综合这些研究可以看出提出绩效评估的指标体系是开展该研究的基础，虽然运用模糊综合评价法选择评价指标的要求相对较低，但是通过文献研读发现，众多研究中提出指标体系的过程均缺乏科学性，往往都是通过理论分析、文献分析甚至是经验的总结提出的指标体系，这些指标体系是否能作为研究对象评价指标或者是否全面并没有通过科学的验证。
构建评估综合评价模型
企业经理人绩效评估的指标体系是定性指标和定量指标的结合，其中大部分为定性指标，定性指标具有很大的模糊性，因此我们需要对这些指标进行量化，然后确定出每个指标的权重。具体过程是：将评价目标看成是由多种因素组成的模糊集合（称为因素集U），再设定这些因素所能选取的评审等级，组成评语的模糊集合（称为评判集V），分别求出各单一因素对各个评审等级的归属程度（称为模糊矩阵R），然后根据各个因素在评价目标中的权重分配，通过计算（称为模糊矩阵合成），求出评价的定量值。
这样一个评价模型建立的过程实际上就是确定评价对象、需要评价的指标、每个评价指标的等级以及各个评价指标的权重的过程。其中评价对象、指标和等级均在先前研究和研究设计中已经确定，只有各指标权重需要通过进一步的运算以得出（一般选用层次分析法进行权重的确定）。
建立模糊综合评价的数学模型
评价因素集U与评语集V之间存在模糊关系，这个模糊关系可用矩阵R表示：
当权数分配和模糊矩阵R为已知时，应用模糊矩阵的复合运算即可进行综合评价，从而可以得出模糊综合评价的数学模型。
实证研究
根据上述模糊评价过程选取某研究对象进行实证研究。
第三节 平衡计分卡法
平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”的一种绩效评价体系，当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥了非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
一、平衡计分卡特点
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：
（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持
随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率
平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。
（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调
团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。
（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识
传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。
（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少
在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。
二、运用平衡计分卡
（一）实施原则
一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串联结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同飞行仿真器一般，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。建立一个由战略转为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：因果关系；成果量度与绩效驱动因素；与财务联结。
此三原则将平衡计分卡与企业战略联结，其因果关系链代表目前的流程和决策，对未来的核心成果造成正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
（二）设计与实施步骤
设计平衡计分卡，须先从澄清及转化组织愿景及战略展开，列出推行平衡计分卡方案的理由，引导管理程序，最终目的是动员组织迈往新的战略方向。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。
Kaplan和Norton（1993）汇整出平衡计分卡设计步骤，在澄清企业的愿景与战略后，展现出平衡计分卡之四大构面：财务、顾客、内部程序及学习与成长，下一层是评估企业之关键性成功因素，最后一层为设计与战略相联结的关键性评估指标。
Kaplan和Norton（1993）认为平衡计分卡的实施步骤，在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略，再依下列实施步骤推行平衡计分卡：①筹备阶段；②第一次访谈；③第一次主管讨论会；④第二次访谈；⑤第二次主管讨论会；⑥第三次主管讨论会；⑦实施阶段；⑧定期检讨。
在实际应用过程中，企业需要综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡企业的经验，一般包括以下步骤：
①公司的愿景与战略的建立与倡导。公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。
②绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。
③加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员熟知公司愿景、战略、目标与绩效衡量指标。
④确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与联接关系。
