于对手的时间来作计划，只有经过深思熟虑的计划，在战争中才有成功的希望，这才是我百战百胜的秘密。
——拿破仑·波拿巴
目标达成共识以后，我们要做的工作就是制定完成目标的工作计划。实际上在现实的很多企业中，一旦目标达成共识，计划也就基本成形。“一年之计在于春，一天之计在于晨。”一年要有所收获在于这一年初的计划，一天要达到目的在于这一天开始时候的计划。一句俗语，道出了计划的重要性。听过一个管理专家的课，他在课中讲到“明年之计在于岁末，明天之计在于今晚”。他把计划列在了先人一步，更加强调了计划的预先性。“先人一步”、“先知先觉”，在竞争激烈的今天，“先”为重要。尽管我理解为他在观点上修改俗语，有一点哗众取宠，引人视听，但在说明计划的重要性和预先性，以及企业工作计划的实际制定中，都有切实意义。
有些人认为，花时间写计划会影响工作效率，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考、沟通、权衡、交流、提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少工作中给你带来的意外。
计划具备如下特性：
预先性与指导性。计划、组织、控制，是管理的三项职能，而作为计划，是管理工作之先。一项工作，首先要具有计划，才会有后续的组织和控制，没有计划的工作，不叫管理工作。只有有了计划，才有控制的标准和组织的目的。计划，在管理工作中具有预先性，同时，它对管理工作的执行和控制又具有指导性。
可行性。计划的程序是：目标——可行性研究——方案——决策。计划也要有针对性，是为了完成某项工作或达到某个目的而制定的。完成的目标要具有可行性，针对经研究后的既定目标，提出执行方案，领导决策。这样，经决策后订定的方案，就形成了我们的计划。
计划，是综合考虑各方面因素后的形成的工作方案。计划制定完成后，它应该是一个可行的行动方案。不可行的计划是失败的计划。
原则性与灵活性。既然我们花费时间、人力、物力、财力制定计划，在计划制定后，它就要在工作中起到调控作用。我们要遵循计划，在计划规定的范围内去完成我们的工作。这里，计划具有原则性，不能随意更改和破坏。因为对于一个组织，大家都在按计划有步骤的工作，如果某个人或某个方面的破坏，可能会影响到整个计划的达成。
但是，计划并不是僵化的，不可更改的。在计划的执行过程当中，由于制定计划时候的一些相关因素发生了变化，从而导致计划的执行或我们的预期结果将产生改变，这时候，我们就要适时调整计划，以使计划更切合实际，更可行。计划要与过程改进结合起来。
一个科学的计划要表述清楚一件事情，必须要阐明一些要素。记得学习作文的时候，就强调要表达清楚时间、地点、人物、事件的起因、经过、结果。计划制定亦如此，也需要用一些要素来表达，具体可概括为5W2H。
5W：what、who、when、where、why
what：计划所指的要做什么或完成什么；明确工作任务；
who：计划由谁、哪些人执行；明确工作任务的担当者；
when：什么时候执行到什么程度；明确工作任务进度；
where：在什么地方进行工作；明确工作开展地点、区域；
why：为什么要执行这样做；明确工作起因、动机；
2h：how、how many
how：怎么开展工作；明确工作方式方法；
how many：完成多少工作；明确工作量。
如果承担某种特定的任务，我们需要为这项任务开发一个活动检查列表和计划工作表，就像我们的工程进度表（这里需要用到一些手法，工程进度表一般采用甘特表）。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助我们确定和评估必须处理与大任务相关的工作量。
把大任务分解成多个小任务，帮助我们更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。
计划、制定者与执行者的统一。主管给员工的工作任务布置或计划设定，在工作中就是一项协议，需要计划制定者和执行者对这项计划达成共识，形成行为契约，才能保证行动一致，使计划顺利执行，实现工作目标。否则，如果计划制定者在计划设定时采取武断、强制态度或执行者对计划持有怀疑，对计划不认同，这都会极大影响工作积极性。因而，计划、制定者与执行者应该是统一的，计划的制定者与执行者相互认可，才能更好的实现共同的目标。
制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。制定计划一般分为如下四个步骤：
第一步，列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。
第二步，列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。
第三步，确定所需要的资源。根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要。
第四步，确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。
细节4：没有衡量标准就无法管理
记得有一次，笔者受命对一家企业的管理人员进行绩效考核培训。在培训的过程中我为了让他们以一种切身感受的方式学习到绩效考核的要点。我为他们设计了一个游戏，为了能清楚地说明道理，现将这个简单的小游戏照录如下：先将全场30多人分成了5组，每组成员选举一名组长。然后，每人那出一张空白的A4纸，在纸上用正楷写下这么一句话“我爱厂如家，我快乐学习，我学习快乐！”，接着，由每小组的组长为各个组员的字打分（百分制），并将分数写在这一句话的正下方。这些工作做完后，我让每小组再次在本组内选择一个大家认为最公正的人，由他再次为本小组所有人的字再一次评分，并把分数写在刚才的组长所写的分数的正下方。这群很可爱的学员完全按照游戏规则做了。结果大家都知道了。组长自然而然为各个组员评了不同的分，每组公正人也为其所在的小组的每个人给出了不同的评分。并且组长的评分自然而然也与公正人的评定有所不同。接着我引导他们一起去发撅这些不同产生的原因。
我问其中的一个组长，“你为什么给不同的人评不同的分数？”答曰：态度，态度决定一切，谁态度好，谁的分数就高。另一个组长的答案是谁写的工整分数就高。还有的组长的答案是没有标准，谁的字看得顺眼，谁的分数就高。等等莫衷一是。然后，我们一起来讨论怎么样才能做到公平、公开、公正。经过一阵子的讨论我们得出一个结论“标准，没有标准就没有考核！”
其实，绩效考核要做到公平、公正、公开，就必须有考核的标准。那么标准应该怎么定呢？考核标准的重心还是在考核指标上，那么考核指标该怎么制定呢？以下是我的一点粗浅认识：
首先，指标来源于企业战略的分解。有一次，上海某医药公司的总经理问我“考核医药销售代表，应该重点考核他开发的医院的数量还是重点考核他们每家医院的利润贡献呢？”要怎么回答这个问题呢？我告诉他要看你的企业战略是什么，是先扩大市场份额，那当然要重点考核开发的医院的数量，如果战略是深挖每一家医院的销售潜力，那么考核的重点当然是每家医院的利润。
其次，考核的指标来源与目的，岗位设置的目的。举一个简单的例子，警察的目的是什么呢？如果警察的目的是破案，那么考核警察的指标就会是破案的数量。如果真这么做了，那么结果可能就是很可怕的—警察和罪犯勾结，警察破了很多案子，考核分数很高，社会治安却很差。反过来，如果警察的目的是维护社会治安，那么考核警察的主要指标就会是案发率，这样警察就会努力控制案件发生的数量，将警察的考核结果直接和社会治安的水平联系起来。
最后，考核的指标来源于企业的各项制度。我们都知道企业的目的是盈利，可是前提是必须遵守法律、法规，否则结果可能像美国的安然事件一样。同样在企业中我们对员工的要求，最重要的一条就是遵守企业的各项规章制度。比如说安全方面的规章制度，如果不能严格的遵守，其结果最终是非常吓人的。记得前一阵子北方某省发生较大的煤矿瓦斯爆炸，死亡人数达50多人，最终事故调查报告的结论就是没有按照安全规程作业。所以对企业的各项规章制度的遵守也是我们考核指标来源的一个重要方面。
