“你难道不知道，”史塔其愤愤地说，“我们最多也是只能每小时赚1.25美元，而大部分时间是赚不到的。你以前干过按件计酬的工作没有？”
“没有。”
“我可以看得出来，你认为我如果真的每小时赚1.25美元（平均）会有什么后果？”
“你是说，你真的能做到？”
“我的意思是，我确实能做到。”
“他们须按照1.25美元的标准付给你，这不是事先说好的吗？”
“是的，他们会付给你，但只有一次！你难道不晓得如果我今晚1小时赚到1.5美元，明天那些可恶的负责劳动定额的工程师就会跑来这里？然后他们会重新测量工作速度，快到让你晕头转向！等他们量过以后，就会把工资砍掉一半！然后，你就必须为每小时0.85美元工作，而不是1.25美元！”
一份薪酬能否起到激励作用，一方面要看员工是否需要这份薪酬以及需求的程度有多大，另一方面要看员工经过自身的努力是否能获得预先承诺的薪酬。
从上述对话中你也许能够看出，员工对管理层的制度不信任也是导致激励手段失败的原因。他们认为，如果努力工作，提高了工作效率，劳资部门将会提高工作标准，从而使自己多付出了劳动却少拿了钱。
正确方法：
如果你想有效地激励员工，必须将奖励的标准做得尽量公平。
如何让员工对薪酬满意，是领导者需要面对的一个重要课题。作为一个领导者，应该从以下几个方面把握：
1.基于员工的岗位。
主要依据岗位在企业内的相对价值为员工付酬。岗位的相对价值高，其工资也高，反之亦然。通俗地讲就是：在什么岗，拿什么钱。军队和政府组织实施的是典型的依据岗位级别付酬的制度。在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依靠职位的晋升。因此，其导向的行为是：遵从等级秩序和严格的规章制度，千方百计获得晋升机会，注重人际网络关系的建设，为获得职位晋升采取政治性行为。
深入分析
对于不少中小企业来说，并没有完整的薪酬系统，而是简单的基本工资加奖金。奖金几乎成了该企业薪酬中唯一的可以激励员工的部分，因此，奖金能否起到应有的作用是中小企业管理者必须密切关注的问题。
2.基于员工的工作结果。
就是在这个岗位上，工作效率高的员工应该得到应有的奖励。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，主要按绩效付酬就成为必然的选择，其依据可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效，也可以是团队或者个人的绩效。
3.为员工提供有竞争力的薪酬。
这样，他们一进企业便会珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。这对于行业内的领先企业，尤其必要。较高的薪酬会带来更高的满意度以及较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效和薪酬管理制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
4.重视内在报酬。
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的工资、福利、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意度有相当大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。
5.把收入和技能挂钩。
（1）员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力；
（2）不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说是留住了专业技术人才；
（3）员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，从而增强企业的灵活性。
6.参与薪酬制度的设计与管理。
国外公司在这方面的实践结果表明：让员工参与薪酬制度的设计与管理，与没有员工参加而制定的绩效薪酬制度相比，往往可以产生令人满意和长期有效的效果。员工更多地参与薪酬制度的设计与管理，无疑有助于形成一个更能使员工满意度增加和更符合企业实际的绩效薪酬制度。在参与制度设计的过程中，针对绩效评估和薪酬管理进行沟通，不仅可以促进领导者与员工之间的相互信任，而且还可以使薪资系统变得更加有效。
妙语点评：
在团队合作的工作中，需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体职责，以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了，没有一个公平的薪酬标准很难使企业有活力。随着组织越来越扁平，职位层级越来越少，权力逐渐下移，企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境，薪酬标准也应该随时加以改变。
