影响他人的全部力量，其精髓在于能够让他人参与其中。
——H·A欧沃斯特里
让对方心安理得地占用他人的想法
威廉·兰多夫·赫斯特非常失望。因为著名漫画家托马斯·纳斯特刚刚做了一件很糟糕的事。
赫斯特后来成为了我们众所周知的拥有23家报社和12家杂志社的大出版商，然而出现这件事时，他还仅仅在旧金山开有一家报社。
他抓住机会找到了当时恰好正在城里的漫画家纳斯特。他希望纳斯特在他最重要的事业方案上给予帮助：这是一项涉及面大的改革运动，即迫使电车公司在他们的街车上装上防护板。而纳斯特却辜负了他的期望。
赫斯特怎样才能从这位漫画家那里得到一幅真正满意的作品呢？这幅蹩脚的漫画必须被“枪毙”，他必须说服纳斯特一切从头再来。但是，他可能说服他而又不打消他的工作热情吗？温克勒写道：那天晚上的宴会中，赫斯特高度赞扬了那幅漫画。“那些街车使许多孩子变成残疾甚至失去生命，纳斯特先生”，他说，“有时候，我看着那些车，却看不到一个人，而是看到一具骷髅在操控着它。在我看来，当小孩子在电车开近的那条道路上鲁莽地飞奔而过时，那具骷髅正向他们频频地暗送秋波。”
“老天，赫斯特先生，你说的情景构成了一幅绝美的图画！”纳斯特惊呼起来，“把前面那幅漫画枪毙掉吧。让我来认真的画这一幅。”
纳斯特太激动了，以至于在宾馆的房间里不辞辛苦地干到半夜。 第二天，他送来了一幅配有文字的漫画艺术作品，这幅漫画浓墨重彩地表达了迫使街车公司屈服的含义。赫斯特善于巧妙提建议的天赋起到了作用，这方面的例子还有很多。
就这样，赫斯特不动声色地促使纳斯特“枪毙”了自己亲手绘制的作品，并为另一个人的点子甘愿“熬到半夜”。纳斯特之所以这么做，是因为他觉得这个新颖的想法是他自己想出来的！
通过“巧妙建议”，赫斯特将这个想法移植到了纳斯特的头脑中，并且没有让纳斯特发现它其实在之前就已经形成。
这是一种经常被人运用的方法。当我们为自认为是自己的想法而努力实施时，总是会全力以赴地付诸劳动。让人满腔热情地实施一项计划的一种最佳方式，就是让他们相信这项计划源于他自己的脑海。通过这种策略，无论是与自己的老板打交道还是和勤杂工交往，我们都能激起对方的自尊心，使其认识到自己的重要性。
伟大的效率专家弗雷德里克·泰勒就是以这种方式让同事们沿着他精心设计的道路前进，他“让同事们不费劲地认为，那些停留在他们脑海里的大胆新奇的想法本来就是他们自己的创造”。
泰勒发现，“他的真正目的不是为自己沽名钓誉，而是让大家把工作圆满完成……”他有个名叫W·H·里芬韦尔的精明能干的伙伴这样说，“最终结果呢是别人认为泰勒是个有影响力的人，这种好名声更有价值。”
作为曾经的美国总统，亚伯拉罕·林肯通过这种方式，成功驾驭了一位颇有势力的、后任总统格兰特根本无法对付的政治家。林肯驾轻就熟地“摆布”着查尔斯·塞缪尔的虚荣心，“使其相信政府已经决定了的措施是他提出来的，从而控制住了此人。”
我们都知道，人们往往都讨厌别人对他们指手画脚或提建议。但有时候，当所有其他办法都不见效时，通过“让他们心安理得地将别人的想法归功于自身”，可以戳穿他们的心理盔甲。
欲擒故纵，轻松搞定
伍德罗·威尔逊在任总统期间，围在他身边转的人当中，只有豪斯上校成功地向他施加了真正的影响力。在别人对他“攻关”收效甚微甚至毫无进展时，豪斯却总能向威尔逊兜售影响深远的观点。亚瑟·D·豪登·史密斯向作者提供了豪斯自己对其中内情的描述：“豪斯对我说：‘认识威尔逊总统之后，我发现使他接受某个观点的最好办法，就是不经意地向他的脑海里灌输这个观点，但又要让他对其感兴趣——让他自己独立去思考它。我曾经在白宫拜访过他，劝他接受一项他看似不同意的政策。但是几天之后，在餐桌上，我吃惊地听到他把我的建议当成自己的成果得意洋洋地说出来。’”
豪斯不仅让威尔逊自己相信此类观点源于威尔逊的脑海，更重要的是，他还煞费苦心地给威尔逊提供了阐述观点并广受选举的机会。
例如，在1914年春天，威尔逊“谨慎地同意了”豪斯上校“伟大的冒险”计划，而这个计划其实是豪斯使美国脱身于第一次世界大战的杰出成果。
但是在1915年，豪斯从巴黎给威尔逊写信提到这项计划时，却让威尔逊觉得它是威尔逊自己的原创性想法一样。豪斯详细地描述了他与法国总理就外交事务交换意见时的情形，在这次谈话中，他把全盘计划都归功于威尔逊的远见和勇气。
豪斯很大程度上正是通过这种方式，不仅牢牢地控制住了刚愎自用的伍德罗·威尔逊，而且也控制住了其他许多人。
民主党全国委员会有位成员在1912年民主党的成功竞选过程中，描述了豪斯上校虽然在竞选总部并无实际职位，却最终是怎样被公认为“竞选工程中最厉害的人物”的。
“豪斯上校会走进某个办公室，脸色平静地说几句话，在他离开之后，你会突然想到一个好点子。你会把这个点子建议给你的朋友或上级，并得到对方的赞许……不过，有时候你会突然觉得，……这个点子是由豪斯上校慢慢地传输到你脑海里的。”
现在，我们已经掌握了豪斯上校在威尔逊整个执政期间对他施加神秘影响力的主要秘诀——这是一种“以前任何在野党成员都没能发挥过的力量，一种比任何政治寡头和内阁成员都更加强大的力量”。豪斯娴熟地掌握着一种能撼山动地的武器。
让我们再来看看管理工程师里芬韦尔是怎样智取某个我们所有人都曾遇到过的那种“刺头”的。在这个例子中，一位一露面就让人觉得行将就木的部门领导对一切改革都持反对态度。里芬韦尔希望能说服这位领导同意安装一种新型可见卡片指示器。
做这种事需要讲究策略。我把指示器夹在腋窝下去见他，手上拿的几张纸上写的是其他事务，装作听取他对这些事的意见。讨论这些事务时，我不时地将指示器从这只腋窝换到另一只腋窝，最后他终于“上套”了。
“你拿着什么？”他问我。
“哦，您是说这个？”我心不在焉地回答，“只是个可见卡片指示器。”
“拿过来我瞧瞧。”
“哦，您肯定不愿意瞧它，”我说着站起来准备离开，“这是让另一个部门看的，您的部门不需要它。”
“是吗？即便这样”，他说，“我也愿意先睹为快嘛。”
我装作极不情愿地将可见卡片指示器递给他，他拿过去仔细察看的时候，我以一种虽然随意却非常详尽的语气介绍了它的功能。“还说我的部门不需要呢！”他终于喊起来。“我才不会那么傻！我一直要找的东西不就是它么！”
就这样，通过对此人欲擒故纵，里芬韦尔老练地“轻松将其搞定”。
然而，像我们所有人一样，里芬韦尔却曾由于完全无视这条策略，而给自己带来过麻烦。
他向我们讲述了当他试图直接教妻子在干家务活时如何节省时间和精力，却受到妻子怎样的嘲笑和怠慢。最终，仅靠着让妻子自己“上套”，他才获得了成功。
譬如，他希望妻子让洗衣女工尝试一种更好的洗衣方法时，他很不经意地提起办公室工作中怎样解决了一个类似的问题，并让妻子按照同样的原则身体力行。“结果效果非常好。”
他说。
里芬韦尔认为，许多人之所以发现自己的想法在工作中“不受欢迎”，主要是因为他们在面对自己的老板时忽视了这一注意事项。他评论说：“在我们确信老板是一个观念保守、自以为是的老古董之前，不妨先想想我们在向他兜售自己的观点时有无缺陷。”
领导者发现，总体而言，试图为好点子获取赞誉的做法最终并不会得到回 报。推功诿过可能得不到一时的快乐，但事后得到的却是一种力量：控制别人的力量。为了将自己的计划付诸实施，他们愿意牺牲自己的虚荣心，他们乐于把机会让给别人，让别人为某一个或全部创新性想法而笼罩上赞誉的光环。
作为克利夫兰水压钢件公司的创始人，詹姆斯·H·福斯特在当领导时，甚至向他的工人推销福利计划。千方百计从一开始就在少数工人的脑海里种下“想法的种子”，以便让所有工人都着手讨论这些想法，并且到他准备实施这些想法时，让所有工人都觉得这些计划是他们自己想出来的。
美国最具影响力的政治巨头马克·汉纳在1896年的共和党大会上力排众议，将著名的黄金本位制放进政党纲领中陈述。之所以在会议上成功通过，是因为他在幕后做了许多工作。在最后时刻，制订纲领的委员会成员甚至跑来威胁他：要么你支持金本位制，否则我们就反对麦克金利，谁当总统就看你的了！就这样，通过迫使这些人将他形成的想法再“强加”给他，汉纳确保了他们对金本位制热情而由衷的支持。
当你希望别人采纳你的某个想法并且全心全意地落实时，不妨让他们觉得这个想法是他们自己形成的，让他们为自己的“原创”而饱受赞誉，这往往是明智之举。
出于同样的目的，领导者还可以采用另一种与此类似的精明策略，这个策略我们可能更熟悉。
让他人小有成就而激发其更大动机
怀特洛·里德在跟踪一个庞大的猎物。他管理着贺瑞斯·格里利旗下“纽约论坛报”的编辑。这时他是个猎人，正打算引进一位优秀的副手，这位副手将帮助他出名，并将使他能继任格里利成为报社老板和这家伟大报纸的出版商。
此时，里德的枪口已经瞄准了年轻的约翰·海，此人刚刚从马德里的一个外交官岗位上卸任回国。海认为自己的目标是到伊利诺伊去从事法律工作。
后来，这两个人依次都到大英帝国担任过大使。但是目前，里德所有的外交手腕都用在了一个人身上，那就是毫无戒备的海。
他怎样才能说服这个优秀的年轻人放弃原有打算而来到“纽约论坛报”任职呢？西尔斯写道，里德“把他带到联合社团吃饭……”遥如果他对自己的朋友有其他打算，也不大可能在那种时机和场合说出来。他提议饭后到论坛报报社的办公室去转转。在查看电报时，他发现一封重要的急件。外版编辑恰好不在，于是他向海转过头说：“请坐下，给这封急件写一篇明天要发表的社论。”
后者无法拒绝。
文章写得很棒，很快便通过了贺瑞斯·格里利的审查……，里德先生请海再呆上一个星期，随后是一个月，之后便成为报社的一名编辑。“从此，海将精力从家庭和律师事务中转移过来，来到纽约从事新闻业。”
就这样，怀特洛·里德成功捕获了猎物，让海到“纽约论坛报”当了一名员工。
里德在没有透露自身目的的情况下，便诱使海写了一篇很可能成为他开篇之作的稿件。
我们经常采用同样的方法（即诱使对方参与其中），激起别人对我们计划的兴趣。这样的例子太多了！
当我们引导某人做某件小事并让他有小小的成就感时，就使他们有了沿着同样的行业做进一步努力的最强烈动机。此刻，他们的自尊心被激发起来，激发它们的正是成就感。这时，他们很可能会为了获得愉快的体验做进一步尝试。
H·A·欧沃斯特里特在“影响人的行为”一书中说：“影响他人的全部力量，其精髓在于能够让他人参与其中”。
所有领导者都懂得并善于运用这一策略。例如，美国探险家皮尔里在准备到北极探险时，几乎与雪橇有关且随身携带的一切装备都自行准备，但他总是小心地让驾雪橇的爱斯基摩人去建造他要用的雪橇。
多数人都知道伦纳德·伍德在美西战争结束后，是怎样将饱受战争创伤而情绪狂热的古巴变成一个独立的现代国家的。伍德“明智地让古巴人自己尽可能多地帮助他。他甚至将古巴小女孩送到美国接受教育培训，而不是把美国教师送到古巴教学生。”
很多时候，领导者在运用这一策略时也会陷入苦恼。但通常说来，像怀特洛·里德成功“捕获”约翰·海那样，运用这种策略只需要有一点深谋远虑，另外再加一点点运用艺术。
人际关系心理策略
要想激起他人对你的计划的热情支持，就要引导他们参与其中。如果可能，可以先安排他们做一些对他们而言很简单、而他们又能真正当成一种成就的事。
