阿玛尼主要采用了收购、兼并和授权合作的方式，实现了由服饰向其他相关领域的延伸。这是一种品牌资产的策略性使用。然而，当延伸到了酒店、糖果等跨度较大的领域时，品牌资管理和运营出现巨大的挑战。
我们很难想象，阿玛尼糖果会给品牌带来哪些作用。阿玛尼糖果好吃吗？它不会比专业糖果厂的糖果味道更好。吃阿玛尼糖果更能体现尊贵和价值吗？也许能，但是高端消费者在商务会谈或者休闲聚会时，不会天天抱着糖果吃。阿玛尼糖果能带来利润的大幅增加吗？也不会。
阿玛尼糖果只是单纯扩大了品类，满足了极少数消费者的需求。但是，糖果稀释了阿玛尼的品牌价值。因为跨界给品牌管理带来挑战，阿玛尼品牌延伸到了许多不同的领域，需要与不同品类的消费者互动，造成品牌风格和价值的差异，这削弱了而不是增强了品牌资产。
如果减掉阿玛尼的若干品牌延伸，会失去一些毫不相干的业务，得到的应是更强有力的阿玛尼服饰品牌竞争力，更强的品牌认知和更高的赢利能力。
品牌指南
谨慎推行相关领域的品牌延伸。
6月9日惠普的收购为何总是失败
品牌感悟
通过品牌并购来提升品牌价值并非一帆风顺。在进行品牌并购前，企业决策者应该多思考，并购对象能够给我们的品牌核心竞争力带来什么，以及并购是否真正能够提升我们的品牌价值。
品牌分析
2013年7月10日，IDC和Gartner双双发布行业数据——从发货量来看，2013年第二季度联想集团超越惠普，成为全球最大的PC（个人电脑）厂商。这一消息令业界对昔日的电脑龙头惠普公司的未来感到担忧。
现在提起惠普公司，大家想到的是它正在以惊人的速度衰退，一个重要原因在于它多年来的疯狂并购。近年来，惠普公司企图通过并购来实现公司的转型，但这一战略不断遭到现实的打击。
以前，惠普是计算机和打印机的品类代表，随着近十年来的成本上升，硬件竞争力不断下滑。惠普希望通过并购实现品牌转型，从IT硬件商转为IT服务商。
惠普试图通过收购一些“区别明显的相关业务”，以横向策略实现公司转型，开发与企业服务相关的新产品。在并购转型过程中，希望引入不同的文化，重塑惠普品牌价值和理念。然而，横向的公司和文化很难融合，人们找不到原来的惠普，也发现不了新的惠普。
惠普公司曾收购移动计算领域的Palm公司、云计算领域的Autonomy公司以及计算机服务领域的EDS公司，不过，收购的结果多是以失败而告终，这导致公司陷入财政危机。
为什么惠普的横向收购风险如此之大？原因是管理层战略方向不对，为转型而转型，为收购而收购。没有想好未来的现金流从哪儿来，盲目的收购自然会失败。
与此对应的是，苹果坚定走上了产品创新道路，通过持续创新开发了iPhone、iPad，给消费者带来了新的体验；IBM也是转型，但它放弃了个人电脑业务，转而为企业提供咨询服务，获得了新的发展；微软仍然坚守操作系统；谷歌是搜索的巨头。这些企业始终有自己的特色与优势，惠普与它们的差距就这样被拉开。
品牌资产的收购需要基于现有的优势基础之上，制定清晰的发展定位及战略。惠普的核心竞争力在于产品，惠普一直以来偏重硬件，是一家硬件为王的公司，其强大的PC和服务器产品在客户心中认知度较高。
品牌并购与否的重要标准是并购能否提升品牌核心竞争力，特别是核心产品和服务竞争力。在一系列并购过程中，惠普离传统的优势硬件越来越远，但是始终没有找到自己新的优势领域。这样的并购转型模糊了消费者的认知，品牌影响力不升反降。
因此，尽管目前PC利润越来越低，处于一个艰难的时期，但是，惠普还是应该在传统优势硬件产品基础上进行转型，发展IT服务，这才是一个稳健的路径。而不是冒险尝试新的陌生领域，提供一种大家并不了解的服务和产品去重新开拓新市场。
品牌感悟
品牌并购必须清晰定位，形成互补和叠加效应。
6月10日为什么要喝娃哈哈格瓦斯
品牌感悟
大小通吃的时代正在结束，当强势品牌资产延伸到其他细分领域市场时，定位要清晰，产品优势要突出一个“点”。否则不是做乘法，也不是做加法，而是在做减法，甚至是做除法，削弱了品牌资产。
品牌分析
娃哈哈是中国饮料的龙头企业，但是近几年来，娃哈哈少有热销新品问世。
娃哈哈稍早前推出的啤儿茶爽销量不大；2012年推出的启力功能性饮料，由于定位不清晰，在与红牛的较量中处于下风。宗庆后似乎有些着急，拥有强大的渠道和旺盛的市场，娃哈哈迫切需要一款新产品来引爆市场。2013年，他把目光对准格瓦斯这个竞争力较弱的品类市场。
娃哈哈切入格瓦斯市场有其合理性：一是强大的品牌资产；二是充足的广告预算；三是全面的渠道能力；四是竞争对手相对较弱。
但是，娃哈哈这次延伸面临老牌格瓦斯厂商秋林的激烈挑战——2013年6月28日，秋林公开叫板娃哈哈格瓦斯，发出官方微博——“拜托‘娃’，山寨也要认真点，兑点麦芽汁也敢叫格瓦斯？加点苹果汁也敢叫格瓦斯？套个琥珀色马甲也敢叫格瓦斯？格瓦斯不是啤儿……模仿，也请用心点！！！”
尽管秋林的微博有炒作营销之嫌，但它的攻击正好说明了娃哈哈格瓦斯与秋林格瓦斯的区别。秋林称自己才是中国最早的格瓦斯，制作工艺是面包发酵，而并不是高热量的麦芽勾兑。这些点中了娃哈哈格瓦斯的软肋——娃哈哈品牌和格瓦斯关联度较低。
首先是消费者定位问题。娃哈哈的消费群体主要以青少年为主，广告投放集中在“我是歌手”、“非诚勿扰”等热门节目，收视群体也主要是青少年群体。然而，格瓦斯的消费者年龄较大，是一个成熟稳重的消费群体，这两者形成对立。
第二是文化定位问题。格瓦斯在俄语的意思是“发酵”，是用面包干发酵酿制而成的液体，是俄国人心中的“国宝级饮料”。对中国市场而言，从文化影响力来说，俄罗斯文化相较于美国文化、德国文化和法国文化要弱一些。
青年人为什么喝可口可乐，因为体现一种美国自由的精神；为什么开宝马车，因为体现一种德国制作的精良；为什么要买法国的品牌，因为体现一种奢华概念。而消费者为什么要喝格瓦斯，很难在文化和价值诉求的共鸣上找到联系。
在许多中国青年人看来，俄罗斯是一个相对传统、落后的国家；而对他们的父辈来说，俄罗斯是一个伟大的国度，盛产文学和诗歌，还有格瓦斯。这就是消费者的文化认知差异。
最后是地域问题。哈尔滨与俄罗斯文化、经济和人文有着较深的渊源，而娃哈哈地处江南的杭州，缺少格瓦斯基因和血统。
所以，我们很难找到一个强力的理由来证明：人们为什么要喝娃哈哈格瓦斯。
品牌指南
找对新产品客户，才能实现品牌延伸。
6月11日打破“连”而不“锁”
品牌感悟
传统的加盟连锁往往是由品牌、批发商和零售商组成的大批发网络，不能垂直下沉到市场。这造成了品牌难以把握终端消费者的需求变化，导致品牌“连”而不“锁”的尴尬。
品牌分析
传统纺织服装业的发展模式属于典型的跑马圈地，一是打品牌，不计成本的广告投放；二是通过大批发模式，发展代理商，快速铺货，全国扩张，实现快速增长。
这一模式层级较多，一般由品牌、省级分销、市级分销、加盟商四个环节组成。对于品牌商而言，不直接对接终端市场，只要把货甩给代理商即可。
当市场好的时候，大批发模式可以快速推动销售增长；一旦遇到经济和行业下滑时，存货就会堆积如山，形成品牌“连”而不“锁”的困局。
作为服装行业的后起之秀，海澜之家走出了一条自己的品牌经营之路。海澜集团很低调，但是他创建的海澜之家品牌比较精细。
创建伊始，海澜之家品牌定位为“男人的衣柜”，致力于进行品牌营销，使其成为一个服装品牌、营销品牌、质量品牌、服务品牌等多种品牌复合经营的综合性品牌。
针对服装品牌“连”而不“锁”，仍然由地级代理或者省级代理的现状，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。
海澜之家的销售增长有三点原因。一是品牌定位三线城市。“让所有想穿西服的人都能穿上西服”，将时尚进行普及。市场主要集中在三线城市，这是一个市场空隙，同时成本较低。事实上，今天受互联网冲击最大的还是一线、二线服装实体店，可见当年海澜之家定位的前瞻性。
自2009年初至2011年末，“海澜之家”以三线城市为重点，在全国建立起了营销网络。门店数量从655家增长到1919家，最近三年年均复合增长率为43%，实现了渠道的下沉覆盖。
二是赊购的采购模式。一般服装企业都是占用下游经销商的货款，向上游付全款。但是，海澜之家有上游优势，把优惠条件向下游倾斜，通过赊购上游供应商的货，而给渠道商足够的利益。在这种模式下，下游门店有积极性加快销售，推动海澜之家迅猛扩张。
三是零售导向的设计模式。海澜之家与供应商联合开发新品，海澜之家掌握优质渠道资源和品牌，始终控制产品设计的主导权。这样既充分利用了供应商的设计资源，发挥了供应商的积极性，同时可以根据市场导向设计新品。
2013年以来，由于互联网购物的冲击，纺织服装行业受到了一定的影响，海澜之家的实体专卖店也不例外。如何降低成本、满足消费者最新需求，这给海澜之家的品牌经营提出了新的挑战。
品牌指南
加盟连锁，正从大批发转向精细化。
6月15日品牌组合战
品牌感悟
一个拳头只有五指合力，才有冲击力。“品牌组合”就是这样，首先要打造一个强势品牌，然后再通过不同类别品牌的组合，减少品牌短板，实现品牌合力，吸引人气。
品牌分析
品牌组合是指在品牌运营过程中选择品牌组合、联动策略的过程，以实现品牌互补。
品牌组合是品牌资产运营链条中的重要一环，可以满足不同的细分市场和客户需求，从而实现品牌利益的最大化。同时还可以规避经营风险，避免因为某一子品牌的经营不善而拖累整个公司。
提起百丽，大家会想起一句经典、响亮的广告词：百变女人，百变百丽。“百丽”取名自法语Belle（美人），在近几年来激烈的鞋业竞争中，百丽鞋业的品牌组合引人注目。
百丽实施了典型的“做多品牌”的品牌组合战略，拥有真美诗、思加图、百丽、他她、天美意、森达、GEOX、BATA等近二十个自有及代理品牌。在高峰期，百丽国际2011年鞋类收入185亿元，占中高档女鞋市场的40%。消费者在商场的鞋柜楼层看到的几十种女鞋品牌，其中绝大多数品牌属于百丽旗下。
百丽鞋业在起步阶段并没有采取品牌组合战略，而是首先聚焦其核心市场——女鞋市场，做强如百丽、他她这样的品牌。在此基础之上，发现创造新的细分市场，再来创牌占据更多的市场份额。例如，百丽建立了天美意品牌，以扩大休闲时尚领域的市场；在典雅风格的女鞋领域，百丽建立了思加图品牌。
与此同时，百丽还收购其他品牌，以最快速和直接的方式，实现品牌的优化组合。百丽在巩固女鞋市场的地位之后，将发展触角深入到了男鞋领域。之前的百丽只有FATO一个男鞋品牌，为了完善产品结构，百丽收购了以做男鞋见长的森达集团，使得百丽的国内市场占有率一举超过20%。
百丽鞋业品牌组合模式是“品牌组合+控制渠道”。一是通过自建品牌、收购品牌等扩充品牌组合，使得公司的各个品牌针对不同的消费群，覆盖了不同的细分市场；二是这种品牌组合并不意味着各个品牌之间的重叠，而是保持了各个品牌之间的品牌独立性和差异性；三是百丽抓住城市最繁华的地段、人流量最大的百货商场渠道，将旗下诸多品牌打包驻入，形成强大的品牌组合氛围。
2013年以来，受到行业竞争和成本费用增加的压力，特别是电子商务渠道的冲击，百丽销量增速和利润率都在不断收缩。
百丽品牌组合也需要不断革新和优化。一方面，在品牌上，要进一步对各个细分市场进行深耕细作，进行更加精细化的人群定位和品牌营销；另一方面，在渠道上进行调整，百丽需要进一步降低销售重心，提高三线城市的市场占有率。
品牌指南
细分客户，打好品牌组合战。
6月16日让品牌曲线“笑起来”
品牌感悟
纺织服装企业最大的挑战不是订单减少，而是订单趋势性转移。如果企业建立了强势品牌，占据微笑曲线的两端，无论订单转移到何处，品牌仍然是最大受益者。
品牌分析
微笑曲线理论来源于国际产业链分工模式。产品从生产到销售，必须经过市场调研、品牌创意、技术研发、组装加工、市场营销和售后服务等多个环节，这条产业链形成一个微笑曲线，品牌营销和研发环节处于产业链附加值两端，而制造生产环节处于最底端。
在当前的国际分工模式中，中国的纺织服装企业一直处于产业链的低端。品牌曲线总是不能“微笑”。所以中国纺织服装企业出现同质化，即价格低廉，没有品牌，缺少创新。
