价值观和文化是联想在中国的成功之道，在柳传志构建的联想文化和精神激励下，联想形成了攻无不克的“斯巴达克方阵”。
然而，联想并购IBM的个人电脑业务后，企业价值观和文化出现了分离。国际化后的联想不再团结，势力分割，存在联想系、IBM系、Dell系之间的对立，观念不一致，沟通不顺。这种价值观和文化的冲突导致运营效率低，产品战略的推出落后于竞争对手，整体的效率也难以提升。
这一切柳传志看在眼里，急在心上。“高层管理人员年年制定预算。但是，每当某个季度目标无法兑现时，他们就会降低期望。董事会目睹了多次管理层不能兑现承诺的例子。下属和经理也存在类似的情况。制定目标的时候，一方面，下属有时会提出过高或者过于夸大的目标，但是经理却不会说什么，因为他们担心这样会疏远员工；另一方面，有时候是经理给下属提出不切实际的目标，下属也不会说出来，为的是避免批评自己的老板。”柳传志接受媒体采访时说。
危机时刻，柳传志复出担任董事局主席，杨元庆担任CEO。在9人的领导团队中，除CEO杨元庆以外，有4个中国人和4个外国人。柳传志复出后，首先在高管团队中确立了联想公司文化和价值观——说到做到，尽心尽力。
这并不仅仅是一种口号，而是真正落实到管理中。当高管提出一个目标时，会仔细考虑，确切知道应该如何做才能达到这个目标。在对企业文化一致认同和强力执行下，联想的整合效率不断提升。
品牌指南
人力、文化和管理整合是品牌国际化并购的关键。
7月9日让“1+1>；；2”
品牌感悟
品牌并购要实现“1+1>；；2”并非易事。单一品牌结构对于并购整合进来的新品牌具有一种天然不友好的态度，虽然是不自觉的。它会试图改造新品牌并让它们归顺于主品牌，这是不当的举措。
品牌分析
迈克尔·波特对“《财富》500强”企业所做的研究表明，那些进行了品牌并购的企业，由于并购后不能很好地整合，在并购5年后，70%以上的企业又重新进行了拆分。
因此，如何确定品牌并购的战略目标，规划品牌结构，最终实现品牌并购“1+1>；；2”效应，实现品牌并购预期目标，就成为了品牌并购过程中的难题。
20世纪，索尼、丰田等制造业公司纷纷进入美国市场，展开国际化并购，获得了品牌国际化成功，这些案例值得今天的中国公司借鉴。
日本索尼公司成功并购哥伦比亚电影公司是品牌并购的一个典型案例。以制造业为根基的索尼公司在并购之初面临多个因素困扰，一是历史遗留的反日情绪，并购面临文化障碍；二是从制造业到文化娱乐业的跨界非专业领域并购，面临专业、技术和人才障碍；三是心理因素，哥伦比亚电影公司是美国影视文化的象征，商标是美国的自由女神像。当一个学生进入老师的国家，并购其标志性文化资产和品牌，美国人必然会感到不安和焦虑。因此，这一并购普遍不被外界看好。
正因为这些不利因素，在并购的过程中，索尼考虑到了新旧品牌对立及背后的文化整合，推行了稳健的并购融合战略——独立品牌战略。索尼克服阻碍，合理分配并购后各品牌的资源，让各品牌的核心价值诉求互不干扰和冲突，实现相互联系和补充。
第一，产业独立。并购后索尼保持哥伦比亚旗下各公司的名称、属性不变，将其作为完全不同于电子制造业务的独立产品线自主运作，不盲目进行品牌延伸。
第二，管理独立。索尼选择了保持被并购品牌哥伦比亚公司的独立性，明确了各自的资源流向，避免了内部消耗。
在此基础上，索尼指定霍华德·斯特林格接管索尼（美国）的管理工作，帮助索尼（美国）在电子和娱乐业之间建立一种全新的品牌价值链。通过相对分隔的品牌运营和整合，索尼借助品牌并购，实现了从制造业到娱乐产业的延伸，最终达到了“1+1>；；2”的效果。
更为关键的是，在两个品牌的整合过程中，索尼淡化自己的日本背景。通过媒体关系、公关传播等方式与美国政府、国会、竞争对手、消费者和公众进行沟通，使得品牌利益相关方相信并认同索尼的并购，会给他们带来新的价值，而不会吃掉美国这位老师。同时，索尼运用美式商业文化和思路管理公司，避免了品牌文化冲突，实现了不同品牌文化之间的嫁接和融合。
成功并购哥伦比亚公司对于索尼意义重大，使其从制造业涉足文化创意产业，推动了产业升级，这对今天举步维艰的日本家电企业来说是前瞻的一步。
品牌指南
扬长避短，制定正确的品牌并购融合战略。
7月10日接地气，不摆谱
品牌感悟
企业实施品牌全球化战略，应该坚持全球化与本土化的统一，重视当地文化和特殊因素对品牌的影响。既要仰望星空，又要学会脚踏实地。只有站在“全球化”的高度，拿出“本土化”接地气的态度，才能顺利推进品牌国际化。
品牌分析
品牌大师列维特提出了“思想要国际化，行动要本土化”的观点。“思想要国际化”是指公司要制定全球化战略，打造国际化品牌，从全球分工的视角安排生产与经营，扩大品牌在海外的影响力。
“行动要本土化”是强调品牌扩张要通晓并掌握本土市场的游戏规则，学习适应本土文化，了解当地消费者的消费需求，制定相应的本土化发展战略。
百胜餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，其在中国市场的品牌本土化战略值得借鉴。百胜的国际化战略符合“思想要国际化，行动要本土化”。用通俗的话说，品牌很国际，但是执行“接地气”、“不摆谱”，走进了中国老百姓。
与其他跨国公司比较，百胜品牌进入中国市场以来，始终贴近中国市场实际，摸准中国消费者的喜好，进行本土化创新。这种做法不像一些跨国公司品牌自以为产品好，“逼迫”消费者接受，或者高高在上，爱理不理。
百胜集团旗下的比萨连锁快餐企业必胜客，在对中国文化和消费者习惯进行了深入的调查和研究后，制定了“本土化”的经营和品牌策略。
一是原料本土化。原料本土化不仅增加了原料的新鲜度，同时节省了大量物流及采购成本，维持了价格优势。
二是产品本土化。必胜客是全球最大的比萨专卖连锁企业，进入中国市场后，针对中国消费者的需求，推出了一系列具有中国美食特色的比萨及面、饭等食品，将中国数千年的饮食文化与比萨相结合。改良后的必胜客比萨符合中国消费者的口味，同时又展现了一个国际品牌形象，这是很多跨国公司难以做到的。
三是人才本土化。只有中国人才能更了解中国人的情感和胃口。在中国，本土人才成为公司管理层的重要组成部分。
与此形成鲜明对比的是，一些法国汽车品牌的“摆谱行为”。在20世纪中国汽车市场刚兴起时，许多国际汽车公司纷纷进入中国，推出合资汽车品牌。但是一直以来，法系车品牌的口碑较为平常，市场占有率不高，在消费者认知中，始终处于二线甚至三线地位。
法方高管很不解地说：“我的技术好，品牌好，为什么中国人不认可。”确实，法系车的质量和技术处于世界一流，但是中国消费者有自己的偏好。与德系车相比，从车型的设计、新产品的推出到品牌理念的塑造，法系车似乎高高在上，一直没有摸到中国消费者的“痛点”。这就是两者最大的不同。
品牌指南
品牌国际化既要仰望星空，又要脚踏实地。
7月11日攘外必先安内
品牌感悟
品牌国际化不是“面子工程”，持续增长才是硬道理。打铁还需自身硬，要做国际化品牌，先要做本土优秀品牌。中国很多市场在全球都是最大的。先做好国内市场，然后进军国际市场，国际化循序渐进。
品牌分析
品牌国际化也有陷阱。如中国彩电领域中的TCL并购汤姆逊，汽车领域中的上汽集团收购韩国双龙等，由于技术、文化和管理等多种因素导致并购失败，交出了国际化的巨额学费。
这些失败的案例提示，在进行大规模的国际化并购之前，“打铁还需自身硬”，要经过长期的技术研发和生产制造积累，形成一个“铁胃”，最后吃掉对手。
我们曾与三一重工的高管交流了品牌国际化战略的问题。三一重工通过在中国工程领域持续多年的耕耘，不断抛出国际化的大手笔，成为中国品牌国际化一个独特的案例。
三一认为，一个品牌要先经过区域品牌、全国品牌历练，然后才能发展成为国际品牌。品牌要国际化先要做好本土化，首先要成为本土化的冠军。中国市场很大，只有在做好中国市场的基础上，才能大规模进军国际市场。如果连中国本土化市场都整合不好，在本土内不能和国际企业竞争，如何进军国际化？
1986年，三一的前身不过是一家地处湖南小山村，靠制造人造金刚石、特种材料等起家的焊接材料厂。在国内强劲的投资建设需求推动下，三一进入工程机械领域，在过去几年中实现了快速的发展。
在成为中国知名品牌后，三一继续探寻国际化的出路。三一国际化的路径和一般企业的国际化路径有较大的区别。首先是供应链的国际化，三一整合了世界顶级的原配件厂后，才开始到国外建厂，最后才是收购。
从2006年到2010年，三一陆续在印度、美国、德国和巴西投资建立了包含研发、生产和销售服务的四大海外产业园。在上述基础之上，2012年初，三一斥资3.24亿欧元收购了普茨迈斯特公司，随后又与国际起重机巨头奥地利帕尔菲格集团成立合资公司。至此，三一形成了“自主建厂、海外并购、成立合资公司”三驾马车并行的国际化格局。
尤其是在并购了象征着德国制造品质的普茨迈斯特品牌后，三一的品牌国际化实现了跨越式发展。收购后，普茨迈斯特的总部成为三一海外混凝土机械的新总部，普茨迈斯特将继续作为独立的高端品牌，保持高度独立的日常管理及运营。而长沙作为三一混凝土机械的国内总部，主要关注中国市场。
此举形成了三一国内与国际并举，既独立运营又协同作战的双核管理模式。三一总裁向文波坦言，如果只是出于财务性的并购，三一不会有兴趣。三一重工的这次出手，是一种国际化的战略性并购。
品牌指南
先国内后国际，品牌国际化并非一蹴而就。
7月15日先交朋友，再谈恋爱
品牌感悟
品牌国际化是一个过程，就像一对情侣在一起，不能一上来，还没有熟悉就谈恋爱（建厂），而要先交朋友（熟悉市场、建立办事处），待时机成熟后才结婚（并购）。
品牌分析
计划经济是“先建工厂，再找市场”的思维，但在企业国际化过程中，在“建厂”之前，要考虑这些问题：市场究竟在哪儿？企业能掌控或整合多少渠道资源？企业是否拥有足够的国际化人才？在这些问题思考清楚后，才知道工厂该不该建。
企业国际化在海外建设工厂，投资建设甚至进行并购都无可非议，但是要建立在对国际市场的全盘把握之上。盲目的扩张和投资不会给企业带来持续发展，只能导致企业国际化风险扩大。
在很多家电企业纷纷进行国际化并购时，格力电器显得非常稳健，格力的国际化一直以试探性的姿态逐步推进。一直以来，格力电器董事长董明珠对并购海外家电企业兴趣并不大，她认为这些被并购企业无论在技术上、产品上、品牌上还是管理上，都不能给格力带来好处，反而会成为拖累。
格力的品牌国际化遵循“先有市场，再建工厂”的原则。董明珠认为，格力先把产品出口到海外的一个国家，进行市场的试探性销售，然后观察这个国家对格力产品的接受程度以及市场容量，最后考虑是否在那里设厂，以及多大的规模才能赚钱。
格力电器自1998年进入巴西市场发展至今，一直奉行“先有市场，后有工厂”的原则。虽然最初一年只销售2000多台空调，但是每年的增幅很大。
在建立工厂之前，格力一直做好销售和服务工作，为消费者提供上乘质量的产品，提高品牌形象。在窗机统治巴西空调市场的时候，格力果断向当地经销商提供了1万套质量过硬的分体机空调，仅两个半月销售额就达300多万美元，从而一举成为巴西分体机空调市场的开拓者，树立了良好的品牌形象。
在确立质量过硬的品牌形象，熟悉市场情况之后，格力觉得恋爱谈得差不多了。考虑到当时巴西政府对进口家电征收60%的税率，格力正式向巴西抛出绣球，1999年决定在巴西建厂。
董明珠总结了这一经验——中国企业走出去能否成功，取决于是否能创造财富和利润，是否能持续获得消费者的认可。在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。
格力在海外建厂还遵偱一个原则，即不在发达国家建立工厂。董明珠认为，家电行业、空调行业属于劳动密集型的行业，国际一些大品牌都到中国来生产，格力不能逆势而为，从低成本转向高成本。格力并不会为了打知名度和广告而到发达国家去设厂，这样做无异于牺牲了企业的竞争优势。
品牌指南
先有市场，后建工厂，稳步推进品牌国际化。
7月16日“结婚”之前的三大约定
品牌感悟
任何一个国际并购都令人激动不已，但是品牌国际并购必须带来市场国际化、品牌国际化、技术国际化。如果这三个目的难以达到，品牌国际并购的风险就会放大。
