第八卷2“其安易持”：不是未来决策，而是目前决策的未来性
做企业要居安思危，永远为未来打算。
其安易持。
——《道德经》第六十四章
局面安定的时候容易维持。因此，在安定的时候，管理者一定要有一种危机情怀，自觉关注企业的命运。企业的战略规划并不涉及未来的决定，它所牵涉的只是目前决策的未来性。决策只发生在目前。战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是“我们今天必须为不确定的未来做哪些准备工作”。
德鲁克说：我们倾向于为未来做的某些事情进行计划。这可能很有趣，但是毫无用处。我们只有在目前才能作决策，但我们在作决策时却不能只是为了目前。最权宜、最机会主义的决策——且不说那种根本不作决定的决策了——如果不说是永久地和无可挽回地承担责任的话，也会使我们在今后一个长时期内承担责任。
2000年，华为以全年销售额152亿元，利润29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非却大谈危机和失败，写给全体员工的《华为的冬天》中，大谈华为离破产不到半年。任正非的“冬天”一过就是八年。
2007年年报显示，华为销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前五强，华为已经毫无悬念地跻身于全球电信设备商“一线”阵营。似乎应该是庆功的时刻，任正非却在华为公司喊出了“冬天论”，而这已经是任正非在第三次警告“冬天”。在给华为EMT(核心管理层)及部分产品线高管的一封邮件中，任正非转发了美国《财富》发表的一篇名为《思科准备过冬》的短文，并郑重地对此文写下按语：
“思科的今天，就是我们的明天。当然我不是在激励人们，而是在警示人们，他们比我们更感知市场竞争的艰难与残酷。思科比我们聪明，他们对未来的困难，早一些采取了措施，而我们比较麻木而已。危机的到来是不知不觉的，现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。”
为了强化员工的危机意识，任正非甚至将这一点纳入企业的发展规划中。例如在1998年出台的《华为基本法》中，就有这样的内容：为了使华为成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
这一观点在讨论会上曾引起了激烈的争论，当时多数人认为：信息服务可以促进企业有形产品的销售，并且发展空间巨大，华为没有必要限制自己潜在的发展机会。
任正非却认为华为把自己的目标定位成一个设备供应商，华为绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。
之所以不进入信息服务业，是因为自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，久而久之就会淡化“优良服务是企业的生命”这一理念。有问题互相推诿，这样的企业必死无疑。在国外经常会有参与电信私营化的机会，华为均没有参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品性能做到最好，质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售出去。这是置之死地而后生，这样会使华为内部机制永远处于激活状态，也会把华为逼成一流的设备供应商。
通过《华为基本法》，任正非将危机意识融入华为的企业文化中，让员工无时无刻都能感受到一种山雨欲来的紧张气氛；引导员工不要只看着国内，而要向国际竞争对手看齐，从而达到遏制部分员工和管理人员因公司高速成长而滋生的盲目乐观情绪。
孟子曾说过“生于忧患，死于安乐”，这是对治国者的劝告，经营企业也是一样。任正非正是在“易持”的安定局面中，用这样的思想找到了企业发展的根本目的：企业要一直活下去，不要死掉。而这就需要长存危机意识，企业在经营管理过程中，可能发生各种各样的危机，在面对各种不确定性的危机时，管理者将何去何从？显然，解决任何危机最好的方法就是预防危机，所以，经常“杞人忧天”也未尝不可。
