真正的领导者不仅将所有荣誉的光环都推给身边人，以表彰他们所作出的贡献，而且还会为下属犯的错误承担责任。
以自嘲与自我批评俘虏人心
我们所有人都不时要面临和一群人一起时如何打破僵局的问题。有时候，我们可能与这些人素不相识；有时候，我们可能要向熟人介绍自己的想法。
在这种时候，我们往往会忽略一个有益的策略。许多聪明人都曾运用这个策略取得了良好效果。
伍德罗·威尔逊当选纽约州州长后不久，在纽约的美国南部同乡会的聚会上有人如此介绍他，称他是“美国未来的总统”。对他来说，这是一个意义非同寻常的时刻。
威尔逊在做完开场白之后说：“我发现自己在某个方面（我希望只在某一个方面）有点像我听到的一个故事中的主人公。几天前，又有人给我讲了这个故事。我有个朋友在加拿大参加了一个钓鱼协会，其中有一个会员比较粗心，品尝了不少叫‘松鼠’威士忌的美酒。按大家的理解，这种酒之所以叫‘松鼠’威士忌，是因为那些喝了这种酒的人往往喜欢爬树。
这位先生由于喝了太多这种危险的饮品，结果他与其他同伴去坐火车时，误上了一列开往南方的火车，而他本来应该去北方。
同伴们对他不放心，就给往南去的那辆火车的列车长发电报说：“请将那位名叫约翰逊的小个子家伙送回到往北开的火车上来吧。他喝多了。”
没过多久，他们就收到了列车长的回复：“需要了解更多细节。车上有13个人，他们既不知道自己叫什么名字，也不知道要去哪里。”
“是吗？我敢肯定我知道自己叫什么，只不过不敢像您这位列车长那样知道自己的目的地。”
听众一阵窃笑。接下来，威尔逊又讲了使他天下闻名的诸多笑话中的一个。
他的听众们倍感亲切，也都放松下来。在一片笑声中，他赢得了他们的心。
但是，听了威尔逊的故事发笑的人当中，可能没什么人真正理解在自己身上到底发生了什么变化。
当然，能让人笑得最开心的笑话，是发生在讲笑话的人身上的笑话。
但是，威尔逊的策略远远不只是博他人一笑那么肤浅。实际上，他运用的是一种能够赢得人心、获取人们支持、消除人们敌意的最有力方法。他以牺牲自己的自尊心为代价，维护了他人的自尊心。
我们经常听到成功人士在第一次与其他群体打交道时，总喜欢开自己的玩笑或者自我嘲讽。通过抬高别人、贬低自己（起码在当时是这样），他们吸引和取悦了别人。
在华盛顿，副总统查尔斯·G·道斯通过各种各样的策略，俘获了许多人的心、扩大了个人影响力，并且将他那吃力不讨好的副总统位置变成了一个真正具有影响力的职位。这些策略之一，就是“多讲一名副总统工作和生活中说不完的俏皮话”。
大主教菲斯克曾经惊奇地发现，他的某次布道让听众听得出神，而这种情况以前几乎从未出现过。后来他从一个简单的事实中找到了原因：他无意中以讨论“神职人员的某些缺点”作为开场白；他提到牧师身上“以神职专家自居的得意劲”让许多人不愿去教堂做礼拜；他承认传道的内容“并不都是真的”，往往有点“虔诚行话”的味道；他还说牧师“对善意的批评不敏感，这可能是灾难性的”。
率直的大主教由于专注于自我批评，从而俘获了听众的心。
正是有了这种精神，著名黑人领袖布克·T·华盛顿在感觉到台下听众的敌意时，在讲话一开始就讲了一个偷小鸡的故事，而全然不顾自己所在种族的忌讳，这种讨好听众的做法也取得了成功。
正因为如此，潘兴将军在墨西哥边境度过那些枯燥而徒劳的日子时，一位身着红衬衫的哨兵朝四周看了一眼说：“将军，据我所知……我们的村庄被敌人全部包围了”，他却无视有不少报社记者在场，仍然和别人一起谈笑风生。
据说，美国航运局前局长、身价百万的广告商艾尔伯特·拉斯克尔，是这样开始他对一群不友好的董事会成员的讲话的：“先生们，我是一个广告商，同时也是个犹太人——所以你们最好把我看紧点。”
美国教育家罗伯特·梅纳德·哈钦斯曾是位成就非凡的管理人员，30岁时便当上了芝加哥大学的校长。他在第一次向新闻媒体讲话时着重强调了自己的两个特点，而这无疑有助于他在担负校长这一新的艰巨使命时道路更加平坦。 第一，你们能指望一个30岁的毛头小伙知道多少东西？ 第二，他非常期望仰仗代理校长（将要担任他的助手）的悉心辅佐。
平庸的人几乎从来不使用这种有效的策略。这种人过于迫不及待地表明自己的重要性，把笑料都置于别的人身上，或者想证明他自己特别聪明、特别能干。
但是，正如我们已经看到的那样，真正的天才领导人却不会这样鼠目寸光。这些人的目的旨在控制别人，树立对别人的影响力。他实现这一目标的方法之一，就是让别人更自信。
有位名叫阿奇博尔德·麦克拉奇兰的成功销售经理，曾指出，男人和女人都不过是“长大成人的孩子”。这可能正是领导艺术的真谛。大人物总是把与自己交往的所有人都当成成年的孩子。无论在什么情况下，他不仅对自身感受感兴趣，而且也关心能让这些“孩子”有什么感受。
自嘲或自我批评，往往是引人关注、收买人心和消除敌意的有效方法。
为别人比你出众而高兴
若干年以前，一位销售经理收到一封手下某位推销员写来的极其粗鲁无礼的信。
这位推销员在信中说，他既不喜欢也不尊重他的老板，因为他认为对方是个水平很低的销售经理，而且他希望对方的副经理能够取而代之。无论从哪个方面看，这都是一封“措辞尖刻”、让人瞠目结舌的信。
但是，真正让人称奇的并不是这封信本身，而是这位经理对待它的方式。
这位销售经理便是托马斯·H·贝克，后来成为“矿工周刊”的出版商。他的副经理，即写信的推销员推崇备至的那个人，便是布鲁斯·巴顿。
这封信其实是写给巴顿而不是贝克的，写信人原来根本没打算让贝克看到它。但是，由于贝克和巴顿有相互拆启对方商业信函的习惯，而巴顿当时恰好又不在，所以贝克就看到了。
读完这封火药味十足的信之后，贝克直接把它呈送到他老板的办公室。他的老板叫约瑟夫·P·奈普，是“矿工周刊”的所有人。此人经营的产业多得让人数不清。“瞧瞧我这个销售经理干得多出色，”他对奈普先生说，“我挑了一个多么优秀的副手，连我下面的人都认为他比我干得更好。”
在贝克的话语中看不出有丝毫嫉妒的迹象，也看不出他的虚荣心受到了伤害——你听到的只是他为有证据表明副经理是个能人而自豪。
就这样，托马斯·贝克成功地化干戈为玉帛，成就斐然之人总是在做这种事。正是有了这条“秘诀”，他们才能经常获得在多方面比他们更能干、更聪明的下属的支持，并能很好地维护其领导权威。
平庸的人却往往对能力过人的下属记恨在心（或许他们根本没有意识到这到底是为什么）。其实，这样做的原因是他们的价值观发生了扭曲。他把自己的自大感看得比一切东西都重要，无时无刻不觉得自己，也只有他自己才是完成一切任务的功臣。但是，真正的大人物却不会犯这种错误，他们更看重的是结果，而不是自己的虚荣心。
例如，安德鲁·卡内基在解释自己取得的惊人成就时，说他周围到处都是知识比他更渊博的能人。
亚伯拉罕·林肯在为内阁挑选成员时，不仅选那些不好打交道的强硬分子，甚至还会选那些瞧不起林肯本人的人。后者中至少有两个人。一个是埃德温·M·斯坦顿，他能力过人，早就接替卡梅隆担任林肯的军事部长，总是习惯性地把林肯称作“原始大猩猩”，还把在布尔溪发生的灾难归因于“林肯政府的低能”所致。另一个则是萨尔蒙·P·蔡斯，他办事高效，是林肯的财政部长。人们都知道，此人从一开始就讨厌林肯，而且积极密谋与林肯作对。
林肯尽管心知肚明，但还是选择这些最有能力处理重要国家大事的人担当重任。同时，他还挑选那些能够与他互补的人，以弥补自身的缺陷。
平庸的人不仅无法容忍强势而又不服管的人在身边转，甚至发现难以授权让他们放手去干。这种人经常说找不到能担当大任之人，这话也许有一半是对的。但是实际上，他并不希望有这种人在身边。或许在没有察觉的情况下，他慢慢滋生了这样的想法：他自己就能搞定那些人应该做的事。不管他是否理解了其中的含义，至少他看重的是自己的虚荣心而不是结果，这一点无可否认。
现在有人相信， 第一次世界大战德国之所以在第一次马恩河战役甚至可能在整个大战中战败，是因为德皇威廉二世在昔日鼎盛时期，不希望除自己之外还有哪个强势人物接近权力的顶峰。他更喜欢那些在他面前俯首帖耳的人——很显然，在一战开始物色陆军参谋长人选时，他就恰恰是这样做的。现在看来，冯·毛奇根本没有胆量全盘实施参谋本部最初制定的大胆进攻计划，而这个被称为“施利芬”的计划本来可能为德国带来立竿见影的胜利，那就是：抽调德军左翼向阿尔萨斯原洛林进击的部分力量加强右翼，使右翼该地区保持足够的军事压力即可，转而用摧枯拉朽般的军力进攻拱卫巴黎的法军。
