可以说，习酒在中国白酒市场的转折时刻开了一个好头——放弃传统的粗放式发展，从文化和价值观角度来定位品牌，精耕品牌，倡导文化，培养消费群。
但是，打造一种品牌文化和价值观是一个长期的工程，提出理念后，必须坚定执行和落地。目前大多数消费者以为习酒仍然与政府采购关系紧密，以为习酒是一种官酒。看来，习酒品牌价值观的创建和维护依然任重道远。
品牌指南
自上而下，从价值观征服消费者。
3月16日复制与输出
品牌感悟
作为品牌管理者，要学会利用价值观的力量进行管理。价值观是柔性的，可以渗入制度管理所不能触及的角落。一个清晰的价值观和文化可以增强不同部门员工的凝聚力，激励员工不懈地为企业创造价值。
品牌分析
品牌管理者重要的职责是向利益相关方传递品牌的价值观念，为品牌注入强大的精神动力。柳传志时常说的一句话是：“联想是我的生命，我像热爱生命一样热爱联想。”这种热爱与执著使他不会因为蝇头小利而放弃自己的品牌价值观，这深深地影响了全体联想人，也形成“公司利益第一”的核心价值观。
创业以来，联想集团的组织结构做过几次重大调整，但一直没变的是联想的核心价值观和企业文化，并且努力做到落地而不是挂在墙上。联想在企业管理方面有一个非常有用的管理方法——“入模子”，新员工入职前要经过联想价值观和文化的培训，培训合格后才能正式入职，成为联想人。
在联想控股推进多元化的过程中，联想的价值观和企业文化主要来自于IT制造业，它能够适应多元投资控股公司吗？它是否适合投资、房地产、零售、农业等其他行业？很多人在联想多元化的时候都有这样一个疑问。
对此，联想经过调研论证，得出联想的核心价值观有其普适性，可以复制和输出。同时，联想控股也希望投资的企业不仅仅只有资产的关系纽带，更有共同的价值观作为纽带，这样的合作才会更紧密。
事实也证明，多元化发展过程中，在投资、房地产和农业领域，“事为先，人为重”的联想价值和文化被有效复制和输出，提高了控股子公司的管理水平和效率。即使带有强烈联想价值观和文化的联想团队进入陌生的私募投资等行业时，他们也仍然保留传统的联想价值观，并取得了较好的业绩。
在国际化进程中的价值观的输出上，联想也有教训。联想在并购IBM的PC部门后，2008—2009财年出现了巨额亏损。国际化整合困难，品牌的文化价值观的差异及隔阂是导致亏损的重要原因。
品牌价值观的冲突导致了并购后企业难以整合，内耗加大，执行力降低，对市场反应迟钝，甚至造成决策失误。最后，柳传志亲自出山担任联想集团董事长，主抓核心价值观的建设。首先，统一高层认识，确立大家都认可的企业核心价值观；其次，明确宣传贯彻核心价值观的方法，同时要与业务结合；最后，企业的领导人以身作则，坚决执行。
在强力的品牌价值观和文化的输出执行下，联想的国际化融合顺利推进，市场份额不断提高，最终成为全球第一大电脑公司。柳传志在总结联想国际化经验时，认为最宝贵的经验就是“文化价值观的输出”。
品牌指南
品牌价值观输出复制成功与否决定并购效果。
3月17日世上没有两粒相同的沙子
品牌感悟
独特的核心价值观定位是强有力的竞争手段。一个能够让消费者、员工、经销商和社会等利益相关方认可，并形成强烈认知的价值观可以迅速形成品牌差异化，激发消费者的购买欲，提升品牌的竞争力。
品牌分析
企业价值观分为四个层次：一是长远的、有差异的核心价值观；二是未来的目标价值观；三是无差异的、最低标准的基本价值观；四是自然形成的附属价值观。
在这一价值观体系中，独特性的核心价值观能够激励员工，使顾客享受独特的价值体验，产生情感共鸣，从而在同质化竞争中独树一帜。
正如世上没有两粒相同的沙子，虽然每个企业可能销售类似的产品，但其核心价值观并不相同。例如，沃尔玛的核心价值观是超越顾客的期望；迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣；宝洁公司的核心价值观是追求一流的产品；惠普公司的核心价值观是尊重员工；远东控股的核心价值观是爱的价值观以及“和与灵”。
企业的核心价值观有助于品牌为顾客提供情感性和自我表现的价值。同样是快餐，很长一段时间麦当劳属于美国儿童，肯德基则属于美国卡车司机；同样是可乐，可口可乐属于传统与经典，百事可乐则属于“新一代的选择”；同样是商超，家乐福让老百姓觉得平价，沃尔玛让主妇买得心安。每个强势品牌因为拥有自己独特的核心价值观，而提升了品牌的竞争优势。
同样是咖啡，究竟是星巴克咖啡好喝，还是雀巢咖啡好喝？这个问题并不难回答。星巴克咖啡和雀巢咖啡的核心价值观截然不同。如果说星巴克的目标消费群体是那些收入较高的城市白领、商务人士的话，那么雀巢咖啡则拥有大量的学生客户群，他们用雀巢咖啡来应对考试、工作的巨大压力。两种咖啡都成为世界品牌，但两种咖啡铸就了不同的品牌价值观。
星巴克咖啡的核心价值观是“为客人煮好每一杯咖啡”，消费者无论走到哪儿，都能品尝到熟悉的口感一致的星巴克咖啡。星巴克不仅是消费者的餐饮伙伴，也成为了他们的“第三个办公地点”。
雀巢咖啡的核心价值观则是“味道好极了”，方便大众，主打产品是快捷的速溶咖啡，进入超市百货。但雀巢咖啡的母公司进行了大规模的品牌延伸，进入牛奶、调味品、饮用水等领域，不一而足。这种扩展造成了雀巢咖啡核心价值观的弱化，竞争力稀释。
答案最终出来了。确实，从口味上看，大多数人无从比较星巴克咖啡和雀巢咖啡的口感优劣。但这两个品牌卖的绝对不仅仅是咖啡，从核心价值观的竞争力来看，由于星巴克咖啡胜过雀巢咖啡，因此大部分人认为星巴克咖啡更好喝。
品牌指南
产品再相似，品牌的灵魂一定要不同。
3月18日避免船桨划向不同的方向
品牌感悟
预见和解决品牌与利益相关方之间的矛盾是品牌管理者的职责。品牌就像一条划行中的船，如果船桨方向不一，船会被不同的方向牵引，最终无法到达任何一个地方，这需要品牌价值观来管理这些冲突。
品牌分析
各个品牌利益相关方都有自身强烈的价值需求，这些需求有时相互联系，有时也相互冲突。
员工的需求在于激励、奖酬和工作满意度；消费者的需求在于好的产品、服务及性价比；股东的需求在于业绩、市值，股票的上涨；同业竞争者的需求在于公平公正的竞争环境；社会和政府的需求在于就业、税收及和谐稳定的环境。
事实上，这些品牌的利益相关方的需求很难统一。比如说，当投资者要求企业扩大市场规模、快速赢利、推动股价上涨时，消费者却认为品牌需要精耕细作，必须质量为先，利润增长为辅。面对这样的品牌利益诉求格局，企业家有时也莫衷一是。
要成功地管理利益相关方的各种需求，品牌领导者需要借助强有力的品牌价值观来团结并联合他们，在所有的利益相关方之间达成一致的品牌承诺。换句话说，使品牌价值观成为各利益相关方的共同关注点和交汇点。
丰田汽车是一个品牌利益需求管理失败的案例。过去，丰田汽车创造了丰田精益管理模式，成本管理和质量管理非常严格，打造了日本制造的品质。进入21世纪以来，丰田公司快速扩张，成为全球汽车老大的欲望难以扼制。
自2003年丰田汽车的销量超过福特后，争夺全球销量老大就成为丰田的“战争”。这一仗打了五年才初见结果，2008年丰田的全球销量首次超过通用，以897万辆的销量成为全球销量冠军，并一直保持到2010年。丰田似乎是赢得了“战争”。
但是成为全球第一后，丰田开始付出代价。2010年，丰田汽车的“刹车门”在美国引起巨大轰动，进而引发丰田品牌的全球质量危机事件。丰田质量事件有多种原因，但根本原因在于丰田公司在追求全球销量第一的过程中，对于品牌利益相关方的诉求并没有进行有效的管理。
丰田汽车公司社长丰田章男反省说：“丰田历来奉行的优先原则是：第一，安全；第二，质量；第三，产量。但是我们逐渐混淆了优先的顺序，以至于无法像从前一样停下脚步，仔细思考，做出改进，甚至没能坚守传统，悉心聆听消费者的声音。”
一直以来，丰田对于销量第一、规模扩大的追求，以及投资者对于企业业绩高速增长的需求，盖过了消费者对丰田品牌的质量、安全需求。一旦产能不断扩大，规模无节制地扩张，质量管理和监控滞后于规模扩张，迟早会出现质量事件。这次质量事件后，丰田品牌的声誉遭受重大打击，股价也一跌再跌，得不偿失。
品牌指南
管理和平衡好品牌利益相关方的诉求。
